企業內部審計“兩統籌”長效機制研究
——以S保險公司為例

葉陳剛 劉怡然 張健/對外經濟貿易大學

現階段，審計工作面臨“有限的審計資源與日益增加的審計項目”“低效的審計方式與不斷加重的審計任務”等矛盾。2019年4月，國家審計署提出“兩統籌”概念，即做好審計項目、審計組織方式統籌，從而更好、更有效地發揮審計的監督作用。雖然“兩統籌”概念是針對審計機關開展政府審計所提出的工作要求，但因其具有廣泛的適用性，“兩統籌”在企業內部審計領域仍具有應用價值。如何長效地做好審計項目和審計組織方式“兩統籌”，是各企業當前和今后所必須面對的課題。

一、內部審計“兩統籌”

所謂“兩統籌”是要做好審計項目、審計組織方式統籌［1］。在審計項目統籌方面，是立足審計項目層面，評估不同項目的審計風險，做好科學的審計項目安排，統籌協調內部審計證據共享，加強項目與項目之間的銜接，從而減少審計流程重復，審計資源浪費，節約企業內部審計成本［2］。通過合理調配審計人員和審計費用，努力做到審計項目全覆蓋，審計風險全覆蓋。在組織方式統籌方面，是立足審計工作的組織方法層面，審計現場辦公與非現場辦公相結合，優化企業審計管理模式，創新企業內部審計工具。與傳統線下組織模式相比，企業內部搭建數字審計平臺，將降低內部審計證據獲取成本，方便內部審計成員間信息共享，充分結合現場審計與非現場審計，高效完成審計工作［3］。

二、企業內部審計“兩統籌”長效機制的構建方法

（一）內部審計“項目統籌”

構建內部審計項目“統籌”長效機制需要從管控模式、項目融合和風險評估三個路徑予以全面、持續地推動。

1.“管控模式”推動

“管控模式”是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。對于內部審計來講，由于大部分企業內部審計是作為一個獨立部門運作，所以“內部審計管控模式”即為內部審計總部對下屬內部審計區域中心、分部、二級部等機構基于集分權程度不同而形成的管控策略［4］。

以保險行業為例，當前我國保險公司絕大多數將自身定位為全國性保險公司，即發展目標和市場方向是全國性的，而不是區域性的。這就導致保險公司在全國擁有眾多分支機構，而眾多分支機構都會下設內部審計部門，因此要從審計項目的管控模式出發，統籌協調企業全國性、區域性內部審計項目。

2.項目融合推動

項目融合是在制定年度審計計劃時，充分考慮各類項目（常規審計項目、任中經濟責任審計項目、離任經濟責任審計項目和專項審計項目等）的審計時間、審計范圍和審計人力，在全覆蓋的基礎上合理地分配審計資源［5］。

企業內部審計項目的完成情況是考核內部審計工作“量”的指標。在任務指標上，體現為內審項目覆蓋率，即公司內部審計當年完成的項目數與公司全部機構數量之比。項目融合的意義在于提高審計效率，提高內審項目覆蓋率。內審部門基于績效考慮，需要積極推動項目融合的實現，從而構建項目統籌的長效機制。

3.風險評估推動

開展審計工作需要風險評估，而制定審計項目計劃仍需要風險評估以保證審計資源的合理分配［6］。對于集團化、多元化企業，被審單位在經營管理過程中所面臨的風險各不相同，例如，被審單位是否受到政府監管部門的專項檢查，是否被檢查發現重大風險；被審單位是否發生過重大案件并遭受損失；被審單位以前年度經營業績在全部分支機構中的排名情況。以上情況均需內審部門在制定審計項目計劃時充分考慮，合理確定被審單位風險等級，以“風險導向”統籌規劃內審項目，從而推動風險評估這一長效機制的構建。

（二）內部審計“組織方式統籌”

構建內部審計組織方式“統籌”長效機制需要構建審計線上平臺或系統，研發和應用信息化審計工具，搭建現場審計與非現場審計相結合的內審組織方式。

1.構建審計平臺

內部審計線上平臺的構建是實現現場審計與非現場審計相結合的內審組織方式的基礎。審計平臺的構建是審計工作由線下轉到線上的第一步，也是絕大多數企業當前開展審計信息化建設的主要工作。由于審計信息化建設是政府審計、內部審計、社會審計均在積極推進的重要工作，所以構建審計平臺這一工作從企業積極推動的層面是易于實現的，也是各企業內審部門創新組織方式、積極推進非現場審計工作的主要路徑［7］。

2.研發審計工具

研發審計工具，特別是研發和應用智能化審計工具，是內審組織方式“統籌”的重點與難點，需要內審團隊從明確審計需求、研發審計工具和應用審計工具等多方面持續推進。一些企業基于成本效益原則，認為智能化審計工作的研發成本超過審計收益，從而在推動研發審計工具這一路徑上停滯不前。從短期看，研發智能審計工具成本支出大，短時間無法使審計效率和質量大幅提升。但從長期看，長效地推動智能審計工具的研發，將從實質上推動內審組織方式的轉變，實現非現場審計為主、現場審計為輔的高效和高質量的內審組織方式創新。

三、S 公司內部審計“兩統籌”存在的問題

（一）S公司簡介

S保險公司成立于2005年，是全國性大型保險集團公司，是中國目前僅有的十二家保險集團公司之一，也是中國保險業的典型代表。旗下擁有S財產保險公司、S人壽保險公司等多家專業子公司。S產險多年穩居中國產險公司排名（按營業收入排名）前十，S 人壽多年位列中國壽險公司排名（按營業收入排名）前二十。在組織類型上，S 公司屬于集團化、多元化、嚴監管企業，因此適用于“兩統籌”的審計理念。

2010 年前，S保險公司的內部審計工作由S產險、S 人壽等子公司獨立開展。2010 年，S 保險公司成立審計部門，負責內部審計工作。成立至今，S 保險公司審計部逐步搭建起“集團管控、獨立客觀、集中管理、下查一級”的審計管理體系。部門通過不斷完善架構體系、規范項目管理流程、強化審計團隊建設，不斷深入推進審計科技創新工作，努力提高審計效率和效果，為S保險公司持續、健康、穩定發展發揮了重要的保障作用。

（二）S 公司內部審計“項目統籌”存在的問題

1.內審權限未集中統一

在2005 年至2010 年期間，S 保險公司未實現內部審計管理權限的集中統一，S產險和S人壽由各自的內部審計部門承擔內部審計工作。集團對內審工作沒有統一控制，不便于集團總部和區域化中心式的總分管理，不便于統籌集團內的審計人力資源，更重要的是，分部進行自我內部審計無法體現內部審計工作的獨立性。

2.各類項目未合并統籌

2010年集團審計部剛剛成立，S保險公司的常規審計項目、任中審計項目、離任審計項目和專項審計項目沒有按照“合并”的思路進行統籌，在年初編制全年審計項目計劃時，未考慮各類項目“合并”開展的可能性，導致重復性進入被審單位開展現場工作的情況時有發生。重復性進入審計現場，既浪費審計人力資源和審計成本，也對被審單位日常經營造成一定影響。

3.項目風險未有效分類

S 保險公司下屬幾百家分支機構，各分支機構存在的問題和風險不同，有的分支機構經營管理良好，有的分支機構業績較差。如果分配同樣的人力資源、審計成本和時間成本去完成對各分支機構的審計，內審工作顯然是低效的。2010 年集團審計部剛成立時，部門在制定年度審計計劃時未充分考慮各分支機構的風險等級，既沒有形成一套量化的評估體系，也沒有從定性角度評估各分支機構的風險。導致內審項目資料的浪費，未能有效統籌。

（三）S 公司內部審計“組織方式統籌”存在的問題

傳統的內部審計組織方式，是項目現場負責人帶領內部審計項目團隊，進駐被審單位辦公地點，通過各種審計程序實地獲取審計證據并得出審計結論，出具內部審計報告的過程。S 保險公司最初采用的是傳統內部審計組織方式，主要存在以下三點問題。

1.線下組織，規范性差

S 保險公司審計部成立之初，沒有內審信息化系統，審計組織方式為線下審計，僅通過辦公軟件實現審計證據、底稿、報告等資料的電子化。內審平臺是內部審計線上化、非現場化的載體和基礎。由于沒有內審平臺，部門開展內審項目所執行的程序、所編制的底稿均無法實現部門內的統一性和規范性，這將導致資料格式混亂、查找困難，不利于審計信息在S保險公司內部傳遞使用。

2.現場為主，精確性低

集團審計部成立初期，由于無法實現業務數據的自動化、智能化分析，全部內審項目以現場審計工作為主，幾乎沒有非現場審計工作。這種僅依靠現場收集資料，再開展審計的方式，無法實現審前聚焦被審單位風險點，無法確定審計重點，導致現場審計過程中，各業務流程全面鋪開審計，既浪費有限的審計人力資源，也浪費寶貴的現場審計時間。

3.缺少工具，效率低下

S保險公司在2010年審計業務量還較少，審計電子化工具是Excel 等辦公基礎軟件。隨著保險行業的發展，S 保險公司業務數據呈爆發式增長，僅靠抽樣的方法越來越無法把控審計風險。缺少高效的智能化數據分析系統，使得內審效率低下，內審質量也無法滿足集團對部門的要求和期望。

四、S 公司內部審計的“兩統籌”長效機制的構建方法

（一）“統籌”內部審計項目

1.統一內部審計權限

企業集團一般在集團公司和子公司均設立內部審計機構。在2005 年至2010 年期間，S 保險公司的S 產險和S 人壽有各自的內部審計部門承擔內部審計工作。2010年，S保險公司對內部審計組織架構進行了大幅度統籌整合，撤銷S 產險、S 人壽等子公司內部審計部門，子公司內部審計部門上收至集團，成立集團內部審計部門，統一管理內部審計隊伍、組織開展各類內部審計工作。子公司內部審計部門統一上收至集團的原因主要是：便于集團總部和區域化中心式管理，便于統籌內部審計人力資源，更體現內部審計工作的獨立性。

2.協調內部審計項目

內部審計項目根據項目類型大致可分為常規審計項目、任中審計項目、離任審計項目和專項審計項目。不同類型內部審計項目側重點不同、關注風險點不同。內部審計部門要按項目類型統籌規劃好全部項目。具體統籌方法如下。

（1）常規審計統籌

常規審計是S保險公司審計部內部審計項目最重要的組成部分，數量最多，重要性最強。S保險公司審計部對產險、壽險子公司的二級機構一直維持100%全覆蓋，對三級機構維持在60%的覆蓋率。統籌方法是將全部二級機構內部審計任務劃分至四大區域審計中心。對于三級機構，按照本文“針對風險統籌項目”部分所述，篩選出當年計劃開展的三級機構項目，并使三級機構常規審計覆蓋率達到60%。

（2）任中審計統籌

任中審計是按照規定的間隔期限，對在任董事和高級管理人員，進行經營管理活動階段性檢查的審計項目。對于任中審計，集團審計部區分保險業務與非保險業務，對兩種審計項目進行統籌，減少交叉審計。將任中審計與常規審計統籌，減少重復審計。

（3）離任審計統籌

離任審計的發起是由保險或非保險子公司的人力資源部，將《離任審計通知單》發送至集團審計部審計管理處。審計管理處收到《離任審計通知單》后，首先按保險與非保險原則統籌分配離任審計工作，之后，審計管理處將常規審計與離任審計統籌，即視該高管所在機構當年是否已開展常規審計而決定離任審計是單獨立項還是合并立項。對于離任審計的統籌，集團審計部采用同任中審計一樣的統籌方式，即按保險與非保險統籌和離任審計與常規審計統籌。

（4）專項審計統籌

專項審計是針對業務特別有風險、重大案件、監管檢查、信訪舉報等所開展的專項內部審計項目。專項審計一般不與上述三類審計進行統籌合并開展，但專項審計過程中發現的風險隱患、重大問題等可以作為重要的風險線索和依據，有助于項目風險維度的統籌工作。

3.統籌管理風險項目

根據內部考核規定，S 保險公司的二級機構需要常規審計100%覆蓋，三級機構60%覆蓋。由于二級機構、三級機構眾多，因此內部審計部門要針對審計項目風險進行評估分類，統籌協調審計資源。具體步驟如下。

首先，評估審計風險。以二級機構為評估對象（包括二級機構轄內的三級機構），對二級機構歷次發現的“紅黃藍”各類審計問題進行統計分析，計算各二級機構各類問題的平均值，作為基準值。審計問題風險分類見表1。

表1 S公司內部審計風險分類

其次，分配審計資源。針對“深紅類”“淺紅類”“黃類”問題二級機構進行重點關注，分派更多審計人員和審計時間；對“藍類”以及無問題二級機構減少關注；對無問題三級機構采用抽查形式進行審計。

（二）“統籌”內部組織方式

1.調整組織結構

2010年后，S保險公司針對審計組織結構進行了如下調整。

（1）集團審計總部組織結構

S 保險公司審計部本部下設六個處室和一個非保險審計部（二級部）。本部處室分別為綜合處（負責部門行政、財務、人事管理）、監察室（負責重大案件調查和追責）、審計管理處（負責審計制度、項目、程序和質檢管理）、IT 審計處（負責內審平臺建設和內審智能化創新）、理賠監察處（負責理賠專項審計）、普惠金融審計處（負責普惠金融板塊審計）。非保險審計部下設三個處室，即金融審計處、不動產審計處和醫療健康審計處，分別負責對應的金融投資、不動產投資和醫療養老投資板塊的審計。

（2）區域中心和分部組織結構

集團審計部下設東西南北四個區域審計中心（二級部），四個區域中心在中心本部分別設立產險審計處和壽險審計處，并分別在轄區內省會城市建立共計21個地區審計分部。

區域審計中心下轄的產險審計處和壽險審計處負責協調組織和參與本區產、壽險各類審計項目，下轄地區審計分部負責轄區內三級、四級機構常規審計、高管任中和離任審計、專項審計、完成當地監管機構要求開展的各項工作并根據安排完成本區其他項目。

2.構建審計科技信息平臺

“審計科技平臺”于2011年底上線，是S保險公司審計部成立后研發上線的第一個平臺，其在項目管理、過程管理、信息管理、質量控制、處罰申訴管理等方面逐步滲入了系統化管理的工具和手段，將全部項目過程管理、程序規范化編制、底稿錄入、審計資料歸集、審計質量控制復核、人員處罰管理線上平臺化、規范化，“審計科技平臺”雖然嚴格意義上還未實現大數據審計，但它構建了初始化的審計平臺，完成了從電子化審計到審計平臺的過渡。

2016年，審計數據集市項目上線。審計數據集市是基于傳統審計經驗與大數據技術相結合的方式，統一加工目標數據，集中處理數據需求，并建設數據展現層，提供不同維度定義展現、數據挖掘分析、個性化定制等功能模塊，實現從抽樣審計到全樣審計、手工化到自動化、分散性到聚合化、現場審計為主到非現場審計為主的轉變。

“審計智能平臺”于2017 年正式啟動，將數據分析及數據挖掘有效融入審計工作，實現“審計科技平臺”、數據采集與監測、審計數據集市等功能的全面融合與升級，建立一套涵蓋審計項目全流程、審計分析智能關聯、審計工具交叉勾稽、程序關聯分析、理賠監察功能在內的全面智能化管理平臺。“審計智能平臺”分為6大核心功能模塊，包括：人工智能中心、審計項目中心、舉報監察中心、數據資源中心、智能分析中心和綜合服務中心。

2018年審計部進一步引入大數據、知識圖譜等技術，以車險團伙欺詐為切入點，研發了“智能應用1號——智能關系網絡分析平臺”（以下簡稱“智能應用1號”），重點解決當前最需要突破的虛假理賠重大風險點。“智能應用1 號”包括案件智能推送、案件智能分析、關系網絡偵測、風險地圖展示等功能，其核心是智能關系網絡核心模型，該模型采用“算法+規則”方式構建。

“智能應用2號——OCR發票智能稽查系統”（以下簡稱“智能應用2 號”）于2020 年初上線，通過對報銷發票進行OCR 圖像識別，應用智能算法，實現風險聚焦和成本節約，填補費用風控領域的技術空白。“智能應用2 號”包括發票識別、風險模型、多維挖掘三個模塊。發票識別模塊已支持增值稅專用發票、普通發票、電子發票和火車票的OCR 識別，審計人員只需將發票圖片上傳到“智能應用2 號”，即能從被審單位全部報銷中立即定位到具體的報銷單。風險模型包括費用模型和發票模型，費用模型已根據歷年來的審計經驗，定義了鎖定風險的規則，如年末集中5千元以上的報銷等；發票模型同樣根據審計檢查經驗，設置若干檢查規則，如節假日報銷交通費等。多維挖掘模塊包含46 個維度，可以極大提升費用風險靶向數據定位的精準度。

五、S 公司內部審計的“兩統籌”長效機制的實施效果

（一）權限集中，安排審計工作

圖1 S公司智能審計發展

內部審計項目統籌的關鍵是如何通過合理地調配審計資源（包括人力資源、費用、時間等）開展各類審計項目，并將審計風險降低到可接受的范圍內。隨著企業的發展，審計項目必然越來越多，企業面臨的風險必然會越來越復雜，審計需求持續加大，但審計資源是有限的，優秀的審計人力資源是稀缺的。為滿足企業的內審需求，內審部門在審計供給方面就需要做出合理規劃、調配和統籌，使審計供給可以長效地滿足持續加大的內審需求。

在S 保險公司審計部成立之前，內審項目管理是分散的，由S保險公司下屬產險、壽險子公司分別組織實施內審項目，且對各類項目間缺少合并統籌，對各被審單位缺少風險評估。鑒于以上諸多問題，S 保險公司審計部將內審項目“統籌”長效機制的目標確定為：通過集團內審部門統一管控審計資源，在制定年度審計計劃時，合理合并各類審計項目，并在對被審單位開展風險評估基礎上合理調配審計資源，以完成審計覆蓋率指標并實現對集團整體的風險防控。

（二）平臺智能，識別審計風險

虛假理賠案件具有團伙作案不易發覺、涉案金額大、涉案范圍廣、案件歷時久等特點，是保險公司經營上的重要風險點，是保險公司內部審計部門歷來重點嚴厲打擊的對象。“智能應用1號”開啟了審計科技人工智能技術應用的新模式，通過對車險理賠案件進行全面透視分析，多維度、全方面繪制車險案件人員圖譜關系網絡，通過風險模型篩查，可有效發現車險欺詐團伙，大幅增加車險理賠打假追回金額，減少車險理賠風險，為公司挽回理賠損失。對公司內外部保險欺詐人員持續保持高壓監控態勢起到強大的震懾作用。

除了理賠款支出外，費用支出是保險公司日常經營成本中的另一重要組成部分，而套取費用也是保險公司內部審計部門重點關注的打擊對象。“智能應用2 號”對套取費用的風險加大打擊力度，已對2016 年至今的700 萬條費控報銷單、2300 萬張各類影像、450 萬張目標發票進行追溯處理及識別分析，向89 個稽核項目提供了費用智能分析報告，基本達到預定的效果。目前，“智能應用2號”已包含25個風險模型，能夠實現46個維度的數據挖掘，可以極大提升費用風險靶向數據定位的精準度。

（三）組織精簡，提高審計效率

內部審計組織方式統籌的關鍵是，如何使非現場審計發揮其最大作用，從而提高內部審計質量和效率。現場審計與非現場審計相結合的內部審計組織方式是絕大多數企業內審部門實務應用的主流，即在項目現場負責人帶領內部審計項目團隊進駐被審單位辦公地點之前，通過調取、分析被審單位業務、財務等數據，鎖定被審單位經營過程中的風險點，獲取非現場審計證據并得出初步結論，在現場審計時根據非現場審計分析的風險點和線索，有針對性地開展現場審計。

在S 保險公司審計部成立初期，內審組織方式仍是傳統的以現場審計為主的組織方式。面對規范性、精確性、效率性等方面存在的弊端，S 保險公司審計部將內審組織方式“統籌”長效機制的目標確定為：從以現場審計為主過渡到現場審計與非現場審計相結合，并逐步增加非現場審計比重，最終轉型為以非現場審計為主、現場審計為輔的內審組織方式。