基于勝任力的人力資源管理模式探究

趙祥斌

(北京城鄉建設集團有限責任公司，北京 100068)

2020年4月10日，在中央財經委員會第七次會議上，習近平總書記強調要構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。當前企業只有通過不斷創新、持續發展、解放思想，主動深入參與雙循環，尋找新的增長突破口，才能保持高質量發展。面對復雜多變的人力資源形勢，在管理過程中，企業人力資源管理模式的應用研究乃是必不可少且最為重要的一環。

1 勝任力理論概述

1.1 勝任力理論的由來

20世紀70年代，全球范圍企業中人力資源管理模式存在諸多缺陷與漏洞，極大地限制了企業的長期健康發展。諸多企業在人力資源管理過程中面臨現有的人力資源管理制度、管理方法與管理模式無法與企業實現可持續發展目標要求相契合，而人力資源管理制度、管理方法與管理模式也并未找尋到創新路徑與發展模式。美國哈佛大學著名教授兼心理學家戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)，提出了勝任力理論，該理論的提出為企業注入了新鮮活力，也為新形勢下的企業人力資源管理模式的創新與發展奠定了堅實基礎,為企業從人力資源管理困境中順利走出提供了強大動力。

1.2 勝任力理論概念綜述

自戴維·麥克利蘭提出“勝任力”概念之后，全球范圍內的研究學者不約而同地加大了對勝任力相關理論的研究力度,其中研究方向大致體現在3個維度:其一，勝任力界定；其二，勝任力劃分；其三，勝任力模型。

大部分學者認為，勝任力是指個體具有的、為了達成理想績效、以恰當方式一貫使用的特征。勝任力可以通過個體在工作中表現的性格特點與行為結果進行測定。“勝任力特征”包括專業能力、技能水平、綜合素養、工作動機、職業精神、職業操守、職業態度、自我形象、思維模式、心理定式、思考、感知和行動的方式等。企業可以利用“勝任力指標”來識別團隊中工作績效領先者、突出者與績效較為普通者，并可以對領導行為與企業發展目標的擬合程度進行預測。

由于表現“勝任力”的顯隱性程度存在差異,因此可以根據其顯隱性的不同將勝任力劃分成兩種類型。第一種類型，外顯勝任力；第二種類型，內隱勝任力。其中，外顯勝任力——基準性勝任力(threshold competence) ，主要囊括了從業者的自身技能水平、專業能力及綜合素養等。外顯勝任力較為直觀，如果將勝任力視為一座冰山，那么外顯勝任力就是勝任力冰山結構中露出水面的顯性部分。外顯勝任力受個體在成長過程中行為感知和后天培養方式的影響，它是一個企業中勝任者最為基礎的從業標準與聘用要求，是一種基本能力訴求。內隱勝任力——鑒別性勝任力(differentiating competence)主要涵蓋企業員工的性格特點、職業精神、職業操守、職業態度、工作動機、人生觀、價值觀、世界觀等多個方面。通常情況下，內隱勝任力不易通過行為感知與后天培養的方式予以養成與提升。內隱勝任力作為企業員工的內生性因素，是將企業中的工作績效領先者、突出者與績效較為普通者予以有效區分的核心與關鍵因素。勝任力標準與企業的具體工作崗位有機關聯，可根據企業的具體工作崗位、從業標準及從業環境的差異性予以調整與判斷。企業如能將勝任力思想作為人力資源管理的邏輯起點，客觀衡量從業者特征，形成可預測的、績效導向的人力資源管理模式。

2 基于勝任力的人力資源管理模式構建

在勝任力人力資源管理模式中,企業最終管理目標便是通過對員工勝任力的合理開發與有效運用提升經營效益。基于勝任力的人力資源管理模式主要由3大板塊構成，具體包括基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理以及勝任力整合。在模型中，管理實踐部分主要由基于勝任力的人力資源規劃、資源的獲取與配置、績效管理、培訓開發以及薪酬管理五部分組成；勝任力管理部分主要由規劃、獲取、開發、使用及激勵五個板塊構成；勝任力整合是通過具備勝任力的人力資源管理，推動組織核心競爭能力的提升，進行組織核心競爭優勢，實現組織戰略目標。本文主要圍繞“基于勝任力的人力資源管理實踐”開展。詳見圖1。

圖1 基于勝任力的人力資源管理模式

2.1 基于勝任力的人力資源規劃

基于勝任力的人力資源規劃主要涵蓋人力資源的數量、質量以及結構規劃三部分。人力資源數量規劃應先進行人才盤點，摸清企業各層次員工的基本情況；并根據盤點結果，結合企業戰略，確定企業內部各崗位所需不同勝任力水平的人力資源數量需求。企業可通過制定差異化的招聘標準，精準吸引不同崗位人才；采取崗位定期輪轉調換，面對不同崗位的員工組織不定期的專業培訓等方式來提高人力資源隊伍的整體質量。人力資源結構規劃對于企業的穩定發展至關重要，規劃時應著眼未來，從勝任力角度出發，對企業內部的人才隊伍進行合理劃分和有效分層，適時建立后備人才庫，運用人力資源評價工具，厘清企業內部不同崗位的難易、關鍵程度，從業者的工作能力、溝通能力以及在工作崗位中發揮的實際效用等。

2.2 基于勝任力的績效管理

2.2.1 明晰績效管理的真正目的

基于勝任力的績效管理旨在把企業員工的個人目標同公司團體的整體目標進行關聯與整合。績效管理標準的制定也只是用來作為刺激企業員工更好地提升勝任力水平的途徑。通過測定、開發企業員工勝任力，增強其勝任力水平。在管理實踐中，應強化員工的“績效意識”，重視定期考核與及時反饋，幫助員工發現自身現狀與崗位勝任力指標間的差距，形成主動工作、主動學習、主動思考的 “工作潛意識”。企業各級管理者根據績效考核結果，應具備識別關鍵人才、淘汰低潛人員的能力，逐級夯實勝任力管理的主體責任。

2.2.2 注重績效管理工作的公平性與科學性

績效考核結果作為員工勝任力的最終體現，考核全程必須遵守公開透明、公平公正的原則。在人力資源部門的管理過程當中，應結合企業人力資源規劃，選用適合的考核工具，設計科學、高效、個性化的績效管理標準。對于技能屬性較強的崗位，可以選用KPI型的考核工具進行測評，以體現員工的操作性指標、縱向發展能力與勝任力的匹配程度；對于知識型崗位，可以選用OKR、MBO等目標管理導向的考核工具進行測評，以體現員工的執行能力、獨立工作性指標、橫縱向多角度發展能力與勝任力的匹配程度；面對國有企業的管理特點，可以探索選用知曉率較低但具備一定操作可行性的KPA考核工具，保證績效管理的合理性與科學性。人力資源管理部門施行績效管理工作時，應提供直觀、公平、易懂的考核結果，科學反映員工表現與勝任力指標間的擬合程度。

2.2.3 使用信息化管理工具，加速績效管理過程

在基于勝任力的績效管理中，大量崗位個性化指標與員工表現對比工作不容忽視，企業績效管理人員應使用信息化管理工具進行統計與分析，及時分發績效考核結果。在工作中，企業管理層應賦予企業人力資源部門績效管理的權利，降低績效數據被人為干擾的同時，加快績效結果的流轉，促進各層級員工的溝通效率， 提高員工工作能力、業務水平及綜合素質。

2.3 基于勝任力的人力資源的培訓開發

企業應該通過各種方式和途徑來甄選、辨別、聘請優質的企業工作者，在此基礎上，根據其勝任力水平與公司各個崗位予以匹配，并將其配置到適宜的工作崗位，從而將其個人價值發揮至最大。基于勝任力的人力資源培訓開發必須嚴格按照勝任力模型標準,注重對企業員工在所在崗位所需關鍵勝任力的培養與提升。首先，應該突出人力資源培訓的差異化，企業需要提高內部員工實際勝任力水平，同對應開展勝任力的培訓與開發;其次，在甄選、聘用人才的過程中不僅要對應聘者自身技能水平、專業能力及綜合素養等外顯勝任力進行培訓，還必須關注員工的性格特點、工作動機，著重職業精神、職業操守、職業態度、三觀等隱性勝任力特質的培養與開發。

3 基于勝任力的人力資源管理模式的應用

3.1 科學構建完善的勝任力模型體系

在構建勝任力模型的時候，必須堅持戰略導向、量身定制、不斷完善、重點突出等基本方針政策；企業應該確定總體績效指標，在嚴格遵守企業績效標準的基礎之上合理選取效標樣本；在確定好效標樣本之后，還需針對效標樣本中關于勝任力的系列數據、信息、資料等內容予以整理和分析,在結合企業自身實際情況之后對勝任力模型進行合理編制,進而構建一套科學合理、行之有效的勝任力模型體系。

3.2 合理設計柔性化組織結構

企業員工—企業崗位—組織結構的動態匹配，作為基于勝任力的人力資源管理模式的一個顯著特點，有助于提高企業對環境的適應力和協調力。柔性化的組織結構對于企業從業人員的勝任力開發很有幫助。一方面，基于企業特定崗位、特定工作為基礎而搭建起的企業組織結構層次較多，企業各個部門之間缺乏足夠的溝通與交流，影響了企業員工在實際工作過程中提升自己的勝任力水平或勝任力層次；另一方面，金字塔(職能)型的組織結構分工嚴密，權利高度集中化，企業員工的自身發展與創新能力受到嚴重制約。在新型人力資源管理模式中，企業員工不會繼續在傳統層級結構組織中為晉升職位而煞費苦心，更容易接受柔性化組織，為組織柔性化提供了有力保障。柔性化組織結構的合理設計與有效構建能在一定程度上促進企業員工—企業崗位—組織結構的動態匹配、動態調整的實現，提高了企業組織整體的靈活性和適應力。

3.3 塑造基于勝任力的企業文化，建立學習型組織

首先，企業應該塑造基于勝任力的企業文化。其一，企業組織需要為公司內部員工的勝任力提升創造良好的文化氛圍與環境。若企業組織內部不能為勝任力的長效發展提供良好的文化氛圍，企業員工勝任力的高效利用與長遠發展便會受到嚴重約束；其二，塑造基于勝任力的企業文化可以為企業員工提供持續提升自身勝任力水平的路徑與動力，通過構建積極向上、拼搏進取的企業氛圍、企業文化，有助于提升企業員工對企業文化的認同感和歸屬感，從而將提升自身勝任力水平轉化為自覺行為；其三，企業應主動引入學習型組織概念，積極建立學習型組織，并將持續學習、不斷進步視作企業長期性發展的重要途徑之一。通過在企業內部構建學習型組織，讓組織內部充盈學習氣息，讓企業員工在學習型組織中養成持續學習的能力，提高優化企業整體業績水平，從而充分發揮基于勝任力的人力資源管理的實際效用。

4 結語

我國在21世紀之初成功加入了世界貿易組織，成為世界貿易組織的入駐成員之一，這代表著我國經濟水平以及綜合國力正式邁入嶄新的階段。企業面臨當前“雙循環”的新發展模式，機遇與挑戰并存，人力資源管理者作為企業經營的核心力量之一，應順應時代浪潮，不斷更新和改善經營管理理念和模式，基于勝任力有針對性地制定科學合理、行之有效的企業人力資源管理模型、管理方法與管理制度，促進企業人力資源管理質量的有效提升，以期獲得最佳收益。