油田企業財務績效管理體系設計及應用探究

姜 濤 陳 曦 段葉青 郭俊秀

1.中國石化勝利油田分公司 2.中國石油大學（華東）

一、引言

受國際油價持續性走低影響，我國油田企業陷入經營困難期，不少油田大面積虧損關停。為應對外部環境的變化，提升企業管理水平成為國內各家油田企業實現戰略目標的有力保障。“事前算贏”和“業財融合”自2014 年被國資委提出后便成了企業間的熱點詞匯，作為國資委倡導的管理理念，它能夠助力企業進一步拓寬價值創造的認識與財務管理的范圍，進而通過財務管控優化企業生產經營管理。2015 年發布的關于國企改革的指導意見中就談及要調整企業戰略布局、改革企業激勵機制等系列舉措，這不僅對國企在治理及運營模式方面產生較大影響，同時對國企的財務管理賦予了新的要求。十九大報告也做出持續深化國企改革以促進提升企業國際競爭力的指導意見。在此大背景下，國有企業應積極推進管理會計體系的建設工作，重視并探索自身財務管理的創新與實踐，保障國有企業的生存和發展，其中涉及企業財務管理創新中不可或缺的就是財務績效管理這一領域。

財務績效管理作為管理會計中較為重要的綜合管理工具，隸屬于績效管理領域，其管理過程是一個將企業戰略化為行動的系統動態循環。本文選用案例研究法，基于財務績效管理體系的理論重要性與現實價值，結合我國華北地區某油田企業（以下簡稱H 油田公司）財務績效管理的現狀及特點，深入分析新形勢下原有財務績效管理的不足，并對其優化改進，形成一套新的財務績效體系，以促進企業財務管理創新，提高自身經營管理水平，實現戰略目標。

二、理論分析及文獻回顧

（一）相關理論分析

績效管理是管理者與員工了解認同企業的戰略目標，并能通過激勵員工促進個人績效提升來助力企業戰略目標實現的管理方法。績效管理是一個動態循環過程，包含績效的計劃制定、實施、考核、溝通反饋與提升等部分。完整的績效管理既強調結果導向，又重視達成目標結果的過程，并能夠將企業的實際戰略轉化為具體有效的行動。

績效管理方法多樣且各有特色，目標管理法、關鍵績效指標法（KPI）及平衡計分卡法（BSC）等較為多用。KPI是提煉企業運行中的關鍵成功要素，具體流程為“定戰略目標—析企業關鍵成功因素—定績效指標—析三者間的關聯性—分析績效指標的平衡性—確定企業新的潛在績效指標”。

（二）文獻回顧

圍繞財務績效管理的內容，Dessler認為財務績效管理最關鍵的部分在于將員工個人目標、各部門目標協同并入企業整體戰略目標，做到三方目標相匹配。劉瑜認為財務績效管理中目標設定及后續績效的溝通、實施和評價反饋應是一個循環的過程，并且隨財務績效目標的變化而動態調整優化。

關于財務績效評價指標的研究：Wole 將7 個互不關聯的財務指標按照權重進行綜合聯動構建了沃爾評分法，并提出可以通過該方法實現企業財務狀況和經營效益的綜合性評價。趙相勇提出應高度重視科學性、制度化、拓展性的財務績效評價指標體系構建，并將其納入財務管理體制中，與整體績效有效結合，以提高企業財務績效管理水平，助力企業創造經濟效益。楊柳以石家莊某企業為例，分析伴隨企業擴大發展而暴露出的企業績效考核體系的諸多問題，選擇了包含多維度指標的平衡計分卡為工具進行企業績效管理的具體應用完善。胡福瑞認為，選擇EVA 構建內部財務績效評價體系能助力企業實現經濟效益與社會效益的雙贏。

油田企業績效管理方面：吳東勝在研究石油企業員工績效管理過程的基礎上提出應構建一套油田企業員工績效考評體系。宋華結合江漢油田下屬某采油廠的實況，提出績效考核的合理建議。樊樹海等運用AHP 和TOPSIS 評價相結合的方法構建出財務績效的評價模型，并通過實例檢驗肯定了該模型的可信度。羅錦珍指出平衡計分卡能夠從四個維度對中小企業績效管理實現突破，但存在企業自身和方法本身的局限性。徐媛媛針對石油企業績效管理體系不完善、績效指標不合理、績效管理形式化等問題，設置關鍵績效指標KPI、關鍵任務GS、否決項NNI3 類指標構建企業綜合管理績效考核模型。

綜上所述，國內外學者對績效管理的研究不斷深入，研究行業愈加廣泛，研究分析方法愈加多元，績效評價技術愈加完善，為本文的寫作提供了一定的理論基礎。但由于石油領域具有較強的行業特色，專家學者對其研究較少，部分研究也主要是針對評價指標與評價考核展開的，對油田企業績效管理體系的設計存在不足。因此本文從實地調研出發，研究油田企業財務績效管理存在的不足，借助管理會計工具，結合實際分析案例，旨在構建一套更加完善的油田財務績效管理體系，真正做到視財務績效為核心，充分發揮財務績效管理在企業經營中的引領作用。

三、H 油田公司財務績效管理現狀分析

（一）案例情景

H 油田公司在20 世紀50 年代國家開始進行地質普查與石油探勘工作的基礎上產生并逐漸發展起來，主要從事石油天然氣勘探開發、油氣深加工等業務，并于2000 年成立以油田勘探開發為核心業務的H 油田公司。截至2020 年底，H 油田公司共有30 多個二級單位，員工近7萬人，固定資產原值約3 900 億元，凈值約為860 億元。

20 世紀末我國的石油石化行業均按照國家的相關要求標準，完成了大規模的企業戰略重組與改制，H 油田公司也在該時期初步建立了績效考核評價體系，形成了以分公司、采油廠和管理（作業）區為代表的分類別分層次的績效管理措施雛形，按照不同單位部門設置考核指標，實行月度考核，經上級領導審批后下達考核結果，并直接與工資掛鉤。

現階段H 油田公司正處于新的發展環境與管理創新之中：一是近年國家出臺系列政策如《關于深化國有企業改革的指導意見》《管理會計指引》等均對作為國企的H油田公司自身經營管理，特別是財務管理提出了新挑戰；二是低油價的沖擊使其生產經營環境更加嚴峻，如何在經濟新形勢下生存和發展成為重中之重；三是油田企業總部對H 油田公司自身的經營管理提出轉型發展。

隨著H 油田公司不斷發展，其績效管理的不足也逐漸暴露，如過分重視績效考核，缺少對績效管理過程中財務績效計劃、財務績效溝通與財務績效反饋的關注等。在過度重視的績效考核方面也存在考核時間不合理的情況，表現在H 油田公司的考核體系設置為年初對關鍵業績指標分解下達，年末進行一次性考核。總體來說目前H 油田公司的績效管理存在“重指標、輕管理，重結果、輕過程”的不恰當現象，迫切需要整改調整。

（二）績效管理存在的問題

1.財務績效管理體系尚未形成

績效考核是企業績效管理的核心環節，但完整的績效管理還包含績效的計劃制定、績效實施、績效溝通評價、績效反饋與提升。H 油田公司在經營管理過程中，由于部分管理人員缺乏績效管理的相關理念，片面地將績效考核等同于績效管理，不僅使得油田企業績效管理功能大大減弱，而且限制了績效管理的系統性作用。

在H 油田公司中，部分單位不結合實際情況，拍腦袋式地制定指標，導致做無效功，浪費精力與資源；其間更是缺少績效溝通反饋，導致員工在履行目標職責的過程中無法不斷糾正偏差，極大降低了企業整體業績的提升；最終的績效考核結果帶有一定的隨意性，對員工個人在企業中的成長發展更是不注重，考核結果無法令人信服。長此以往，員工會形成績效考核就是為了扣錢，而不是為了自身和企業更好地發展的錯誤理念，單方面的績效考核也成為獲取獎金與榮譽的標志，導致員工積極主動性差，更有甚者為達到良好的績效考核結果而做出損人不利企的事，這是績效管理沒有充分發揮自身作用的表現。

2.績效考核層次性欠缺

油田企業的組織形式多是傳統的“金字塔”層級式，即油田企業下設采油廠，采油廠下設相關管理（作業）區的三級聯動管理層次。目前暴露的問題是部分采油廠和管理（作業）區對績效考核指標的認識不足，具體表現在績效考核指標未進行塔層級細分擴展、指標劃分精細度不夠、與業務結合不足及沒有響應“業財融合”管理理念等問題。業財融合具體表現為兩方面：一是在業務有需求的時候，財務數據要能助力企業決策，為其提供核心可靠的數據支撐；二是業務結果需要評價反饋的時候，財務數據能夠有效貫穿至對應業務流程中，助力實現業務結果的科學量化，有效體現出財務在價值引領方面的導向作用。即制定的績效評價指標很難有效地落實到每位員工的日常生產經營活動中，如采油廠采油設備出油量的工作效率影響因素不是簡單依據采油設備的使用時長或是總體工作效率的平均水平，而是要根據井下油層復雜情況來判定。油井有稠油井、稀油井和富油井、貧油井之別，除此之外還受油泵磨損程度及油中含砂、蠟、水、氣等復雜情況影響。因此考核指標的設定需要與業務更加精細地結合，做到真正有效的層級劃分、指標精細、責任到人、業財融合，助力油田企業長久發展。

3.績效溝通人本意識有待提升

對管理者和員工而言，績效管理過程中的雙向、動態溝通才是正確的績效溝通。現階段H 油田公司過度注重績效考核，基層員工參與度較低，考核未達到期望效果。此外，基層員工對績效的相關看法與建議沒有渠道得以及時反饋，缺少溝通與反饋最終會形成員工不理解考核指標、內容與結果，進而無法發現并及時改正工作中的失誤，導致績效考評結果不合人意，員工產生抵觸情緒的惡性循環。加強績效管理過程中的人性化溝通和反饋，增強基層人員的參與度，能使企業績效管理更上一層樓。

4.財務績效指標價值引領作用薄弱

績效管理工作是油田企業經營管理中的關鍵環節，其中的財務績效指標隨著財務管理的不斷深入與企業管理水平的不斷提升變得愈發重要。雖然H 油田公司已在現有的績效評價體系中引入包含價值管理的財務績效指標，但與非財務指標相比種類較少，方法傳統，管理對象單一且未能充分體現業財融合原則，部分管理者存在一旦難以均衡績效指標時果斷犧牲財務績效指標的錯誤做法。為確保價值管理理念的貫徹與執行，應加強財務績效指標在現行績效評價指標體系中的主要地位，發揮財務績效的引領作用。

四、H 油田公司財務績效管理體系的設計思路及內容

為了更好地適應內外部的環境變化和響應公司總部的發展要求，H 油田公司結合實際進行財務管理創新，發揮財務的引領作用，實現業財融合，結合油田企業特色，構建了一套較為科學合理的財務績效管理體系，以此更好地指導生產經營工作。

在體系構建過程中，借助KPI 等管理會計工具促進企業財務績效全過程管理的實現，其中企業財務績效全過程管理包含財務績效的計劃、溝通、考評及反饋四大方面，缺一不可。構建體系的過程中有效結合H 油田公司自身特色，根據財務指標的影響因素分別對匹配的業務活動進行分層剖析，充分發揮企業財務績效的價值引領作用，促進企業的投資、經營、生產運行、技術、人力資源等管理過程的相互協調，進而提高工作效率及經濟效益。

針對H 油田公司績效管理相關流程，梳理關鍵要點，制定出“體系主客體的界定——財務績效指標的選取與評價標準——財務績效指標的溝通下達與過程控制——財務績效的考評與激勵”邏輯鏈條，以此進行財務績效管理體系框架的設計與搭建（如圖1 所示）。

（一）主客體的界定

財務績效管理的主體是績效目標的制定分解方，是績效考核的考核者；財務績效管理的客體是績效目標的完成方，是績效考核的被考核者。

結合H 油田公司實際情況設置兩個層面的主客體：第一層面的考核主體設置為H 油田公司，考核客體為L 采油廠；第二層面的考核主體設置為L 采油廠，考核客體為管理（作業）區。從以上兩個層面分別進行績效管理分析，保障最終構建的財務績效管理體系的優質性及有效性。

圖1 財務績效管理體系邏輯框架

（二）財務績效指標的選取與評價標準

績效管理的方法特色多樣，目標管理法、關鍵績效指標法（KPI）及平衡計分卡法（BSC）等較為常用。本文對H油田企業選用KPI 的原因在于，其價值導向作用能根據企業戰略目標細化分解至各崗位職責，并應用可量化衡量的KPI 指標體系標準與各崗位員工績效考核結果對比，動態核查關鍵績效指標的完成情況，進而提高績效管理水平，達到預期戰略目標。

KPI 法進行財務績效指標的確定，從H 油田公司戰略成本動因的角度對其關鍵成功因素進行選擇：結構性動因中的技術進步，可以選擇油氣商品量、研究投入量和科研成果等；執行性動因中的生產經營效率，可以選擇營業收入、存貨周轉率、應收賬款周轉率等。再根據選擇好的關鍵成功因素與H 油田公司實際管理經營情況進行對比，完成H 油田公司與L 采油廠、L 采油廠與管理（作業）區這兩個分析層面上一系列指標的選取，可以從企業盈利、運營、管控和發展四種能力進行考慮。

以L 采油廠為例，油田公司可以選擇以總資產報酬率、經營現金凈流量、單位油氣完全成本、營業收入增長率四個指標為代表分別對L 采油廠的盈利能力、運營能力、管控能力和發展能力進行衡量，在結合H 油田公司調研數據的基礎上，根據預算標準、歷史標準等五大標準來確定以油田企業為考核主體、以采油廠為考核客體的這一層面中各項指標的標準值，格式如表1 所示。

表1 L 采油廠財務績效考評指標及標準值

總資產報酬率反映企業盈利能力，揭示采油廠目前的資產效益，其數值是利潤總額與平均總資產之比。公式中平均總資產可以采用公司年初與年末資產總額的平均值，該數值受固定資產成新率、SEC 儲量等因素影響，可以間接表示采油廠的資產優化情況。

經營現金凈流量反映采油廠生產經營產生的現金流量，其數額是稅后凈利與折舊、折耗及攤銷之和，該指標受應收賬款回款率、油氣商品量等因素的影響，若指標計算為正值，通常說明該采油廠目前處于良性循環的經營狀態，短期內不會出現經營活動的現金周轉壓力，可以作為采油廠經營含金量的試金石。

單位油氣完全成本是油氣完全成本與油氣商品量的比值。油氣完全成本由生產成本（包括人工成本、操作成本等）及期間費用（包括管理、勘探等費用）構成；油氣商品量與SEC 儲量相關，也能反映采油廠的發展能力。

營業收入增長率是本年和上年營業收入的差額與上年營業收入的比值，在此選擇5 年期的時間范圍，通過得出的營業收入增長率這一指標精確反映5 年中該采油廠的實際收入，同時協助分析其未來變化趨勢。

以油田公司管理（作業）區為例，L 采油廠可以選擇以利潤總額、總資產周轉率、油氣單位操作成本、勞動生產率四個指標為代表分別對管理（作業）區的盈利能力、運營能力、管控能力和發展能力進行衡量，并結合H 油田公司實際，根據預算標準、歷史標準等五大標準來確認以采油廠為考核主體、以管理（作業）區為考核客體的這一層面中各項指標的標準值，格式如表2 所示。

可以選擇利潤總額作為反映管理（作業）區盈利能力的指標之一。該指標可以分解為油氣商品量與油氣單位完全成本，指標數值受這兩個因素影響。其中油氣商品量指標與油氣產量、SEC 儲量息息相關，油氣單位完全成本按照不同費用要素劃分，可分為受井口數影響的常規材料費、受維護作業次數多少影響的井下作業費、與井下注汽量相關的稠油熱采費、根據提液量確認的電費以及受拉液量影響的運費等影響要素，該指標能夠體現采油廠的管控能力，給采油廠挖潛增效提供可靠方向。

總資產周轉率反映油田管理（作業）區資產的流轉速度，指標數值越高越優，并能促進油田管理（作業）區挖潛增效，提升資產的運營效率。

單位油氣操作成本是油田管理（作業）區能進行管理和控制的成本，包括井下作業費、材料費和燃料動力費等影響要素。

勞動生產率可以用年營業收入與在崗職工人數的比值來確定，表示單位職工當年創造的收入，該指標數值越大越優。

表2 管理（作業）區財務績效考評指標及標準值

（三）財務績效指標的溝通下達與過程控制

財務績效指標的溝通可以使員工增加對績效目標的了解與認可，助推企業整體業績，信服績效考核結果。溝通具體內容包含關鍵財務績效指標的分解、溝通與下達及過程控制。其中過程控制是采用科學合理的措施對落實指標的所有過程與環節進行監督和反饋，有助于及時阻止損失蔓延與方向調整，完善績效指標管理。

H 油田公司及L 采油廠兩個層面主體的財務部門根據實際情況與需求，總體遵循“財務分解—業務控制—差異分析—責任歸屬”原則。

首先，對上述各項指標依據業財融合的原則進行層層分解，將財務績效指標轉化成非財務指標，以此搭建業務與財務的橋梁，橫、縱向逐步落實至各部門形成完整的財務方案。各部門并不是麻木地接受任務指標和執行任務指標，而是在結合自身生產經營、作業流程特點和實際管理情況的基礎上，對所下達的財務績效指標進行研究探討，以此形成更具科學性、操作性的修改版財務績效指標上報。上報內容經相關部門審核研究后形成調整修改版再次下達，將企業的戰略目標落實到各部門及經營管理的各個環節。在日常經營管理中，各部門嚴格執行年度指標計劃的同時應進行科學合理的反復優化平衡。

其次，在財務績效指標的過程控制與差異分析上，財務部門應結合H 油田公司實際生產經營情況，分解關鍵財務績效指標并形成月度指標，便于調控。具體可以包括但不限于以下環節：月度指標的事前、事中控制，月度指標的預警報告與反饋，重點項目指標與財務績效指標的行為控制、監督與核查等。過程控制中，H 油田公司各部門應對該月業務量差異進行原因分析，及時發現并排除不利因素，優化發展有利因素，并與考評獎懲對應聯系。

在責任歸屬方面，嚴格按照“產品消耗作業，作業消耗資源”的管理理念對財務績效指標精細化分解，明確H 油田企業各級責任部門的分工，保障生產作業的每項流程環節均能對應至具體的部門及人員，使得財務績效指標的溝通下達達到規范性要求。

（四）財務績效的考評與激勵

H 油田公司設置財務績效管理委員會來專門把控企業財務績效管理的大方向，同時下設考評辦公室，辦公室組成人員包括財務部門人員，也包括各業務部門成員。考評劃分月度預考評與年度終考評。對于考評方法，考慮到采油廠、管理（作業）區之間的橫向對比與油田財務人員的工作強度，選擇可操作性較強的沃爾評分法。具體思路是：首先，確定所選評價指標的實際值，并將其與指標標準值進行比率計算；其次，將上一步的各項比率與對應的指標權重相乘；最后，將上一步中各項指標計算的乘積加權匯總得出采油廠、管理（作業）區該階段財務績效的綜合得分。需要注意績效管理期間對最終財務績效考評數據來源的會計核算、資產管理等系統進行定期檢查與修正，及時反饋異常值的出現。

公示考核評分結果并與責任部門的獎懲相掛鉤。除此之外，對考評結果，需要管理層和基層員工一起進行探討分析，保證績效管理是規范高效的動態雙向溝通過程，便于及時發現存在的問題并進行反饋和改進。

五、財務績效管理體系應用的幾點建議

油田企業應按照自身實際經營管理情況設計并應用財務績效管理體系，此外還應考慮該體系應用時需要的系列保障措施。

一是重視油田企業文化。文化是一個企業長久健康發展的前提，能夠對企業的價值理念和員工行為習慣造成潛移默化的影響，這些影響會體現在對各層級組織的評價中，進而對財務績效管理產生深遠影響。因此，H 油田公司應積極進行多形式的正確管理理念的宣傳引導，有機融合企業的業務工作與財務工作，提升企業全員對財務績效管理的了解認識，從而促進財務績效管理的矩陣化和網絡化。

二是落實油田企業各級責任者的帶頭作用。部門領導是財務績效管理過程中的領導者，應做到權責對等，強化其職責，發揮其帶頭作用，以此推進財務績效管理理念的形成和發展。各級責任者認同財務績效管理理念，并做到引領執行，是財務績效管理體系正常運行的有力保障，不僅能夠在員工間樹立榜樣，得到認可，更能有效促進企業財務績效管理決策的判斷與執行，極大地推進企業戰略目標的實現。

三是加強油田企業績效管理的持續培訓與教育。從被考核者的角度而言，加強對其的培訓及教育，如定期舉辦專業的授課與培訓，各部門員工通過積極自主學習，掌握對應的績效相關知識，才能消除其對績效考核的抵觸心理，增強積極配合性，進而保證績效管理的順利進行。從考核者的角度而言，加強對其專業知識的培訓，能有效降低考核中出現錯誤、問題的概率，同時加強政治思想上的學習提升，在工作中更好地做到講原則、有責任。

四是建立健全油田企業財務績效管理監督體系。無論企業管理者還是員工，都是財務績效管理體系的受眾，因此應進一步強化企業審計業務，完善財務績效監督體系，在保障油田財務績效管理全過程公平有效運行的同時增強管理層與基層員工間的溝通和交流，使得企業能夠想員工所想，提升員工對財務績效管理工作的主動參與性，有助于企業預防或及時發現相關問題，進而增強企業整體凝聚力，提高企業管理水平，實現企業與員工的雙贏。

五是強化油田數字化管理。隨著大數據、智能技術、移動互聯網、云計算及物聯網等新一代信息技術的不斷涌現與廣泛應用，數據處理能力和效率得到極大提高，“數字化”一詞長居社會關注榜首，“數字化轉型”也隨之成為眾多企業轉型發展、獲取競爭優勢的不二法門。油田企業應持續優化推進系統功能整合，提高業務各模塊信息化程度，消除信息孤島，加快財務績效管理指標與業務相融合嵌入的步伐，強化財務績效管理信息化系統的建設，確保績效管理體系落到實處，保障績效管理過程有據可依，使得油氣開采效率與企業生產管理水平得到有效提升，更好地實現信息化與現代化。

六、結語

綜上所述，油田企業在我國進入新發展階段的形勢下，應加強經營管理創新以應對生存和發展的嚴峻挑戰。通過確定財務績效管理主客體、選擇KPI 法多角度編制財務績效計劃、基于業財融合的溝通與過程控制、科學合理的考評與激勵，優化建立一套切實可行的油田企業財務績效管理體系不僅有利于強化財務績效管理在油田企業的價值引領作用，全方位評價與促進企業的經營管理機制，而且對其他行業企業的財務績效管理有較大的借鑒意義。●