基于卓越績效評價準則的管理培訓探討

◆康 軍 / 文

1 引言

根據《中國質量技術監督》2021年第9期的報道，中國內陸32個省級政府全部設立了當地的政府質量獎，絕大多數是以《卓越績效評價準則》作為評審依據。其中，上海最早，2001年設立；西藏自治區最晚，2019年設立。質量獎促進地方經濟發展，確實取得了一定的成效，同時對推動企業發展、提升企業管理水平也發揮了積極作用。

但在實際參與政府質量獎的評審過程中，也發現一些問題，仍有改進提升的空間，如：（1）企業的高層領導甚至中層領導對標準本身并不熟悉，沒有進行過系統的學習；（2）即使進行過培訓的企業，每個部門只負責學習和撰寫與自己部門職責相關的條款，存在比較明顯的部門主義傾向和缺乏系統思考的情況；（3）出現越來越多的相同或類似的自評報告格式、管理模式、圖表等情況，千人一面；（4）部分企業為了獲獎而獲獎，沒有好好學習和實踐標準。

另外，在質量獎現場評審過程中，發現培訓需求主要來自：（1）高層領導決定；（2）每個部門上報需求，人力資源部門或培訓部門匯總，然后再結合經費、時間、資源等要素進行刪減。在不少企業，培訓更多地表現為一項年度任務——職能部門每年為了培訓而培訓，是為了完成這個任務。培訓的整體策劃缺乏系統性，與組織的戰略發展、組織文化的關聯性不足，尤其在應對組織戰略規劃方面，多數組織的培訓無法清晰展現培訓與公司戰略發展規劃之間的關系。

至于員工的職業發展通道，多數組織存在“做而優則管”模式，即在某個職能崗位上表現優異，則提拔到管理崗位，但隨后又出現“會做不會管、管理績效下降、被提拔員工離職”的情況。組織對員工進行崗位晉升后，沒有針對新崗位進行管理知識的系統學習和培訓以提升能力，員工仍依賴于過去的經驗以及個人的認知進行管理，導致個人績效和組織績效沒有提升或者沒有達到預期的提升。

在評審過程中，所有組織的領導都認為人才是組織發展的重要動力甚至是根本，但如何結合自身實際進行“選、用、育、留”工作，尤其是人才培育的工作，是每個組織面臨的問題。

在VUCA時代，新知識、新技能不斷涌現，如何跟上變化的步伐，保持員工和組織的活力，促進可持續發展，在當下有著更現實的意義。

2 對培訓的認知

石金濤等在《培訓與開發》中闡述：泰勒科學管理原理中的培訓，更多的是關注提升產量、提高質量、填補崗位空缺，所以培訓是為使新員工或當前員工獲得完成工作所需的各種技能而采取的一種措施。但是基于現代人力資源管理理論的新3P（即人力資源規劃、人員勝任力、員工參與）背景下，培訓不再僅僅是技能培訓和知識學習的范疇，而更關注基于企業戰略目標和長遠發展，以實現企業戰略規劃、人力資源規劃，把長遠目標、戰略、愿景緊密結合在一起的系統思考。

現代培訓不僅是對個人的獨立培訓，更是基于解決復雜問題的合作與團隊精神，構建學習型組織的整體的團隊學習，是基于員工技能提升基礎上的自我學習、自我發展，以提高員工自身的學習欲望與動機，提升企業的整體績效。現代培訓要為企業孵化、孕育所需人才，助推企業問題解決和戰略變革，促進企業文化落地生根，提高管理人員的領導力。

田俊國在《上接戰略下接績效：培訓就應該這樣搞》中提出，“培訓是企業戰略轉型的有效手段”、“與戰略不搭界的培訓無效果”、“培訓的目的是解決業務問題、提升業績”，并提出課程開發要緊貼業務、課程內容要聚焦業務需要，對員工進行系統性培養，因而把培訓提升到戰略執行、變革落地的高度，否則“培訓部門是在販賣課程”。同時，該書以GE（通用電氣）公司克勞頓維爾的成功經驗說明培訓對企業發展的價值——“克勞頓維爾的很多培訓是以組織發展中遇到的實際問題為命題的”、“用行動學習的方式解決自身發展的實際問題，是中高層經理人培訓的主要方式”。用友軟件的用友學院在成立之初對GE、IBM等世界一流企業進行研究時發現，這些企業有一個共同特點：“重視人才，重視人才的系統性培育，重視領導力的積累和發展”。

楊國安把企業的持續成功用方程式表達為：成功=戰略×組織能力，并提出了組織能力的三角形框架——楊三角。打造組織能力的三個支柱分別是“員工能力、員工思維模式、員工治理方式”。而在提高“員工能力”方面，可以通過接班人體系、導師制、培訓課程、網絡學習、行動學習、觀摩學習等多種方式進行。

由上述簡單分析可以看出，培訓是提高員工能力的手段，進而提升組織的能力，最終實現組織的持續成功，“員工培訓是提升組織能力、促進組織持續發展的一個重要影響因素”。

卓越績效模式作為眾多組織成功經驗的總結，被眾多組織的實踐所驗證，是目前公認的一套全面質量管理的落地模式，是“促進組織持續發展”的有效模型。

綜上所述，“員工培訓”與卓越績效模式的目標是相同的，而且員工培訓是卓越績效模式中的一個重要條款內容，組織可以以培訓為起點，結合卓越績效管理模式，為組織的培訓提供一個思路和框架，即基于卓越績效的員工培訓體系。

3 基于卓越績效標準的培訓體系

組織在管理方面的培訓，經常出現熱點領域的片斷化培訓，比如跟風追求新的知識、新的理念、新的方法，在管理知識的系統性、體系的完整性方面不足。而對于“做而優則管”的被提拔人員，片斷化、新穎化的知識無法滿足其實際的管理需求。因此，組織的管理培訓不能簡單地從一門課程思考，不能片面追求“新”、“奇”、“特”，而要立足于組織的持續發展，構建適合組織自身發展需要的課程內容和培訓體系。

3.1 卓越績效評價準則所涉及的管理學知識點

在《工商管理碩士專業學位基本要求（2013年6月28日第四稿）》中對工商管理碩士（MBA）專業學位應掌握的基本知識提出了如下要求。

（1）基礎知識：應掌握現代經濟學和管理學的基礎理論知識，如經濟學、管理學和組織行為學；掌握企業管理所需要的基本分析方法與工具，如統計分析和決策分析。

（2）專業知識：應掌握與企業職能管理相聯系的專業知識，如會計、財務、營銷、運營、人力資源管理、信息管理等，還應掌握與企業綜合管理相聯系的專業知識，如領導、決策、創業、公司治理、戰略、商業倫理與企業社會責任等。

在具體的課程方面，中國學位與研究生教育信息網（http://www.cdgdc.edu.cn）關于工商管理碩士（MBA）研究生培養過程的若干基本要求顯示：以下10門核心課程中至少要開設8門，如①管理經濟學（或經濟學）；②組織行為學；③數據、模型與決策；④會計學；⑤財務管理；⑥市場營銷；⑦運營管理；⑧人力資源管理；⑨信息系統與信息資源管理；⑩戰略管理。

在教學方法上，“MBA教育具有團隊學習的特點，強調案例教學與互動教學，學生通過MBA教育不僅可以學到系統的管理理論與專業知識，還可以與同學分享管理的實踐經驗……”

結合工商管理碩士（MBA）的課程體系要求，把卓越績效評價準則標準中的段落和關鍵詞提取出來，得出圖1所示卓越績效評價準則中所涉及的相關管理學知識點。

圖1 卓越績效評價準則中的相關知識點

對比圖1卓越績效評價準則中的相關知識點和MBA的課程要求及課程體系可以看出，卓越績效標準中所涉及的知識內容基本涵蓋了MBA課程的相關內容。可以這樣理解：卓越績效標準中所涉及的內容相當于MBA教育的課程體系內容。對該標準的完整學習、理解和應用不亞于研讀MBA課程。

3.2 組織內培訓課程體系的構建

3.2.1 培訓體系的目標

卓越績效評價準則提到，“為了引導組織追求卓越、提高產品、服務和發展質量，增強競爭優勢，促進組織持續發展……”，另外在條款中也提到“培養組織未來的領導者”、“員工的教育與培訓”、“實施繼任計劃、形成人才梯隊”等內容。所以，組織培訓的目標，從個人層面來說是為組織的發展提供人才；從組織層面來說是確保組織的可持續發展。這是組織培訓的出發點和立足點。

3.2.2 課程體系的層級

組織是由從高層到基層等不同層級的人員組成的一個整體。針對不同崗位和不同層級的人員，其能力需求與職業發展通道均不相同，所以組織的培訓體系需要形成一個從基層到高層，針對不同崗位、層級，滿足不同需求并與職業發展通道掛鉤的課程體系。

（1）面向不同崗位的層級。卓越績效評價標準中提到，組織“如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計劃，并結合員工和組織的績效以評價其有效性……”，“如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓……”，所以課程體系需要針對不同崗位和職位的人員進行規劃和設計，形成一個面向不同崗位、層級的課程體系，而且隨著員工崗位和層級的變化進行穩定的、動態化的培訓。

（2）面向不同崗位的職業發展。卓越績效標準中提到，組織“如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效管理……”，“……使教育與培訓適應組織發展方向和員工職業發展的要求”。所以，培訓的對象是包括從高層到基層全部崗位在內的所有人員，組織要結合其發展戰略、當前績效和個人職業發展規劃共同確定課程的內容，構建培訓體系，做到人盡其才。

（3）面向組織的未來發展。卓越績效評價準則旨在促進組織的可持續發展，同時標準中也提到“……如何積極培育組織未來的領導者”，“如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力”，“如何應用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創新活動”等關于組織持續發展、形成人才梯隊的條款。另外，隨著組織的持續發展，需要提前儲備人才，做到“提前準備，有才可用”，所以組織需要基于當前的需求和組織未來發展的需求來確定不同層級的培訓計劃。

圖2是麥當勞從新員工入職到公司高層的整體培訓課程體系。它面向不同的層級，把員工培訓與晉升進行掛鉤。只有績效與相應層級課程的內容都達標后才能晉升，以避免低職位人員晉升到高職位后無法轉變角色，導致積極性受挫或人才流失。同時，該圖展示了員工的職業發展通道與相應的知識和能力要求的對應情況。即使公司目前沒有合適的管理崗位，但能力和知識結構達到要求的員工可以享受相應層級管理人員的薪資待遇水平。這樣做，一方面是尊重人才，另一方面促進了現有管理的不斷進步，同時還為公司培養和儲備了人才，使公司進行業務擴張時擁有充足的人才資源，實現公司的穩健發展。

圖2 麥當勞所有層級的管理課程

3.2.3 課程體系的系統性

課程體系的系統性首先體現在理論與實踐相結合上。既不能單獨進行理論方面的培訓，也不能簡單地從應用層面培訓，尤其不能僅培訓一些片斷化的、不成體系的知識。既要讓員工知道“為什么、是什么、如何做”，也要讓員工通過培訓“知其然”，更“知其所以然”。

課程體系的系統性其次體現在課程層面上。課程體系覆蓋從理念、原理、方法與工具不同內容，有些內容是各個層級共通的，有些內容是針對不同層級的需要的。比如，組織文化、管理原則、管理理念、卓越績效的基本理念、GB/T 19001質量管理體系標準的質量管理原則等，是共通的內容，是各個層級都需要學習的，如表1所示。

表1 課程體系的系統

理念層面的培訓致力于在組織內形成共同的話語體系，達成對組織文化的共同理解和共同認知，是各層級人員都需要學習的。

在理論和實踐層面，可形成分級的課程體系。根據不同層級人員的需要、員工能力與現有知識結構狀況，進行“相對固定的培訓”和“動態的知識補充更新培訓”。“相對固定的培訓”是對滿足崗位能力所需具備的基本知識和能力進行按部就班的培訓；“動態的知識補充更新培訓”是在新技術、新方法出現和引入，如ERP、數字化轉型或人工智能等新技術、新手段、新工具被引入組織時，需要提高員工對新型手段的應用分析能力，通常不在“相對固定的培訓”課程體系內，是組織根據需要進行的知識更新。

“相對固定的培訓”中又分為常規類培訓和提升類培訓。常規類培訓是根據主動培訓的需求設置，有計劃地進行人員能力提升；而提升類培訓作為常規類培訓的補充和完善，是不固定的，通常是根據當年持續改進的需要和績效考核結果的反饋，進行專項能力的培訓，屬于被動地應對問題，同時也可以檢驗常規類培訓效果。其目的，也是提升相應崗位員工的能力，如圖3所示。

圖3 培訓課程體系

因此，組織內的培訓體系應由“相對固定的培訓”加上“動態的知識補充更新培訓”兩個方面構成，即一個按部就班的基礎培訓內容體系——滿足各級員工的基本能力需求，再加上結合外部技術進步、社會發展、法律法規變更等要求所產生的新要求，進行動態補充。既確保內部的相對穩定，又能應對外部的動態變化。當然，隨著組織的動態發展，一些新知識的培訓會逐步轉變成組織內部相對固定的基礎培訓內容中，變成了常規培訓，然后又會補充增加一些新的外部知識、刪減淘汰一些固定的基礎培訓內容，實現組織內培訓課程相對穩定和動態更新的結合。

在工具方法層面，可參考一些成熟的做法。以日本企業對統計方法的學習為例。石川馨認為在推進質量管理和經營管理時，要根據不同對象，并考慮工作現場的實際情況，有針對性地進行統計方法的初級、中級和高級教育。其中，初級課程包括“帕累托圖、特性要因圖、分層法、檢查表、直方圖、散點圖、管理圖”等七種工具，而初級統計方法的培訓對象應是從最高層領導、中層干部到基層員工的全體從業人員；中級的培訓對象是一般技術人員及現場主管這一層級；高級的教育則是一些特殊的技術人員，以及部分質量管理技術人員。

3.2.4 課程體系的實施模式

研究發現，工作中學習、社會關系中學習、課堂培訓在能力發展中的占比為70%、20%、10%。所以，培訓不能僅采取課堂授課的模式，其在能力發展中僅有10%的效果。從實踐上看，對于已經工作的在職人員，單純的課堂培訓效果并不好，這也是很多組織在實際操作中遇到的問題——每年投入不少資金進行培訓，結果要么員工沒有什么改變，要么員工更不好管了，要么員工離職變成了為他人做嫁衣的“黃埔軍校”。

結合成人教育的特點，培訓的方式可以采用行動學習的方式進行。邁克爾?馬奎特在《行動學習實務操作》中指出，“傳統領導力開發項目的弱勢因素是：知識的傳播者是教師而不是實踐者，學習和行動被隔離開來，由于業務環境變化很快，從項目中獲得的知識過于緩慢，而且不充分，在教育中缺乏思考”。尤其是當受訓人員看不到當前的培訓內容與其工作有何直接關系時，存在為了培訓而培訓的現象，即人到場參加培訓了，但并沒有去學習知識。

當需要結合管理實踐解決問題時，通過行動學習的方式，以問題解決為導向，通過組建小組、界定問題、提出行動策略、采取行動、捕捉學習收獲等多個環節，可以提高個人學習、團隊學習和組織學習的效率。因為需要解決問題尤其是企業當前面臨的問題，所以學習知識的緊迫性提高了，且與自身的關聯性增強，目的性與自身利益掛鉤，并借助團隊成員的相互影響和示范作用，提高學習培訓的效率和效果，真正把知識轉移到工作場所之中，用于應對管理上的挑戰。

所以，需要轉變培訓模式，從“要我聽”向“我要聽”轉變，采取更多在工作中學習的模式，對工作中遇到的問題通過培訓學習來尋求解決的思路和方法。以QC方法培訓為例。多數組織的模式是課堂上講授QC新、老七種工具，然后針對某些工具進行案例練習，但是一旦離開課堂，多數學員并不知道如何結合實際問題靈活運用QC工具分析問題、解決問題，在實際應用上又回到各種猜測、摸索的老路上去了。

從近幾年政府質量獎、質量協會的質量技術獎、工信（經信委）的質量標桿等項目的評審不難發現，不少組織對這些質量工具的應用并不熟悉，思路并不清晰，甚至還有應用錯誤的情況，可見培訓的內容并沒有被完全理解、消化、吸收，并付諸實踐。

基于培訓方法“70∶20∶10”規律，組織在QC工具培訓時可以以實際質量問題為案例，結合相關質量工具的應用和組織實際質量狀況，提出質量改進的思路，讓學員針對現實問題進行實操，了解學員對質量工具的掌握、理解、運用程度，再“對癥下藥”，進行針對性的指導和培訓，然后再配套相應的績效考核政策，對員工的培訓成效、解決問題的能力進行考核和激勵，其效果要比單純的課堂培訓提高很多。當然這種模式對培訓師也提出了極高要求，組織需要選擇合適的培訓師，并構建自己的培訓體系和教練團隊。

在培訓機制上，宜采用“營訓合一”的方式。訓練部門和營運部門要經常交叉換崗，把最優秀的人員放在培訓中心。只有運營做得非常出色的員工，才有機會從事培訓工作。比如，麥當勞每7位員工配備一位教練；管理者有15%的時間用于教練工作，每年配有固定的教練費用。通過這種形式的培訓，可以讓員工不斷豐富和優化培訓的內容和方式，把基于個人經驗的隱性知識通過培訓的方式顯性化，同時促進組織的知識管理工作。

4 從員工培訓到學習型組織

對具有一定規模的企業來說，更重要的是整個管理團隊的領導水平，而不單單是某個高層管理者或某個部門的領導更強勢、更有能力。要把組織的管理從對少數“能人”的依賴轉變為培養更多的專業管理人員，打通組織自我提升的路徑，從員工培訓向學習型組織轉變。這與卓越績效評價準則“學習、改進與創新”理念中的“培育學習型組織和個人是組織追求卓越的基礎……”、領導條款中“……如何營造促進組織學習和員工學習的環境”、人力資源條款中“……以提高員工和組織的工作績效……”等要求一致。標準涵蓋了組織學習、學習型組織等方面的內容。

楊國安在《組織能力的楊三角》中提出，“企業要持續成功必須掌握兩大關鍵成功因素：正確的戰略和合適的組織能力”，并認為“組織能力是基業長青的基礎”，“組織能力常常成為遏制企業發展的主要瓶頸”。所謂組織能力，在楊國安看來是“一個團隊所發揮的整體戰斗力”。而提升組織能力則由三個支柱——員工能力、員工思維模式、員工治理方式——來支撐。他提出提升員工能力可以從接班人體系、導師制、培訓課程、網絡學習、行動學習、觀摩學習等方式來進行；員工思維模式可以通過平衡計分卡、KPI、滿意度調查、激勵計劃等方式進行；員工治理通過組織重組、流程再造、六西格瑪、ERP、知識管理等手段進行。組織結合自身實際情況，選擇合適的工具。楊國安總結說，員工能力的提升，最終目標是提升組織能力，促進組織的持續成功。

楊明高在《重新定義學習：應對未來挑戰的戰略宣言》中提到，長壽公司模式的創造者以及“學習型組織”概念的首倡者阿里?德赫斯（Arie de Geus）說過“比你的競爭對手學習速度更快，可能是唯一可持續的競爭優勢”，并在其著作《長壽公司》中指出，“長壽公司沒有現成快速的法則，只有不斷地學習，并將學習能力與周圍環境融合起來，組織才能進化”。楊明高在著作中專門開辟了“學習停止，企業消亡”一章來說明學習的重要性，并指出“將學習和思考變成一種生活方式和行為習慣，企業才能走得更穩健，也更遠”。

更多學者的研究都表明組織學習對組織能力的提升有重要作用，在此不一一贅述。

綜上所述，組織需要構建從員工學習到學習型組織的路徑，促進組織的持續發展，而這些理念與卓越績效評價準則中的相關理念、條款是完全一致的。所以組織通過卓越績效模式的導入、學習、理解和實踐，通過員工培訓，提高員工能力，進而提升組織能力，最終實現組織的持續發展。基于此，導入卓越績效模式不僅僅是為了獲得一個獎項，培訓也不僅僅是一項任務或項目，基于卓越績效模式標準實現組織持續發展的培訓才是根本。