業財融合背景下集團財務管理轉型分析

賈子婷

（北京大龍控股有限公司，北京 101300）

一、引言

當前市場競爭愈發激烈，財務管理的作用日益凸顯。若集團企業不能通過財務管理工作減少經營管理成本，提高自身經濟效益，則無法取得競爭優勢。若想增強財務管理效果，最直接、最有效的辦法就是讓財務管理人員參與業務管理，把財務數據作為業務管理的戰略依據，為企業的發展指明方向，進而增強企業的可持續發展能力。

二、業財融合概念及主要內容

（一）概念

業財融合指的是財務管理從后臺會計核算工作轉型為前臺業務支持工作。以往財務人員只負責業務發生、完成情況的記錄工作顯然無法真正發揮崗位的作用，必須參與到業務管理中，優化企業現有資源配置，才能夠讓企業資源發揮最大作用。業財融合背景下，業務和財務一體化是必然的轉型發展方向，財務部門和業務部門必須相互配合，確保財務數據及時、真實、準確，為業務工作提供支持。

（二）主要內容

1.統一業務處理流程

業財融合背景下，財務部門和業務部門必須先統一業務處理流程，若二者業務處理流程不同，則不利于財務人員開展業務數據記錄、同步工作。因此，雙方必須先根據各自部門的工作需求建立規范化、標準化的線上業務處理流程，然后基于雙方的共同需求與技術部門溝通，最后通過技術人員優化業財數據管理系統。

2.建立總賬和細賬鉤稽關系

業財融合背景下，財務人員可以將各個商品交易收入信息保存下來。值得注意的是，在正常工作中，企業很少運用細賬數據，只需要統計總賬數據即可滿足日常工作需求。因此，財務人員必須建立總賬和細賬鉤稽關系，在需要查看收入構成的情況時再調用細賬數據，其余情況可直接調用總賬，這樣能夠提高工作效率。

3.明確會計科目取數規則

財務人員必須讓會計科目與業務系統中的字段建立關聯，讓系統可以自動獲取字段的數據，生成會計憑證，實現記賬自動化。以應收賬款會計科目為例，系統可以直接根據該科目取數規則調用商品銷售金額數據，為業財融合的實現提供保障。

4.統一業務部門數據口徑

業財融合背景下，財務人員和業務部門不僅要統一業務處理流程，還要統一業務部門數據口徑，目的是確保財務數據真實準確。業務部門在記錄數據時，會計科目取數規則可能與財務部門不同，因此需要通過統一業務部門數據口徑防止該問題出現，確保字段對應的會計科目完全一致。

三、業財融合背景下集團財務管理轉型的必要性

（一）提高集團財務數據整理效率

傳統財務管理模式下，管理人員無法及時查看業務數據，財務人員只能在每月初對上個月的業務數據進行整合，然后在每月10日之前將財務數據遞交給管理人員，導致管理人員在月初這段時間難以對企業業務作出有效決策。財務數據整理效率低是客觀存在的問題，因此財務管理人員必須朝著業財融合的方向轉型升級。在業財融合背景下，財務管理人員可以及時同步業務數據，若管理人員想要查看業務數據，財務人員只需導出財務數據報表即可，因此，集團財務管理轉型具有提高財務數據整理效率的作用。

（二）增強集團財務管理的連貫性

傳統財務管理模式下，管理人員無法連續統計業務數據，只能在固定時間節點記錄整月業務數據情況，且財務數據報表主要以月、季度、年的形式存在。同時，由于記錄財務數據與業務數據的人員不同，因此其數據口徑存在一定的差異，財務人員想要統計業務數據，須先調整業務數據的口徑，否則無法明確區分財務數據的含稅情況，也無法有效區分權責發生制和收付實現制。因此，集團財務管理轉型具有增強財務管理連貫性的作用。

（三）提升集團財務數據的準確性

傳統財務管理模式下，財務管理人員只能被動記錄業務部門傳遞過來的數據，即便業務部門傳遞的數據不真實，財務人員也無法發現其中存在的問題，導致財務管理風險增加。而在業財融合背景下，財務人員可以對即時變更的業務數據進行記錄和同步，這樣一來，業務數據不真實的情況會隨之減少，財務數據的準確性也就能得到極大的提升。因此，集團財務管理轉型具有提升財務數據準確性的作用。

四、業財融合背景下集團財務管理轉型存在的問題

（一）集團財務人員的專業能力不足

由于集團財務人員對業務部門的工作不夠了解，在統一業務處理流程、業務部門數據口徑的過程中，要根據雙方的需求與技術部門溝通，專業能力不足問題普遍存在。集團財務管理轉型缺少財務人員的專業能力保障，極易導致業財融合轉型失敗。

（二）集團業財融合背景不契合

業財融合背景下，集團財務人員需要與業務人員緊密溝通，但目前大部分集團企業都不支持財務部門和業務部門協同開展工作。對集團企業來說，財務部門一般隸屬集團總部，而業務部門分布在各個分公司，若想讓財務人員和業務人員協調開展工作，必須打破集團總部和分公司的界限。

（三）集團財務管理模式落后

企業的財務崗位以財務會計為主，若企業規模較大，則還會增設管理會計崗位。對集團企業來說，管理會計是財務部門的必備崗位。部分集團為了推動財務部門和業務部門融合，甚至增加了銷售財務和資金財務崗位。但從整體情況來看，集團的財務部門崗位類型仍然較少，這使得其財務管理模式相對落后，會使業財融合面臨諸多阻礙。

（四）集團財務管理深度不足

集團財務管理深度不足主要指的是財務會計在業務管理方面不夠深入。業務部門成本管理、銷售管理等工作在企業利潤管理中占據重要地位，但是財務管理并沒有將以上內容納入工作范疇，導致業財數據分析的深度不足，無法為管理人員決策提供可靠的參考依據。業財融合的目的就是讓財務管理人員參與到企業業務管理中，從數據角度給出產品業務的優化意見。因此，若財務管理深度不足，業財融合效果必然受到影響。

（五）集團財務預算管理效果較差

業財融合背景下，集團財務預算管理效果較差的根本原因是沒有基于業務管理目標調整預算編制。財務管理人員在預算管理工作中要對各項經濟活動進行審核，若業務部門在預算編制管理過程中沒有提交某項經濟活動，則財務人員不能為該項經濟活動撥款，這樣才能控制預算成本。但在這種預算管理制度下，預算目標與實際支出仍有較大的誤差，業務部門要根據市場情況調整經濟活動，否則，企業的生產、采購、銷售等工作均會受到影響。

（六）集團績效考核指標不明確

集團財務管理人員必須根據業務部門各個崗位的實際情況確定關鍵績效考核指標，這樣可以為績效管理制度的有效實施提供保障。但是，目前業務部門和財務部門的融合不夠深入，財務人員仍然按照舊有思想設計績效考核指標，導致績效考核指標并不合理，無法判斷各個業務部門崗位員工的真實工作狀態和質量。

（七）集團業財管理系統信息化不足

當前，集團財務管理系統信息化水平較高，但這僅限于財務管理部門，而業務部門數據管理系統的信息化程度嚴重滯后。業財融合之前，業務部門沒有建設信息化財務數據管理系統的必要性。而隨著業財融合的不斷推進，要想提高財務數據整理效率，增強財務管理的連貫性，提升財務數據的準確性，統一業務處理流程與業務部門數據口徑，業財管理系統信息化建設迫在眉睫。

五、業財融合下集團財務管理轉型策略

（一）推動集團財務人員轉型升級

業財融合背景下，集團財務人員想要擺脫財不知業的困境，就必須積極與業務部門管理人員溝通，了解業務部門的工作流程、數據口徑與財務部門存在的不同，這樣才能為統一業務處理流程、業務部門數據口徑打下堅實的基礎。同時，業務部門也要了解財務部門工作流程，減少業不知財的情況。因此，財務人員和業務人員均須接受專業培訓，在培訓過程中加深對業財融合的理解，雙方甚至可以采用流動崗位的模式相互配合。

（二）創造合適的集團業財融合環境

集團財務人員憑借部門自身的力量是無法完成轉型升級的，必須在集團領導人員的支持下創造合適的業財融合環境，然后讓業務部門和財務部門相互了解和配合，最后雙方統一業務處理流程，建立總賬和細賬鉤稽關系，明確會計科目取數規則，統一業務部門數據口徑，實現兩個部門的深度融合。因此，集團管理人員應該先讓財務部門和業務部門規范工作流程，優化管理模式，明確業務范疇，避免出現各自為政的局面。

（三）創新集團財務管理模式

集團財務管理部門可以根據集團需求分別規劃管理會計、財務會計、銷售財務、資金財務等崗位，讓能力不同的財務人員從事不同類型的財務工作，充分發揮集團財務人員的作用。業財融合的目的是讓財務人員基于業務部門工作流程統計各個商品的財務數據，增強財務部門在業務方面的指導和決策能力。而管理會計的目的是從前瞻性角度分析企業財務方面存在的問題。由此可見，業財融合與財務會計向管理會計轉型并不沖突，創新財務管理模式有助于實現二者的協調統一。

（四）拓展集團財務管理業務深度

集團財務部門必須站在業務部門的立場，從生產、運營、采購、銷售等角度全方位評價業務人員的工作質量，并且根據各個業務崗位關鍵指標進行科學評價和論證，尋找業務管理中的不足之處，驗證財務部門作出的決策是否正確。財務人員甚至可以以日、周等時間周期為單位，加深業務部門對自身工作質量和效率的了解，推動集團實現業財一體化。

（五）推動集團財務與業務預算管理融合

集團財務部門必須根據業務部門各個崗位人員提出的經濟活動編制預算，不能片面地從財務角度設置預算目標。可以讓集團先設置全年總體財務預算目標，然后財務人員根據整體預算目標為業務部門各項經濟活動分配預算份額，平衡各個經濟活動的預算，最后根據整體預算情況調整各個經濟活動的實際支出。只有財務與業務預算管理融合后，預算編制目標才能更加合理。某集團以財務考核指標、全面預算、年度計劃及戰略發展為基礎，將智能化監控、項目執行、財務指標下達融入各個環節，對推動全員參與預算管理、完善內部監督和考核機制均起到了一定的作用。該集團企業推動財務與業務預算管理融合前后，預算和實際需要的金額情況如表1所示。

表1 某集團企業業財融合前后預算和實際需要的金額情況單位：億元

（六）明確集團業財績效考核指標

集團財務部門可以根據業務部門的銷售收入、經營成本、經營費用、市場份額、客戶滿意度、客戶量等指標綜合對業務部門各個崗位人員進行績效考核，使績效考核制度更加合理。基于業財融合視角確定的業財績效考核指標更加全面，不會因為某一個方面的問題而忽略該崗位業務人員的整體成績。

（七）加強集團業財管理系統信息化建設

集團財務部門和業務部門必須投入一定的精力、時間、資金，與技術人員共同優化業財管理系統，否則無法充分滿足兩個部門的工作要求。業財管理信息化系統必須具備財務共享、會計核算、業務審批、預算管理、投資決策等功能，只有這樣才能避免出現“信息孤島”，將集團資金、業務、信息充分整合，利用業財管理信息化系統為集團業務發展指明方向。

六、結語

業財融合背景下，集團可以通過推動財務人員轉型升級、創造合適的業財融合環境、創新財務管理模式、拓展財務管理業務深度、推動財務與業務預算管理融合、明確業財績效考核指標、加強業財管理系統信息化建設等一系列策略，推動集團財務體系轉型升級，充分融合財務管理和業務管理，讓財務管理在業務方面發揮應有的作用，為業務人員提供決策依據，讓集團更好地適應當前的市場環境，實現可持續發展。