國有企業市場化選聘職業經理人“留用難”問題研究

劉新明

(職業經理研究中心，北京 100037)

市場化選聘經理層成員是落實董事會職權的重要舉措，對于完善法人治理結構、建立健全現代企業制度、增強國有企業的創新能力和經濟活力具有重要意義。當前，這項工作還處于探索階段，企業從外部引進的職業經理人普遍存在著“融入難” “留用難”的問題。不少企業求賢若渴，花了很大的成本，好不容易招聘到比較理想的人選，卻發現職業經理人入職后不能發揮預想的作用，最后往往只能主動或被動離職，造成兩敗俱傷的后果。解決“留用難”的問題，使職業經理人真正發揮作用，是市場化選聘職業經理人成功的關鍵。本文在調研多家國有企業的基礎上，結合文獻資料，對該問題進行了分析，并提出相應對策。

1 調研概況

本研究共選擇7家國有企業進行調研。這7家企業均在近五六年內實施過職業經理人市場化選聘，運行過一段時間，對市場化選聘的效果有一定的結論。并且這些企業均在當地有一定影響力，實施市場化選聘的做法有一定的典型性。

7家國有企業分布在四個省，主行業包括金融、工業生產和物流運輸三類，均處于充分競爭領域。其中有5家企業屬于第一次開展職業經理人市場化選聘，另外2家企業曾進行過多次嘗試。這些企業基本都遇到了職業經理人履職困難的問題，只有個別企業達到了企業和職業經理人雙方均滿意的理想效果。

本研究資料主要來源于訪談、企業內部資料、企業公開資料及相關文獻。為了保證數據的可靠性，提升研究的信度和效度，在訪談時盡可能地涵蓋了董事會成員、黨委成員、人力資源部門主要負責人以及職業經理人等多個群體成員。

2 “留用難”原因分析

2.1 公司治理不完善導致授權不足

在出現職業經理人履職效果不佳的企業中幾乎全部都提到了對職業經理人授權不足的問題。而個別選聘成功的企業則把充分授權作為重要的成功因素。按照現代企業制度的要求，公司的股東會、董事會、監事會和經理層之間是協調配合和有效制衡的關系，依照公司章程各司其職，形成有效的公司治理架構。從理論上來講，各個治理層面的職責和定位是清晰的。然而實際上，很多企業存在著各層治理主體權力邊界不清晰的問題，經理層沒有獲得足夠的授權，很難體現其作為專業經營管理人員的作用。具體有三個方面的表現：其一，用人權不足。很多企業的職業經理人沒有選人權，也缺乏績效考核與分配權，導致其影響力不足，即便下屬或相關部門拒絕執行任務，也無法采取有效的管理手段。其二，業務經營權不足。很多企業的職業經理人的業務經營權非常有限，大小事項都需要層層審批，很難發揮其專業優勢。其三，財權不足。這項權利與經營權不足也有密切關系，過多的限制會影響職業經理人的經營管理活動。權力是管理者的基本需要，授權不足不僅阻礙職業經理人專業能力的發揮，還會降低自我價值感，不利于其內在動力的激發。這些因素最終可能導致職業經理人滿意度下降甚至直接離職。

授權不足的現象背后存在著深層的原因。職業經理人本身是企業所有權和經營權分離的產物，與企業所有者形成典型的委托代理關系。國有企業是特殊法人，由于國有資本所有者缺位，國有企業股權控制權仍不明確等原因，導致國有企業委托代理關系復雜和代理鏈過長等。相對于“全民股東”，政府監管機構和企業董事會既是委托人又是代理人。這種復雜的代理關系會加重信息不對稱的程度，在缺乏有效的制衡與監督機制的背景下，各層級產生機會主義行為的可能性加大。這樣，所有者缺位、委托代理關系復雜、監督機制不完善等原因會放大各層級之間的不信任程度，直接導致授權不足。首先，政府監管機構對于企業董事會的授權不足。目前國有企業改革的重要任務之一是落實董事會的職權，此項改革仍在進行之中。同樣地，董事會對經理層的授權也不足。正如訪談中有位董事會成員所提到的：要授權，實在不放心；不授權，職業經理人又無法發揮作用。

2.2 考核方面存在雙軌制以及目標值確定等多重難題

目前國有企業高管隊伍存在組織部任命和市場化選聘等不同來源。相應地，對不同來源高管的考核也是雙軌制的。對于市場化選聘而來的職業經理人的考核，主要以業績為導向。如果業績目標完成不理想，會直接影響績效薪酬；低于一定標準，企業就可能直接啟動退出機制，職業經理人會面臨下課的風險。而對于組織任命的董事會成員來說，更看重的是合規性，企業只要不出現大的風險、事故，他們一般不會因為企業的經營狀況不良而被撤職，其薪酬受國家政策的限制，與企業的經營業績沒有太大的關聯。這樣，董事會和經理層成員一個求穩健，一個求業績，目標不一致，對風險的偏好也不一致，在實際經營中很容易出現分歧和矛盾，難以形成合力。比如，一個投資項目，經理層認為能做，董事長認為有風險，由于董事長具有一票否決權，只能放棄該項目。但到了考核的時候，業績達不到標準，經理層就需要承擔后果。權責不對等很容易使職業經理人產生不公平感。

對職業經理人的考核是國有企業改革的重點任務，尚在探索過程中。很多企業在考核指標以及目標值的確定過程中都存在問題，其中目標值的確定尤為困難。其一，考核指標設置不夠科學合理。目前對職業經理人的考核普遍注重當期利益，核心是利潤指標。這樣的考核導向使職業經理人疲于應對當期考核，無暇顧及企業長遠發展，甚至出現短期行為，最終給企業造成損失。其二，考核目標難以實現有效的激勵作用，這是企業考核過程中普遍存在的難點。目標值過高或過低都不利于激發職業經理人的積極性。很多企業在確定目標值的時候主要基于歷史業績，提出的是絕對值(如投資收益率10%)，這樣的考核目標在市場波動大的時候容易出現較大偏差。還有些企業，由地方政府根據地區整體發展目標向下分配考核目標，與企業實際經營狀況關聯程度很低。其三，考核目標制定過程缺乏職業經理人的參與。調查過程中發現，不論是當地政府層層下達，還是企業董事會上報國資委的方式，在考核目標確定的過程中，很少有企業讓經理層參與其中，導致他們對考核目標的認同感低。

2.3 薪酬差異以及結構單一等多種問題造成激勵效果不佳

首先，薪酬水平的差異帶來的矛盾。目前大多數推行職業經理人市場化選聘的企業都采用了市場化薪酬或差異化薪酬。相對體制內的高管而言，職業經理人的薪酬有較大的提升。這種薪酬的雙軌制會造成很多矛盾。體制內的高管很容易心理失衡，難以接受“空降”的職業經理人。表現為他們對職業經理人配合度不高甚至不予配合等。在這種情況下，職業經理人很難施展手腳。其次，從職業經理人的角度來看，他們覺得完成任務的難度大，達不到既定考核目標，就只能拿到很低的基本薪酬，甚至直接下課走人，他們也會覺得心理不平衡。從客觀上來說，國有企業的職業經理人薪酬雖然相對內部高管算是高薪酬，但相對民企和外企，薪酬水平整體仍然偏低，也就是說激勵水平是不足的。如果再加上企業環境對職業經理人的履職不利，極易造成人才流失。

除了薪酬激勵水平方面的問題外，還普遍存在薪酬結構單一、缺乏中長期激勵的狀況。大多企業職業經理人的薪酬結構只有基本薪酬、績效薪酬和任期激勵三個部分。有些企業甚至只有基薪和年度績效薪，更是缺乏其他方式的中長期激勵形式。雖然相關的政策已經逐步放開，但從實際情況看，實施中長期激勵的國有企業仍是少數。很多企業一方面認為職業經理人只注重短期目標，不敢信任并賦予其職權，另一方面又只注重短期經濟利益的考核，沒有通過設定中長期激勵方式引導職業經理人關注企業的長期發展。這樣的結果只能是陷入短期利益與不信任的惡性循環之中，對職業經理人的積極性產生極大的傷害。

3 對策與建議

3.1 優化公司治理，促進職業經理人更好地發揮作用

解決職業經理人授權不足問題的核心措施是優化公司治理，具體措施包括以下五點。

其一，實行混合所有制改革，并允許非公有經濟股東參與公司治理。通過非國有股東派駐董事等方式，強化權力制衡，優化公司治理。其二，加強董事會建設，實現專業化和多元化。董事會作為公司戰略決策機構，需要有專業能力引領企業的發展方向，也需要有專業能力管理經理層，因此在制定董事的人選標準時，不僅要看其政治素質，還應重點加強企業經營管理經驗和能力要求。同時，建立外部董事和獨立董事制度，完善董事會的結構。通過這些措施保證董事會決策的科學性和合理性，使其更容易被職業經理人認可，增加管理的順暢度。其三，落實董事會職權，包括依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權力。只有董事會的職權得到保證，才有可能使職業經理人得到充分授權。其四，建立黨委會、董事會、監事會和經理層的權責清單，建立起“各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡”的公司治理機制，使經理層的經營自主權不被干涉，發揮其專業經營管理的作用。其五，通過經理層黨員和黨委會交叉任職或經理層列席黨委會的方式改善各治理層之間的溝通和決策模式。

3.2 通過多種措施提升考核的科學性和有效性

針對組織任命高管和市場化選聘職業經理人考核雙軌制的問題，在政策沒有突破的情況下，建議企業先在二級子公司及以下實行包括董事會在內的高管團隊全體的市場化管理，盡量減少雙軌制考核帶來的矛盾，降低職業經理人融入的難度。當然，從長遠來看，在外部董事制度健全、公司治理機制更加有效的情況下，降低內部董事的行政化色彩，使其考核和激勵適度向市場化靠攏，不失為促進決策層和執行層目標更加一致的有效辦法。

在考核指標設定方面，不僅要看利潤指標，還應將成長指標以及經營質量指標納入考核體系，綜合考察其經營業績。除了財務指標，還應適度加大其產品質量、研發投入、創新、人才培養等方面的考核權重。在確定考核目標值時，既要考慮企業的發展狀況、經營預算和歷史業績，也要考慮行業發展狀況，將絕對目標值(具體數值)與相對指標(行業排名)相結合，使目標值科學合理。在行業普遍經營困難或者相反的情況下，相對指標可以在一定程度上排除行業狀況的影響，相對客觀地反映出職業經理人的實際貢獻。

在考核目標的制定程序方面，不能僅僅從上往下安排任務，還要有自下而上的反饋。代表產權方的政府部門需適度考慮企業的經營狀況，尊重企業的經營預算；企業董事會事先征求經理人的意見，通過良性的信息反饋模式，使目標制定更加科學合理。

3.3 通過整體激勵體系設計提升激勵的效果

其一，提升職業經理人的薪酬水平，在考核目標參照行業相對排名、實現行業對標的同時，將其薪酬與行業對標，真正體現市場化薪酬，增加國有企業對人才的吸引力，降低人才流失率。在提升薪酬水平的同時，可以增大職業經理人績效薪酬的比例，并通過剛性兌現使其薪酬水平直接反映其對企業的貢獻，以降低其他高管的不平衡感。其二，建議對實行市場化選聘職業經理人的企業給予工資單列的政策，以免在工資總額受限的情況下，引入薪酬較高的職業經理人后，擠占其他高管的薪酬，加劇不平衡感。其三，加強中長期激勵措施。實行超額利潤分享、股票期權、限制性股票等多種激勵手段，并采取配套的行權規定和追索扣回制度，使激勵真正起到激發正向行為和約束負向行為的作用。其四，除了物質方面的激勵外，還應重視隱性激勵的作用，比如聲譽、信任、認可等，通過對職業經理人予以信任和授權，激發其成就動機和主觀能動性，與物質激勵共同發揮激勵作用。

4 結語

本文主要采用企業調研的方式，分析了職業經理人“留用難”的問題原因，并給出了相應的對策和建議。由于研究水平和樣本量有限等因素，對問題的研究還不夠深入，有些結論能否推廣也需要進一步驗證。除上述內容以外，在調研過程中不少企業也提到了企業文化、市場化選聘崗位特點等因素對于職業經理人履職情況的影響。將來可以針對這些因素進行專門研究，以獲得更加全面的信息，幫助國有企業在職業經理人市場化選聘的過程中取得更好的效果。