衛星通信運營商的戰略經營閉環管控體系研究與實踐

薛浩潔，劉翰軒，史聞東，黃 濤，郭銀輝

（中國衛通集團股份有限公司，北京 100190）

1 衛星通信運營商戰略閉環管控體系構建的背景

1.1 全球衛星通信產業市場形勢嚴峻

近年來，全球掀起高通量衛星及低軌星座建設浪潮。隨著高通量衛星的大量投放，多區域衛星通信資源出現供大于求情況，且單位帶寬成本相對低廉，給傳統固定衛星通信運營商帶來巨大經營壓力。SpaceX低軌星座投入使用后，其低成本量產、發射速度、組網規模、頻軌策略等優勢對現有衛星運營商造成較大競爭壓力。同時，光纖和地面移動5G通信對傳統衛星通信行業的擠壓愈演愈烈，多重因素導致國際傳統轉發器市場價格大幅跳水，市場環境由賣方市場轉變為買方市場。2020年更是進入史無前例的“寒冬”，四家公司（Intelsat、Speedcast、SSG、Oneweb）尋求破產保護，衛星通信產業形勢進一步惡化。

境內市場，三大電信運營商深度調整業務結構，深耕數字信息通信技術（DICT），向用戶提供融合型智能應用服務；地面網絡和IPTV、OTT等應用[1]，對傳統視頻業務的擠壓效應日益突出；全國行政村通寬帶比例達100%，進一步壓縮了國內衛星通信普遍服務的市場空間。

1.2 產業形勢倒逼加速變革轉型

面對嚴峻緊迫的市場形勢，全球主流衛星通信運營商紛紛調整固有業務結構和商業模式，以轉型面對危機。SES等全球主流傳統衛星運營商在加速衛星資源高通量化、載荷靈活化、業務平臺化的同時，布局中低軌衛星資源以實現高中低軌協同化發展；新興衛星運營商Viasat并購多家包含衛星制造、應用服務、地面系統及終端研發企業，實現了行業全產業鏈布局；Eutelsat則抓住互聯網數字化機遇，積極拓展網絡連接業務（地面寬帶、移動通信），謀求實現業務增長。數字化轉型、平臺化運營、高低軌結合、天地網融合、垂直化整合成為衛星通信運營商轉型發展的主流趨勢。

國內衛星通信運營商長期以來存在的業務結構單一、重資產、慢周轉、系統性風險大等問題越發暴露，面臨被產業鏈下游“管道化”以及依靠傳統轉發器出租業務的增長方式難以為繼的雙重困境。為應對高低軌結合、垂直化整合的行業競合格局，衛星通信運營商需要加速實現“業務平臺化，平臺市場化”，積極推動構建開放、協同、融合的衛星互聯網產業生態圈，著力打造具有天基信息特色的“通、導、遙”資源綜合應用能力和“感、傳、智、用”系統集成能力，向產業鏈下游綜合信息服務和行業系統集成領域加快業務延伸，主動擁抱電信運營商、信息服務商和最終消費者，擴大生態鏈共同利益，以實現從“管道”運營向“智能管道”運營和綜合信息服務商的跨越式發展。

在此背景下，衛星通信運營商為實現轉型發展目標，需要加強管控體系建設以推動管理軟實力的提升，這就需要衛星通信運營商結合行業特點及自身戰略發展方向，構建戰略經營閉環管理體系以支持轉型。

2 建立基于戰略計劃管控模式的戰略經營閉環管理體系

2.1 衛星通信運營商的管控模式選擇

按照企業總部與各級管理主體不同的集權、分權程度，目前比較主流的管控模式劃分為三類。一是財務管控模式：企業總部是投資決策中心，以財務績效為管控主線，管理方式以財務指標考核、控制為主，相對分權；二是運營管控模式：企業總部業務管理部門深度介入經營決策和業務運營活動，以運營決策為管控主線，高度集權；三是戰略管控模式：企業總部是戰略決策和投資決策中心，集權程度介于財務管控與運營管控之間，主要通過戰略規劃和戰略計劃體系進行管理。

此外，又可將戰略管控模式分為戰略規劃模式和戰略計劃模式兩個子類。核心區別在于：在戰略規劃管控模式下，企業總部以戰略方向為管控主線，多承擔戰略投資者角色，考核評價側重在戰略舉措、長期績效和少數關鍵財務指標；在戰略計劃管控模式下，企業總部以戰略經營閉環管理為管控主線，定期對企業整體和業務戰略執行進行監測、評價及調整[2]，考核評價范圍除了關鍵財務指標、戰略舉措和長期績效，還包括對核心關鍵目標任務的達成情況。

綜合考慮衛星通信運營服務業轉型發展的迫切性、業務特點與集權分權選擇的適配、企業總部人員規模以及資金與資源統籌能力的需要，為了加快推動戰略目標分解落地，采用戰略計劃管控模式與衛星通信運營商發展實際需求比較接近，更加適合當前發展階段。

2.2 衛星通信運營商的戰略經營閉環管理體系架構

根據衛星通信運營商的發展需求，經過五年的探索實踐，構建了一套基于戰略計劃管控模式的戰略經營閉環管理體系架構，形成了“五年戰略規劃、三年滾動計劃、年度要點指標分解、定期監控督促、年度績效考核、聯動考核分配”六位一體的閉環聯動機制。前三者關系為通過公司頂層戰略的逐層分解將戰略構想轉化為不同時間維度的戰略行動，從上到下逐層分解細化，通過糾偏、調整、評估機制從下到上不斷迭代完善，實現戰略調控能力，從而形成小閉環。定期監控督促環節是確保戰略目標按計劃推動并完成的重要環節，再通過年度績效考核、聯動考核分配環節輔助戰略目標達成，從而六大環節形成整體閉環。

圖1 基于戰略計劃管控模式的戰略經營閉環管理體系

圖2 戰略經營閉環管理體系“六位一體”聯動機制

3 戰略經營閉環管理體系的實踐

3.1 五年戰略規劃

五年綜合規劃系統總結工作成績與經驗，分析了行業環境市場環境，明確了企業遠期的指導思路、發展目標、發展任務、保障措施、風險控制策略，對企業未來五年推動轉型和高質量發展起到指導性作用。

通過科學利用PEST、SWOT分析工具，結合衛星通信運營商自身情況，橫向開展衛星通信產業趨勢的發展機遇、挑戰、優勢及劣勢分析，縱向研判衛星廣播、通信、機載、海洋、寬帶、應急、商業測控與運維等垂直領域的技術市場趨勢。充分對標全球主流衛星通信運營商的運營情況和戰略分析[3]，剖析自身在資源布局、網絡構建、信息服務發展等方面的問題，明確未來五年的戰略定位和發展目標，充分結合企業自身情況，選取衛星運營服務、行業系統集成及綜合信息服務的收入及凈利潤占比、可用合作及儲備軌位數量、星隊規模及高通量衛星總容量等特色指標，建立了適用于衛星通信運營商發展的綜合發展指標體系，并通過戰略經營閉環管理體系逐年承接。

3.2 三年滾動計劃

三年滾動計劃以五年綜合規劃為依據，分年度實施并逐年滾動修訂，是落實五年綜合規劃目標任務分解細化和編制年度工作要點的重要依據，重點圍繞宏觀環境形勢、未來三年計劃目標和重點任務等內容開展研究分析。未來三年計劃目標的確定，要以五年綜合規劃目標為基礎，結合內外部環境的變化和衛星通信運營商的發展實際，研究確定未來三年滾動計劃目標，確保三年計劃與五年規劃目標有效銜接。

3.3 年度要點指標分解

年度要點指標分解是在對上一年度工作進行總結，并對本年度工作開展計劃的基礎上，對經濟指標和任務指標進行分解。經濟指標按照新增效益工資總額與經濟指標聯動模型測算，即所屬各級經營實體全年所需新增效益工資總額增幅不超過其利潤總額指標增速，同時原則上不低于五年綜合規劃和三年滾動計劃中的全級次穿透指標分解值。

任務指標首先依據五年綜合規劃和三年滾動計劃、年度工作報告、重點工作領導小組分解出年度工作要點，包含了新增任務指標及上一年度結轉的未完成工作[4]。從中提取出年度核心關鍵的作為KPI指標，由具體工作任務、交付物、考核標準、完成時限、牽頭及配合單位、分管領導、權重等要素構成。年度工作要點及KPI指標履行決策程序后，制定下達所屬單位目標責任書，同時作為年度經理層“一崗一表”指標的來源依據。

3.4 定期監控督促

以綜合經營月報、重點工作綜合推進會、半年經濟運行分析會、年度經營工作推進會為載體，精細化經營管理指標體系、年度要點任務指標分解為支撐，重點工作領導小組機制為牽引，加強過程監控，強化計劃管理。綜合經營月報按月發布，重點圍繞月度核心經濟指標完成情況、成本管控情況、資本市場動態情況、業務發展情況進行分析并提出月度風險關注事項。重點工作綜合推進會每雙月召開，年初工作要點印發后重點工作領導小組組織對本小組關鍵核心任務細化計劃時間節點，會上通報本小組計劃完成情況、本階段難點問題及解決措施，橫向各小組協同、縱向各單位打通，進一步強化任務計劃管理。半年經濟運行分析會和年度經營工作推進會通報所屬單位目標序時進度，研判經營發展形勢、預測年末完成情況、分析風險問題、制定針對性措施，促進年度目標任務順利完成[5]。

通過月度、雙月、半年對任務及指標進行跟蹤監控，對因經營不善觸發預警線的單位，進行通報并督促整改，同時建立月度主要經濟指標序時進度完成率與各級經濟實體領導人員預發薪酬掛鉤機制，進一步暢通責任傳導、壓力傳導和利益傳導。

3.5 年度績效考核

年度績效考核結果履行相應程序后反饋所屬單位查找問題，采取措施，固根基、揚優勢、補短板、強弱項，持續推動所屬單位指標協調匹配優化[6]，提升衛星通信運營商核心競爭力。

3.6 聯動考核分配

所屬單位考核結果聯動主要包括所屬子公司利潤總額與工資總額掛鉤、考核結果與領導班子薪酬掛鉤、領導班子利潤超額貢獻獎勵，所屬部門年度績效工資包、部門員工晉級及年度評優比例等方式，聚焦激勵約束對等統一，強化傳導機制，剛性兌現，實現“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，最大限度地激發所屬各級單位、各級領導干部和全體員工經營發展活力。

4 構建戰略管理機制和信息化支撐平臺

4.1 建立科學嚴謹規范的管理制度和工作流程

戰略經營閉環管理由一系列管理活動組成，為實現各環節協同運轉高效，衛星通信運營商需要建立一套系統科學、完整協調、嚴密規范的管理制度和工作流程。對于管理活動中多次出現的問題，需要在制度和流程上找原因，同時還需根據實際情況不斷完善已有制度流程，對閉環管理中新增的工作內容要有制度與流程配套。

4.2 信息化支撐平臺是實現戰略經營閉環管理的重要手段

依托信息化支撐平臺，打通戰略經營閉環管理六大環節之間的梗阻，通過統計和分析，以圖表展示和文字分析等形式及時、準確、直觀地展示衛星通信運營商所處行業發展情況、經濟運行態勢等，同時促進各業務板塊數據抓取便捷、分析有效、運營問題準確定位、糾偏措施及時到位，防范經營風險，提升戰略經營閉環管理精細化水平。

5 結束語

基于戰略計劃管控模式的戰略經營閉環管理體系是提升衛星通信運營商經營效率和效益的核心抓手，五年戰略規劃、三年滾動計劃、年度要點指標分解、定期監控督促、年度績效考核、聯動考核分配的“六位一體”閉環聯動機制是一項系統性工程，需要衛星通信運營商上下協同推進。在戰略經營閉環管理過程中，管理部門一方面要科學分解經濟指標、研究制定好重點工作并科學分配，另一方面也要幫助所屬單位協同解決經營發展中存在的問題，共同推進規劃目標和年度目標的落地實施。■