績效與管理壓力轉化為員工創新動力的關鍵調節因素分析

強 文

（紫金農商銀行，江蘇 鎮江 212000）

壓力是現代經濟與社會高速運轉環境下，普遍存在于大眾中的感知，對于大部分工作者而言，壓力是常態化的感知，能夠成為員工行為的約束力，積極地尋求自我發展成長、積極創新工作方式、積極遵守制度規范，因此，企業對員工施加一定壓力，更有助于保障其崗位責任落實，并推動內部創新。但壓力過高必然會導致工作者的心理失衡、情緒崩潰，這種情況下，壓力就會起到負面的調節作用，這既不利于員工自身發展，也不利于企業發展。因此，企業要正確認識和調節員工壓力，并運用合理的管理方法，有效地將壓力轉化為員工的發展和創新動力。

一、壓力源推動員工創新的理論基礎與實際表現

（一）理論基礎

目前，國內外人力資源管理領域，對企業員工壓力的研究普遍認為，壓力具有一定的正面激勵和約束作用，在缺乏外部壓力時，企業員工更傾向于被動地完成工作任務，不樂于積極提高自身能力以改進工作效率，無論在工作表現，還是在自我發展和創新嘗試方面都不夠理想。但在企業引入績效考核、規范化管理、競爭激勵等機制后，員工感受到這些機制對個人收入、職業發展等的顯著影響，會更積極地履行崗位職責，也會更主動地進行學習并嘗試創新，以此提高崗位工作效率和質量，從而在績效評價等機制中獲得更理想的回報。由此來看，壓力對員工創新有一定的促進作用，這種壓力不來自于創新本身，其本質是以績效考核機制為中介的物質收入與職業發展的壓力。但Cavanaugh（2000）在研究中發現，并非所有的壓力都會起到對員工有效的激勵作用，在某些情況下，企業在績效考核中，增加了過多與員工崗位技能不匹配的評價內容，在管理規范中增加了限制員工創造力的條款，此時，這種壓力就會導致員工的情緒耗竭，在自我判斷無法達成相應目標時，就會主動放棄自主發展、成長和創新，他將這種壓力稱之為阻斷性壓力源。而符合員工能力條件、與其崗位工作特征匹配的績效考核或管理壓力更容易發揮激勵作用，他將這種壓力稱之為挑戰性壓力源，這一理論即雙元壓力理論。由此可見，來自創新本身的挑戰性壓力源不會對員工創新動力、積極性等造成負面影響，但阻斷性壓力源可能會讓員工情緒耗竭，導致員工在有較高創新成功率前提下放棄創新，所以，為推動創新而施加的壓力應當適度。

（二）實際表現

壓力是推動員工創新的根本動力之一，但在壓力水平不合理、壓力源設置不科學時，可能會起到反作用。從企業管理實踐的角度來看，許多企業崇尚內部競爭和壓力化管理，這類制度實行的初期，企業內部發展效果較好，但通常在一段時間后，就會出現組織內部環境惡化，或因過度低效化競爭與人力資本貶值導致人才流失，或出現群體性的消極現象，而即便企業下調了內部壓力，這種現象也很難徹底被扭轉。這提示了兩點信息：一是員工壓力管理應強調均衡、適度和合理，構建有效的挑戰性壓力源，實現對員工創新的長效推動，這種壓力源能夠有效轉化為動力，在壓力適度時，員工面對壓力，會呈現出更強的韌性、斗志和創新意愿，從而激發并維持員工活力，提高組織內部的發展動力；二是員工壓力管理可能需要其他中介機制的輔助，這樣才能更好地將壓力轉化為員工的創新動力，單純的壓力累積，必然會導致員工的負面感受持續增加，員工在承受壓力的同時，往往期待承擔壓力之后的各類正面反饋，例如更高的物質回報、基于管理制度獲得的成就感和認可感、壓力帶來的個人效率提升等，如果缺少這類正面反饋，員工則更可能隨著壓力的增長，累積負面情緒，反而會阻礙員工創新。隨著管理水平的不斷提升，國內許多企業能夠重視員工壓力問題，會積極緩解員工壓力，避免高壓工作產生的負面效應，但對于一般條件下的壓力作用挖掘不甚理想，不利于員工創新動力發展。

二、壓力推動員工創新的中介因素與實證

（一）中介因素

結合上述情況來看，企業在員工壓力管理中，比較突出的問題是未能充分將可（被員工）接受的壓力轉化為員工創新動力，其根本問題是企業管理者未能正確識別壓力向員工創新動力轉化的關鍵性中介因素，因此，也未能有效發揮壓力的激勵和推動作用。

從人力資源管理實踐中來看，企業員工感受到壓力并由此愿意主動發展、奮斗和創新的原因并不單一，績效考核和規范化管理只能從薪酬福利、晉升機會等方面影響員工的積極性。但從需求層次的理論來看，這類影響是人最低層次的需求，實際上，大多數無生活壓力的員工更希望獲得的是精神層次的認可、自我價值被認知的滿足。而在績效考核和規范化管理條件下，有許多員工產生了這一層次的需求，但當其未被滿足時，就容易喪失動力，此時，壓力向創新動力轉化的路徑自然受阻。目前人力資源管理研究領域有兩類理論，可以解釋這一現象。

一是上級發展性反饋理論（Supervisor developmental feedback），該理論認為，在壓力環境下，員工首先感受到的是工作回報方面的壓力，然后感受到的是工作認可方面的壓力，在績效考核和規范化管理中，如果員工能夠能夠達到“及格”標準，其進一步自我發展、創新的目標通常是為了獲得認可，這需要上級領導提供清晰、完整的反饋，否則其進一步發展的積極性會有所下降。而績效考核和管理壓力影響下，員工的創新行為通常屬于個人工作效能超出“及格”水平后才會考慮的，所以說，上級給予其發展性反饋是否明確、完整，更容易影響員工創新的積極性。

二是自我效能（self-efficacy）與創造力自我效能理論（creative self-efficacy）。自我效能是班杜拉社會科學理論體系中的概念，是人對自身完成某個行為能力的判斷，積極的判斷能夠提高人的自信，提高其行動的成功率。具體到創新活動中，有學者提出了創造力自我效能理論，創造力自我效能，即對自己是否能夠通過探索和改革等創新性行為，解決挑戰性問題的能力，在企業內部創新管理中，組織向員工安排稍超出其自身基本能力的任務、向員工提供肯定性評價等，都能夠有效提高其創造力自我效能評價。顯然，通過創造壓力并讓邁過壓力門檻時，員工能夠更清晰地感知創造力自我效能，并對此形成正面的自我評價，使員工對于自身承受壓力的能力、實現創新突破的能力形成正確的自我評價，這有助于提高員工自信，使其更樂于主動創新。

（二）假設與實證

針對上述分析可以提出兩個假設：

H1：上級發展性反饋有助于改善挑戰性壓力對員工創造力發展的促進作用；

H2：創造力效能感有助于改善挑戰性壓力對員工創造力發展的促進作用。

基于上述兩類假設，筆者在我國某著名外賣平臺軟件開發和服務企業內部開展了調查，對該公司北京總部以及上海、天津、河南、武漢等四地分公司共隨機抽取400名員工（均為開發部門和市場業務部門工作人員）進行調查，實際回收有效問卷384份，有效回收率96%。問卷中挑戰性壓力源相關問題依據Cavanaugh的測試量表3-4方案進行設計，共6個題項；員工創造力采用常見的考夫曼創造力自陳量表設計，共三個題項；上級發展性反饋采用Zhou研究中提供的量表5-6進行設計，共3個題項；創造力自我效能感知水平采用Tierney研究中，提供的測試量表7-9方案進行設計，共3個題項。四類問題調查結果經克朗巴哈監測結果系數值均大于0.8，符合信度要求。

基于交互項直接進行回歸分析得出表1結果。從調查結果來看：挑戰性壓力確實能夠促進員工創造力發展；上級發展性反饋有明顯的調節作用，R為0.291，可以證明其增強了挑戰性壓力源對員工創造力的解釋力度；創新動力自我效能感知水平也有相似效果。

表1 回歸分析結果（N=384）

三、有效推動績效與管理壓力轉化為員工創新動力的管理策略

基于上述結論，建議企業在通過績效考核管理等向員工施加壓力時，要注意運用以下三種方法來促進員工創新動力發展。

第一，提供有效的挑戰性壓力源。有效的挑戰性壓力源能夠推動員工創新動力發展，有效的壓力源是指與員工專業能力、崗位工作匹配的壓力源。例如，科技企業對研發類員工的開發和創新能力進行考核，并提出挑戰性的目標，就能夠施加有效的挑戰性壓力源，如果提出業務發展、服務等與其崗位職能不相匹配的考核指標，就會形成阻斷性壓力源，難以發揮其對員工創新動力發展的促進作用。有效的挑戰性壓力源，應當能夠充分利用員工的專業知識與技能，使員工能夠運用這類能力來對生產、經營、發展方式或策略進行創新，且這類創新結果的感知途徑應是不依賴績效考核的，即員工能夠自主地感知創新結果，并以此提高自我效能感。當然，企業也應當避免向員工施加過大壓力，在挑戰目標難以被實現時，員工壓力過大，反而會適得其反。例如，目前金融行業普遍都在進行業務和產品的創新，以期增強在市場中的競爭力，但如果定的目標太高太難，要么員工喪失信心徹底放棄，要么會喪失創新激情，這都不是企業期望的結果。

第二，提供正面的認可反饋。在給予員工壓力的同時，上級領導也要對其發展、成長、創新能力進步給予認可，這可以更有效滿足員工對外部認可的需求，能夠緩釋、消解員工在自我發展、創新過程中前期多次投入但回報較低時的挫敗感及其他不良情緒，進而維持其創新積極性。給予的外部認可主要有物質回報、精神回報、職位回報等，物質回報如直接的獎金獎勵，甚至是產品創新所帶來的利潤分成；精神回報如證書嘉獎、通報嘉獎、大會公開嘉獎等，提高其榮譽感；職位回報則是直接升職或提高各項待遇，為員工提供職業生涯規劃、職業發展等方面的優先支持，同時需要注意，這種職位的提升必須使員工獲得與之匹配的物質回報水平提升、員工發揮個人能力的環境改善等結果，否則也難以通過這種“表面化”的認可，將員工壓力轉化為創新動力。企業領導也應關注員工在創新實踐早期的失敗問題，這類創新活動無法直接創造價值，甚至員工本身沒有直觀的進步，一般的認可、獎勵方式無法實施，這種情況下，企業領導也應結合員工的知識水平和專業水平等給予員工情緒關懷與鼓勵，激勵其繼續努力創新，增強其信息，并強化其不為挫折氣餒的精神品質，這有助于提高人才創新能力。當然，人力資源部門也需要定期對員工創新能力進行評估，應當將不適合創新工作的人才轉移到其他崗位，以此保證創新團隊的整體活力。

第三，引導員工發現自身的創造力效能。在給予員工壓力的同時，要通過科學評價和適當激勵，引導員工正確認識和感知自身的創造力。企業人力資源管理部門、各職能部門內部領導應對員工的創新嘗試、階段性創新成果做出肯定性評價，在條件允許時，可對其構思、方法、方向進行評價，使其得到認可性評價后，獲得更強的自信，而不是有些企業所崇尚的“只要結果，不要過程”。換言之，企業應當承認并接受創新本身的失敗風險，在平衡成本的前提下，應允許創新失敗的情況，也使員工在創新嘗試過程中積累經驗，提高創新成功率，同時也能幫助企業評估員工能力，識別特色人才，并組建科學的創新型隊伍，這樣才能有效維持全體員工的創新動力與積極性。