國有企業任期制和契約化的管理實踐及應用

胡 星

(中建國際投資集團有限公司，廣東 深圳 518057)

1 政策背景

2013年11月，黨的十八屆三中全會正式提出“國有企業要建立職業經理人制度，更好地發揮企業家的作用。”2015年7月，中央明確指出“進一步完善堅持黨管干部原則與市場化選聘、建立職業經理人制度相結合的有效途徑，合理增加市場化選聘比例。實行內部培養和外部引進相結合，推進職業經理人隊伍建設。推行經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核，加快建立市場化退出機制”。為了進一步明確職業經理人隊伍建設的方向和要求，在2017年4月，國務院辦公廳強調國有企業需進一步完善法人治理體系，明確黨組織在國有企業法人治理結構中的法定地位，探索黨管干部原則與董事會選聘經營管理人員有機結合的推進和方式。對于職業經理人制度在國有企業的落地與實踐提供了指導性的意見。2020年1月，中央出臺了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》以及《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，從制度層面明確了契約化管理體系在國有企業實施落地的基本操作流程，任期制、契約化管理環節的操作要點，明確契約簽訂、績效管理、薪酬管理、退出方式等具體操作方式。2020年10月，《國企改革三年行動方案》提出全面推行經理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業經理人制度，標志著任期制和契約化改革進入推進與落地期，任期制和契約化管理將成為國有企業干部管理的必選項，同時也是國有企業實現市場化的一項重要舉措。

2 任期制和契約化的定義

任期制和契約化管理，是指“對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任(或解聘)的管理方式”。通俗地說，經理層成員的任期制和契約化管理，就是國有企業內部打破“鐵飯碗”、取消“大鍋飯”，通過嚴格的市場標準對經理層級進行管理，實現“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向，通過確定任期內的經營業績指標，以結果為導向，以業績論英雄，提升企業的市場化管理水平。

2.1 任期制和契約化管理的實質

任期制和契約化管理作為國有企業經理層成員的管理機制，本質是基于現代企業制度的經營責任制，也就是目標管理的延伸，是在已有的制度背景下，強調考核結果在職務層級、薪酬分配等方面的剛性兌現。一是考核體系需以經營業績為導向，強調經理層成員在其分管領域的戰略貢獻，并與考核結果相掛鉤；二是考核結果應用需要剛性兌現：一方面為績優者提供更好的崗位與平臺，給予對標市場有效的薪酬激勵；另一方面對績劣者在職務、薪酬方面進行調整，實行崗位調整、降職降級或者降薪。

2.2 任期制和契約化管理的對象

任期制和契約化管理的對象是經理層成員，經理層成員一般包括“雙百企業”的總經理(總裁、行長等)、副總經理(副總裁、副行長等)、財務負責人和公司章程規定的其他高級管理人員。通常來講，就是企業核心的領導班子成員。根據《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》的相關要求，到2022年國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理，2021年內要完成70%。這也就意味著，任期制和契約化的管理機制與管理思路未來將向縱深延展，覆蓋子企業的各管理層。

2.3 任期制和契約化管理的目的

實行任期制和契約化管理的主要目的，是抓牢國有企業當中的“關鍵少數”，做好關鍵領導干部的選用和激勵，升級國有企業的干部管理方式，促進國有企業領導干部向職業經理人的身份轉換，從而優化企業經理層成員，提升國有企業的市場化管理水平。

3 任期制和契約化的實施基礎

3.1 組織層面

一是需要健全公司法人治理結構。厘清企業黨組織、董事會、監事會、經理層等治理主體的關系和職責權限，建立權責對等、有效制衡的決策監督體系。二是需要建立明晰的崗位管理制度。國有企業管理多數時候容易忽略崗位管理，而是更多地聚焦于干部個體的管理，此次任期制與契約化要求盯準崗位，任期制將以前的干部管理和崗位管理區分開，將崗位作為基本的出發點和管理的對象，以崗位作為職責權限和薪酬兌現的載體。一方面是“權明晰”，“權明晰”是落實責任的前提條件，是開展經營生產工作基本的前提，也是契約化實施的基本保障；另一方面是“責明確”，“責明確”一般是通過崗位責任書以及績效考核目標(包含年度目標和任期目標)體現，明確崗位的基本要求和年度重點目標，厘清責任邊界。

3.2 個體層面

一是管理層需要轉變管理思維，與市場接軌，明確自身的崗位職責以及經營業績要求，全面提升管理能力。二是每個經理層成員都需作為任期制與契約化制度實施的第一責任人，在自己所分管領域做好目標分解，明確考核標準，落實三能制度，使得企業上下對于企業市場化進程有深入的認識，加速企業的市場化轉型。做好組織結構優化、思維方式轉變是落地任職制與契約化的基礎，使得制度的實施不流于形式，而真正成為企業中干部管理的有效工具。

4 任期制和契約化的管理重點

4.1 任期管理

任期制管理，顧名思義就是要明確經理層成員的任期期限、崗位要求及權責清單。根據崗位聘任協議，簽訂年度和任期經營業績責任書，明確任期內的權責要求。在企業實施過程中，一是需要明確崗位職責，需要梳理經理層成員的崗位職責并明確崗位要求，并由董事會授權董事長與經理層成員簽訂《崗位聘任協議》；二是需要明確任期范圍內的經營責任和業績要求，包含考核內容與指標、考核實施與獎懲方式等，并由董事會授權董事長與經理層成員簽訂《經營業績責任書》。

4.2 考核管理

多數國有企業中已在實施考核管理，但對標于當前任期制和契約化管理的要求，多數企業的績效考核體系都需進一步優化和完善，主要是在考核目標設定、考核評價方式、考核結果兌現等重要方面。

4.2.1 考核目標設定

契約目標直接決定經理層成員努力的方向和高度，目標設置的科學性和挑戰性，將直接影響后期考核結果是否能夠真正實現剛性兌現。任期目標的設定，需要貫徹新發展理念，更加注重中長期發展戰略、價值實現以及風險控制等重點內容，推進企業高質量發展。根據當前任期制和契約化管理的要求，考核目標的制定需遵循以下三個原則。

(1)指標設置的科學性。指標的內容既要對上承接上級單位的戰略要求，也要做好經理層成員分管領導做好年度以及任期范圍內的重點工作梳理，相當于既有集團統一的引領性指標，又體現每個成員不同分管領域的個性化指標。

(2)指標設置的挑戰性。應按照“跳一跳、摸得著”的原則，結合歷史業績完成情況、未來企業的發展規劃，開展行業對標，設置具有一定挑戰性的考核目標，需明確任期內的底線目標、基本目標和奮斗目標。一是需要與歷史比，分析近三年經營指標的完成情況，保證設定的指標需要跑贏歷史，跑贏歷史的指標作為底線指標；二是需要與規劃比，明確企業未來五年的戰略規劃，保護設定的目標是能夠為戰略目標的實現創造價值，保證未來的指標作為基本目標；三是需要與行業比，對標市場上相同行業的優秀企業，判斷自己企業在行業中所處的位置，確定自己的目標設定，能夠提升自己的市場定位。提升整體市場地位，并取得市場地位的設為奮斗目標。

(3)指標設置的相關性。任期指標與年度指標既有聯系又有區分，應當各有側重，并能做到有效銜接。一方面任期目標注重中長期戰略目標的實現，應當在任期范圍內設定經營指標與風險管控指標；另一方面年度目標聚焦年度重點工作任務，圍繞任期目標實現的同時，突出本年度的目標要求。

4.2.2 考核評價方式

科學的考核評價方式是進行考核結果兌現的基礎，不同的企業目前已有相對成熟的考核方案，在任期制和契約化管理制度的實施背景下，多數企業都需對目前的考核評價體系進行完善。其一，建立科學的指標評價體系，一方面客觀評價量化指標，衡量指標的完成度、難度和貢獻度，通過綜合三個維度，確定量化指標的科學評分；另一方面綜合評價非量化指標，針對關鍵事項處理、關鍵風險化解、關鍵節點推進等非量化指標，明確完成時間、完成質量、完成難度。其二，建立規范的考核評價流程，首先，被考核人對于指標完成情況進行自評；其次，確定考核指標的評價方，對于指標完成情況進行預評，在進行科學考核評價的同時，也做到指標的過程監督，保障指標完成進度以及完成方向；最后，開展述職會或者績效評定會等，確定最終的考核評價。

4.2.3 考核結果兌現

考核結果的剛性兌現也是此次任期制和契約化管理變革的重點。通過考核結果的剛性兌現，真正實現干部隊伍“能上能下、能進能出、能增能減”。一是明確標準，明確任期內考核結果的要求；二是嚴格落實，強化績效考核結果的應用，對于人崗不匹配的情況進行崗位調整或輪換，提升崗位匹配度；對于能力有待提升的情況，安排相關培訓，提升業務能力；對于業績表現不佳的情況，進行降職或者降級處理。

4.3 薪酬管理

薪酬兌現要體現強激勵和硬約束。高業績就要用高薪酬進行激勵，需要對標市場，匹配薪酬，堅持業績導向，強化考核結果與薪酬體系的有效銜接，真正實現“業績優，薪酬升；業績劣，薪酬降”。打破薪酬“只升不降”的情形。

一是明晰經理層成員的薪酬結構，根據中央制度指引，經理層成員薪酬一般包括基本年薪、績效年薪以及任期激勵；二是進一步優化薪酬管理，大多數國有企業基本年薪和績效年薪已經有比較成熟的結構，對于任期激勵的探索相對較少，企業可綜合運用參與上市公司股權激勵、分紅激勵等中長期激勵政策，不斷提升企業經理層成員的精準激勵。

4.3.1 薪酬結構

明晰薪酬結構的基礎是厘清薪酬的價值輸出。一是基本年薪，也就是俗稱的“工資包”，基本年薪是為崗位職責付費的，針對干部所在崗位所應承擔的職責，制定相應的薪酬水平，根據不同崗位的貢獻程度的差別進行差異化設置；二是績效年薪，就是俗稱的“年終獎”，績效年薪是為干部年度重點工作完成情況付費的，一般是根據年度績效考核結果進行獎金兌現。政策要求績效年薪一般不低于基本年薪和績效年薪之和的60%；三是任期激勵，任期激勵是為任期內的戰略落地情況付費的，主要與經理層在任期內的績效考核緊密相連。這也是多數企業需要補充和完善的部分。

4.3.2 激勵措施

針對短期激勵，各個國有企業都已有相對成熟的激勵方案，目前各大國有企業比較缺少的是系統性的中長期激勵方案。一般來說，中長期激勵可以分為三大類，即股權類、投資類和分紅類，不同的體制適用不同的方案。對于科技創新型企業來說，較為適用的有股權出售、股權獎勵、股權期權、崗位分紅、項目分紅等；對于上市公司來說，較為適用的有限制性股票、股票期權或者股票增值權；對于混改企業來說，適用的方案相對較少，主要采取的是員工持股；對于國有背景的企業來說，較難做股權類的激勵設計，更多的采取分紅類方式，包括虛擬股權、項目跟投以及超額利潤分享等。

5 任期制與契約化管理的基本操作流程

任期制與契約化管理在企業實行主要有五大流程，一是制定方案，企業需要結合實際工作情況，制定任期制與契約化實行的工作方案；二是履行審批程序，方案制定后，應按照“三重一大”決策機制，根據黨組織及公司章程的相關要求，履行決策審批程度；三是簽訂契約，根據公司的管理結果，依法依規建立契約關系，明確任期期限、崗位職責、業績目標等相關內容；四是開展考核，按照任期制與契約化要求，開展年度考核以及任期考核；五是結果應用，依據年度和任期考核結果，確定薪酬兌現及聘任情況，強化剛性兌現。

6 結論

任期制和契約化管理與現行的企業管理制度不是“兩張皮”，而是一種補充和完善，在已有的考核評價體系中，明確考核標準、優化考核體系、強化結果應用。任期制和契約化管理的實踐對于國有企業進一步與市場接軌，提升市場化管理水平有著重要意義。