連鎖商超新零售轉型與全渠道融合發展研究
——基于永輝超市的縱向單案例研究

姜紫薇

（衢州職業技術學院經濟管理學院，浙江 衢州 324000）

隨著數字經濟的騰飛，“互聯網+零售業”連年發展迅猛，傳統實體連鎖商超受電子商務平臺的擠壓，市場份額衰減。為了讓先進的信息技術為實體零售賦能，實體零售企業必須補齊短板，提高信息化水平，增強商品、服務、業態等大堆需求變化的適應性與靈活性，進一步提高流通速率與服務水平，積極開展智能化、網絡化的全渠道布局。然而，許多企業思維守舊，在數字化領域又缺乏經驗，加之轉型過程中的不確定性，眾多企業仍持觀望與試探態度。因此，傳統連鎖商超如何運用新技術、新方法，搭建新平臺，提升自身構建全渠道場景的能力就成為了亟待解決的問題。

本文旨在通過對永輝超市案例進行深入分析，為傳統連鎖商超企業提供可供參考與借鑒的經驗。

一、文獻綜述

1.新零售概念及發展

根據馬云對于“新零售”理念的闡釋，新零售需要線上、線下與物流的有機結合。此后，商界與學界對這一理論的內涵都進行了廣泛探討。

阿里巴巴張勇將其定義為四個重構，即供應鏈、銷售全通路的重構，品牌營銷與用戶連接的重構，以及線上線下商業生態的打通和重構。蘇寧孫為民進一步提出了“智慧零售”的概念，并指出實現智慧零售，應從智慧采購、智慧銷售、智慧服務、智慧渠道、智慧業態這五大方面發力。可見，商界對“新零售”的解讀更聚焦于其具體的實現方式。

學界理論研究方面，趙樹梅認為新零售是在線上線下聯動、供應鏈物流方案升級重構的基礎上，超越全渠道、打破所有邊界的一種全新零售業態。這種新業態以用戶為核心，主要模式有渠道資源整合、消費場景化與全渠道產業生態鏈的構建[1]。

2.傳統連鎖商超的轉型升級路徑

為了應對電商平臺發展帶來的盈利規模縮水，許多傳統連鎖商超企業在轉型初期選擇了發展O2O（Online to Offline）模式，即從線上到線下。這種模式讓他們參與到了線上市場的競爭中，但轉型思路不清晰，線上平臺與純電商模式趨同化，線上線下各自為政，無法達成高效協同，數據共享完全脫節等問題也日漸顯露[2]。

隨著轉型的進階，連鎖商超實體逐漸認識到轉型并非“網絡+實體”的簡單疊加，而是零售商、服務商、制造商等的數據共融共享，并為消費者打造更好的購物體驗[3]。陳曦指出傳統連鎖商超新零售轉型的核心是打通全渠道場景，對人、貨、場三要素進行重構，挖掘消費者潛在價值，著力提高顧客留存率與復購率[4]。

劉文綱等學者則認為實體零售進行新零售轉型有三大方式，即與網絡零售相互補充、相互獨立與相互融合。傳統零售商在轉型時應在充分研判原有零售業態、相關資源條件、市場需求變化趨勢等多方因素的基礎上，選擇最適合自己的轉型方式，而不是一味追求最高程度的融合[5]。

二、研究設計

1.研究方法

綜合前人研究與本文研究問題，選擇縱向單案例的研究方法原因如下：

本文的研究問題可拆解為：傳統連鎖商超如何進行新零售轉型，其全渠道融合發展的過程是怎樣的？這種典型的“如何+為什么”型的問題，適合采用案例研究法[6]。

連鎖商超的轉型并非一蹴而就，對同一企業在不同時期的轉型過程進行分析，可以形成新零售轉型發展過程的完整證據鏈，能夠提升研究的內部效度[7]。

永輝超市作為傳統商超新零售轉型的先行者與代表企業，采用案例研究可以更好地從它的轉型歷程中提煉歸納、總結規律，為行業內的其他連鎖商超企業提供借鑒。

2.案例選擇

典型性。自2001年成立于福建省福州市，永輝超市僅僅用20余年就從中小型區域商超品牌發展成為如今的零售龍頭企業，這離不開其一直以來的創新發展與轉型變革，它的成功具有極強的代表性。

普適性。盡管傳統連鎖商超的新零售轉型路徑需要根據自身實際情況“具體問題、具體分析”，無定規可循，但永輝超市作為零售行業巨頭，其每一階段實施的轉型方案都有顯著的變化與特點。這些異同點有利于揭示普適性的發展規律，提升研究成果的可借鑒性。

數據充分性。永輝超市是一家上市企業，公開的財務信息充足，相關二手數據也易于獲取。

綜上，永輝超市適合作為本文的案例研究對象。

3.案例數據采集與處理

在對當地永輝門店經理與電商部負責人進行訪談后，發現他們對于商超新零售轉型的概念并不了解，對企業戰略方向與轉型成效也沒有系統性的認知，通過訪談方式獲取的一手資料并不具備很高的參考性。與此同時，二手資料豐富，在互聯網信息高度發達的當下，二手資料數據是質性研究的重要數據來源。這些資料具備一手資料的實效性與豐富性。因此，本研究將主要采用二手資料進行分析。

在運用百度搜索引擎對相關關鍵詞進行搜索后，作者對海量搜索結果按以下原則進行了篩選：一是資料去重，僅選用源頭報道或采訪素材，并標明出處。二是去掉與研究內容不相關的結果。三是對資料出處進行核實，去除無署名文章。四是權威性審查，選取具有權威的媒體采訪與報道資料。五是去除字數少于800的文本資料。經過以上五步篩選，共有20個條目符合要求，得出約71000字的研究資料。資料包含雜志媒體訪談19篇，企業家演講1篇。其中除永輝超市副總裁翁海峰的訪談記錄外，其余資料時間均為2014年后。

表1 研究材料情況

三、永輝超市新零售轉型的階段劃分

第一階段（2014年～2016年）：自2014年起，永輝增設bravo綠標店、Fmart，對實體門店進行改造升級。同時，永輝微店的推出也標志著永輝超市正式開始從線下往線上走。2015年，京東的入股也讓永輝線上布局如虎添翼，O2O推進迅速。

第二階段（2017年～2019年）：2017年，騰訊為對標阿里巴巴的盒馬鮮生，也投資了永輝。伴隨著資本市場對新零售概念的熱捧，永輝推出的超級物種一炮而紅，采用“零售+餐飲”模式是新零售發展史上一次寶貴的嘗試，但由于兩種業態邏輯相悖，連年虧損，因此很快被擯棄。2018年永輝財報顯示，到家業務覆蓋范圍增多，與競爭對手相比線下優勢突出，線上略顯不足。2019年，大科技部成立，永輝立志要做“賺錢的到家模式”。2019年，mini店成為永輝重點推進的業態。

表2 轉型階段劃分及依據

第三階段（2020年至今）：新冠疫情防控常態化影響下，“大店+小店”“到店+到家”業務協同發展，持續激活供應鏈下沉，全渠道營運營銷平臺不斷完善，新零售進程推進卓有成效。

四、永輝超市新零售轉型的競爭環境

運用SWOT分析法，對永輝超市進行競爭環境分析情況如下：

1.永輝新零售轉型的優勢（Strengths）

（1）戰略規劃優：永輝積極擁抱新零售，創新意識強，很早就認識到了線上線下融合發展是零售企業未來的發展方向，確立了一個中心四個轉型的戰略，即以顧客思維為重心，供應鏈轉型、互聯網轉型、實體店轉型、組織轉型都必須服務于消費者。

（2）經濟基礎強：數字化、智能化是新零售轉型的必由之路，而要完成門店的數字化改造，需要強大的資金支持。永輝CEO李松峰在接受專訪時表示科技零售和數字化的轉型需要規模化資源的持續性投入。永輝在發展過程中積累的可觀利潤，加之上市后香港怡和集團、京東、騰訊等企業的入股都助推著永輝的轉型發展。

（3）物業資源豐：在“線上往線下走”的當下，互聯網巨頭的新業態擴張使租金飆得很高，而永輝已經開設和儲備開設的店比競爭者更多，因此在“地網”布局上占據了優勢。

（4）生鮮供應鏈壁壘：零售業內將生鮮視作畏途，而永輝超市則迎難而上，將生鮮供應鏈打造成核心競爭力，長期聚焦高頻、高損耗的生鮮業務，讓永輝構筑了在這一領域的強壁壘優勢。

2.永輝新零售轉型的劣勢（Weaknesses）

（1）生鮮品類的不確定性：永輝主營的生鮮農產品有很強的季節性，不確定性高，在線上銷售線下配送方面存在阻礙。

（2）電商人才匱乏：永輝超市缺乏具備互聯網思維、熟悉電子商務運營的專業技能人才。

（3）新技術薄弱：永輝在線上、大數據、科技的運用方面存在短板。

3.永輝新零售轉型的機會（Opportunities）

（1）牛奶國際入股彌補了進口食品的短板：隨著國民生活水平的提升，人們對進口食品的需求也不斷上升。背靠牛奶國際，永輝在進口食品上的短板得以彌補。

（2）京東與永輝的供應鏈物流合作：永輝與京東共同探索O2O業務縱深發展模式，依托于京東生鮮的全球供應鏈及強大物流體系，永輝或將實現產業鏈的延長及轉型升級。

（3）騰訊為永輝的數字化線上引流賦能：騰訊入股永輝后，為其提供了大量的流量扶持及數字驅動指導。騰訊從選品、開倉、獲客、用戶畫像繪制與分析等多個方面為永輝提供了系統高效的解決方案。

（4）疫情促使到家服務發展良好：盡管2020年年初，新冠疫情暴發，但永輝門店基本上保證了正常營業，物流及供應鏈也能夠正常運轉，但“危”與“機”并存。在此期間，到家業務受到了消費者們的青睞，彌補了門店客流下降的損失。

（5）B2B企業級客戶市場廣闊：永輝正在積極拓展B2B生意，發展以大宗商品采購為主的團購業務，爭取與政府企事業單位食堂達成合作。

4.永輝新零售轉型的威脅（Threats）

（1）互聯網巨頭用生鮮產品打市場，低價競爭：越來越多的互聯網巨頭入局生鮮，市場競爭愈發激烈，“燒錢式”的競爭方式會破壞行業生態，對永輝的發展造成威脅。

（2）持續獲取線上流量困難：流量為王的時代，線上的流量幾乎枯竭，從線上獲取流量的費用也越來越高昂，永輝從線下走向線上，要獲取持續而穩定的流量非常困難。

五、永輝超市新零售轉型的途徑

根據文本分析可知，永輝超市的轉型路徑基本與大多數傳統商超企業轉型路徑統一，由線上線下各自為政，逐步發展為互補，并最終走向全渠道融合并進。永輝主要從實體店轉型、供應鏈轉型、組織轉型、全渠道融合轉型四個方面進行。

1.實體店轉型

實體店的轉型主要可以分為業態轉型、門店數字化與體驗優化轉型。

（1）業態轉型即永輝的實體店轉型是以穩健發展為基調，將主業Bravo超市業態作為核心，在擴張的同時探索小型社區業態。因此，永輝的業態轉型體現在業態的多樣化。

（2）門店數字化即使用數字化手段，提升門店人效與坪效。例如，在啟用永輝管理平臺ERP系統后，永輝正在逐步與上游供應商的后臺進行無縫連接，實現智能補貨，這套系統能將永輝的存貨周短時間縮短到業內平均的1/3。

（3）體驗優化即永輝更加關注用戶需求，對門店進行升級改造，優化消費者到店體驗。例如，永輝在收銀線上布局了大量的自助收銀機，增設了移動刷臉支付系統，大大減少了顧客支付等待的時間。

2.供應鏈轉型

供應鏈轉型是永輝新零售轉型的一個重要環節，也是mini等業態健康發展的堅實基礎，更是為消費者提供好商品的核心保障。永輝探索的是全球化、廉潔而高效的供應鏈新模式。在供應鏈層面，永輝推動數據驅動的供應商評估與整合，深化了全球購、產地直采和OEM商品的銷售提升。地方特色、自有品牌、全球商品的加入適應了人民增長的物質需求。

3.組織轉型

永輝存在組織僵化、層次太多、缺乏創新等大企業病，新零售背景下，其各業務模塊都有不同的商業模式，原有的組織架構無法完成高效聯動，需要更加柔性、簡化的組織架構。因此，在組織轉型方面，永輝正在積極邁向扁平化、年輕化和靈活化。例如，永輝的省區制度落地后，總部放權，各省區從下屬單位轉變為創業經營單位，擁有了更大的自主權和主動權，組織效率得到大幅提升。

4.互聯網轉型

在發展初期，企業轉型思路不清晰，對自身基礎條件認識不到位，容易陷入“盲目電商化”的誤區，將新零售轉型簡單理解為“傳統門店+線上門店”。

2013年5月，永輝推出PC端生鮮電商平臺“半邊天”，但僅百日就宣告下線。初次互聯網轉型嘗試失敗后，2014年試運行的“永輝微店”APP也因效益不佳在永輝入駐京東到家后終止。但與京東的合作中，永輝所期待的線上京東商城引流線下實體店、倉儲配送與供應鏈整合等效益并未實現。

5.全渠道融合轉型

2017年，“超級物種”的推出是永輝在全渠道融合轉型上的第一次嘗試。在自身資源、人才不足的情況下，騰訊的入股為永輝發展全渠道提供了巨大的流量扶持和數據驅動指導，大力推進了永輝的全渠道融合。例如永輝與騰訊在社群運營方面的合作，從1.0版本的拉人進群，到2.0版本的VIP用戶運營再到3.0版本的VIP用戶興趣分層，縮小了運營人數，聚焦了興趣點，降低了銷售成本，提升了社群消費的轉化率。

目前，永輝已基本明確線上線下全渠道融合的總思路，即在堅守線下生鮮超市民生超市主業的同時與線上到家業態融合發展。永輝CEO李松峰指出“永輝將始終以生鮮為基礎，做好‘科技+零售’，走向以客戶為中心的全渠道數字化零售”。

六、研究結論與未來展望

1.研究結論

本文以連鎖商超巨頭永輝為例進行縱向單案例研究，通過分析永輝新零售轉型的歷程總結了其各個階段成敗的原因，明晰了其新零售轉型的途徑。從自身求變，到與電商企業強強聯合，永輝新零售轉型之路的關鍵在于商業數智化、內外部資源有效整合以及全渠道融合發展。

傳統連鎖商超企業在進行新零售轉型時，應首先明確自身競爭的核心優勢，利用這一核心優勢構筑競爭壁壘，進而以顧客需求為指導，通過線下門店改造升級、供應鏈優化、組織轉型、互聯網端運營以及全渠道深度融合聯動，為顧客提供優質的產品與服務。此外，企業應制定長遠的發展規劃，積極關注前沿科技發展，敢于創新。在瞬息萬變的市場中，連鎖商超應根據國內外局勢與環境變化及時調整經營戰略，抓住時機，化解危機，在轉型過程中不斷提升企業競爭力與盈利能力。

2.研究局限與未來展望

本文以永輝超市為例，分析了其進行新零售轉型的歷程，為傳統連鎖商超探索新零售轉型提供了可參考的路徑，但仍存在一些不足：

（1）單案例研究的局限性：由于本文僅以永輝超市為例，研究情境不夠完善，因此普適性有待進一步驗證。

（2）一手數據缺乏：受到資源條件等的限制，本文主要基于二手數據進行研究，與被研究企業的合作有待加強，數據存在一定的滯后性。