轉型大潮中的三道門檻

文 / 吳毓

電動化，是一場只能成功、不能失敗的戰役。

宏觀層面，全面推進電動化應用、開源獲取綠色電力，提升能源戰略安全、彰顯環境責任與擔當。企業層面，戰略的降維與戰術的退縮，不僅有損士氣，更會導致全面的衰退。2011年就啟動數字化轉型的GE，半途而歸以致股價折半，就是眼前的實例。

在這場以技術變革為核心、以用戶需求為驅動的產業升級潮中，會有很多車企突然崩塌，在無力與窒息中悄然離場。智能化的供給、供應鏈的布局以及自我否定的意愿，會成為決定車企長期生存與健康發展的關鍵指征。明者防禍于未萌，而智者圖患于將來。

電動外殼下，智能角力

在電動化競賽中，合資車企至今仍未能占據C位。

在電動車市場，加倍謹慎的驗證與測試、翻倍投入的資源與成本，不僅沒有得到預期中的回報，反如泥牛入海；反復權衡的電動化路徑，終端用戶卻不屑一顧；被寄予厚望的電動化車型，單店月銷屈指可數……

在全球最大汽車市場（2021年），惟主導低價市場的上汽通用五菱，進入EV銷量Top10；而在EV全球銷量榜（2021年）的前20名，中國品牌占據12席……

在電動化轉型的進程中，從未建立的市場話語權，與正在褪色的品牌影響力，令合資車企尤感困惑與焦慮。

電動車的用戶，已經啟用全新的評價體系。他們不再關心提速時間與制動距離，而是比較顯示屏的清晰度、刷新率；不再查看軸距、車長，而是討論芯片的品牌與制程；不再介意氣缸氣門功率扭矩，而是探討攝像頭與雷達的作用、手機遙控是否要上云……

或者說，用戶挑選的雖然是電動車，心底比較的卻是智能化的供給與數字化的能力。

在智能化的道路上，自動駕駛能力與智能座艙表現，均是強需求/弱供給的典型。用戶期待可靠與高效的自動駕駛系統，但實際獲得的只是驚聲尖叫、跌跌撞撞的幼稚園兒童；用戶希望地圖導航、車載大屏與語音控制能夠媲美手機，但實操中的繁瑣與低能，總能磨去用戶僅有的一點興趣與耐心……

從這一角度推演，尚未吹響沖鋒號的上汽通用汽車，獲得Super Cruise超級輔助駕駛系統與VCS智能座艙系統的加持，已經初窺智能化的門徑，頗具成為黑馬的潛質。

前者，擁有獨創的駕駛員注意力監測系統和厘米級高精度地圖數據系統，已經在舊金山獲得“無人駕駛可付費服務運行牌照”的Cruise就是系統核心能力的最強背書；后者，提供AR-HUD、33寸9K屏、新一代智能語音助手等前瞻科技，智能高效的多維體驗與豐富功能，總能讓人慨嘆相見恨晚。

但從長期發展的節奏看，只有繼續完善“車內支付”等能力，才能讓車輛真正融入互聯生態，真正成為生活場景中無法被用戶拒絕的個人移動互聯平臺。這一點，合資車企還需快步趕上。

如何迎接“電動化、智能化、網聯化”進程中的挑戰，為消費者帶來更高的期待？

不比規模，只問靈活

自上世紀八十年代，哈佛商學院教授Theodore Levitt將“全球化”的概念帶入到主流商業受眾，或許其紅利未能被發展中國家與發達國家公平分享，但人們對供應鏈的擔憂從未像今天這般高漲。

新冠疫情推高了商品的需求、阻斷了運輸的鏈路，甚至延宕了生產的節奏；遠在烏克蘭的戰爭，則使得大宗商品價格節節飆升，正常的市場秩序被打破，精益的生產體系則面臨崩潰……

決策者們所關心的，從生產是否高效，轉向供應鏈是否靈活？要么以垂直整合的名義收購供應商，要么在戰略性技術領域進行大筆投資，以規避潛在的法律或斷供風險。

來自麥肯錫咨詢公司的一份調查顯示，供應鏈領導者中，超過80%的受訪者現在選擇兩家供應商，而此前，它們更傾向于從一家進行采購。此外，企業還在大舉擴張庫存，不僅是超量采購芯片、電芯，更大規模儲備半成品與制成品，以防需求增加、物流失靈導致市場斷供。

從財務的角度看，這無疑會大幅增加企業的運營成本，但決策者的選擇卻無動于衷。

在汽車行業，電芯供應的技術路徑，導致了更加嚴峻的戰略抉擇。選擇工藝成熟但浪費空間的圓柱封裝，還是能量密度與技術復雜雙高的軟包封裝，抑或是等待布局于散熱高效但良品率偏低的方殼封裝？

奔馳、寶馬、豐田、本田都愛方殼封裝；而通用汽車、福特、雷諾、日產、現代起亞都是軟包封裝的擁躉；特斯拉則是不折不扣的“圓柱派”。其背后，是難以回頭的選邊站隊、高昂成本與工藝固化。

面對供應鏈與技術路徑的雙重挑戰，電動平臺的靈活性就愈發凸顯。上汽通用汽車引入的Ultium奧特能電動車平臺，無疑是兼顧短期靈活與長期迭代的完美方案。

自誕生之初，奧特能電動車平臺就因“更智能、更安全、更性能”的優勢而備受關注。在這一電動平臺上，電芯可以水平布置，也可以垂直堆疊，具體布局的形式完全取決于車輛的造型及空間需求；5種甚至更多的電池單元、3臺電驅單元（實現前驅或全驅）則可以任意組合，全面滿足車身形式及市場定位。

面對未來的電動平臺，搭載電池數量與布局電池的靈活性，已經不是最關鍵的指標。在電池電化學能力升級潛力有限的前提下，與其強調電池的千瓦數，不如凸顯電池的充電效率。

其實，裝備于凱迪拉克LYRIQ銳歌的奧特能電動車平臺，已經可以支持350kW快充。這意味著，用戶使用超級充電站，在5分鐘充電實現超過200公里的續航。

這一快充能力，不僅可以消除潛在用戶與新手用戶的里程焦慮，還可以使駕駛EV出行不再需要精確規劃行程。隨需隨充，隨行隨充，才是電動車市場的爆點。

否定自己者，才能談勝利

1997年進入中國市場的上汽通用汽車，不僅是生產力全面解放、制造業快速成長的親歷者，是經濟日益活躍、市場逐步繁榮、消費不斷升級的受益者，更是以變革態度否定舊邏輯、以開拓精神贏取新市場的領軍者。

1.2.2 子粒產量調查取樣 選取北部的古驛鎮、東部的程河鎮、西部的龍王鎮和夾河套的張家集鎮4個鎮進行取樣，于同一小麥品種、同一田塊內，選有代表性的倒伏和未倒伏小麥各20 m2，從莖基部割取，脫粒后曬干稱重，最后折算單位面積產量，分析倒伏對小麥產量影響。

今天，上汽通用汽車正在重新審視價值觀與品牌力的方程式，重新思考“自我否定-再次出發”的新課題。

受到疫情與地緣政治的雙重影響，國內消費需求、投資需求出現了同步回落。據國家統計局數據，今年1-5月，社會消費品零售總額171689億元，同比下降1.5%；汽車業5月零售總額3186億元，同比跌幅收窄至16%……

與此同時，傳統制造行業、傳統商業模式出現動能衰減態勢，特別是生產要素價格上漲、環保成本持續提高、制造環節競爭加劇……導致制造企業的盈利能力持續削弱。

而以移動互聯網、云計算、大數據、物聯網為代表的新一代信息技術，為新時代工業化提供了發展的機遇。但也要注意到，新舊動能的轉化速度較慢，且新動能規模較小，使得“爬坡過坎”不僅困難重重，更存在幾許變數。

就連曾經朝氣蓬勃、躊躇滿志的上汽通用都變得小心翼翼：擔心用戶不懂工藝創新、技術儲備無法變現，焦慮市場表現輸給新勢力、百年品牌丟掉麥克風……

不主動變革，最終的結果一定是逐漸消亡。

A部件存在問題，有人會通過更換材料、改變工藝去優化，甚至通過加強B部件實現代償；但有人則會探討“取消”A部件的可能與途徑……正是這種不受禁錮、打破規則的創業者態度，使得新勢力能夠在EV賽道上實現超越。

21世紀初，憑借美式生活光環、國產價格優勢，別克世紀與別克GL8稱雄一方。但出乎所有人的意料，上汽通用汽車突然轉向尚未成型的家用車市場，“10萬元小別克”為千萬中國家庭埋下一個轎車夢。

進入新世紀，凱迪拉克一改此前的黑色Limousine形象，而采用鋒利、純粹的設計語言，以大膽的表達方式，將科技與藝術巧妙融合。設計理念的主動變革，使百年品牌符合現代審美，也使得豪華基因更加豐滿。

2019年，當其它企業剛剛提出“用戶中心”的時候，上汽通用汽車已經把用戶服務提升到企業戰略的高度：結合移動互聯快速普及的趨勢，將傳統的主機廠授權經銷商服務模式，變革為“模塊化”、“多樣化”的出行服務平臺供應商模式，打造7S模塊化服務體系。

可以說，上汽通用汽車的每一次成功，都是基于對于用戶的理解，都是源自打破認知的慣性，都是對自己、對現實的徹底顛覆。

2007年1月9日，在舊金山蘋果全球軟件開發者年會上，喬布斯拿出一臺手機，200萬像素、128Mb內存，沒有彩色顯示，也不能粘貼復制，系統應用外更沒有任何App……但正是這臺只有一個電源鍵和一個Home鍵的iPhone，顛覆了手機行業，也徹底改變了我們的生活。

勝人者有力，而自勝者強。今天的上汽通用汽車，或許不能再次回到25年前，但應繼承當年的意氣風發、恢復昔日的堅毅果敢，拋棄一切經驗與成例，拆除所有條塊與界限，以創業者思維去面對世界、以顛覆者定位去迎接挑戰。