管理會計在企業全面預算管理中的作用分析

李依蔓

（中國鐵路沈陽局集團有限公司生活服務中心，遼寧 沈陽 110100）

在不斷推進經濟全球化發展的基礎上，我國也不斷擴大了各企業的規模，給企業帶來了更多的業務，不斷地增加了其經濟效益。同時，這也意味著全面預算管理面臨著更大的挑戰，也提高了全面預算管理的要求，所以企業必須根據自身的實際發展狀況，合理地引入管理會計，做好對自身管理方案的適時調整，在全面預算管理工作中做好對管理會計的科學合理引入，進而促進企業內部管理工作的順利實施，同時也可以對內部管理起到優化作用，給企業帶來更多的經濟效益。

一、管理會計和全面預算管理

1.管理會計

站在概念的角度來說，管理會計也叫做內部報告會計，其所包含的內容有企業經營現狀、財務管理狀況以及企業資金未來的流動，其核心目的是盡可能地增加企業經濟效益。各級經營管理人員作為會計分支，通過規劃和控制各項經濟活動，能夠為決策者提供專門的參考借鑒，管理會計的組成要素就是成本會計和內部管理控制。不同于財務會計的是，管理會計是為了創造和維護企業價值，能夠有效地統一企業戰略、企業業務和企業財務[1]。

2.全面預算管理

全面預算管理的依據就是企業戰略規劃，其基礎就是企業整個經營階段量化綜合的全面預算，內部管理控制需要做到全員參與，并且需要在整個過程中實施全面控制。企業在開展全面預算的過程中，應當按照相應的程序開展編制批準和審查工作，向各經營單位下達逐層分解后的經營目標、戰略目標和發展目標，目的是促進預定戰略規劃和經營目標的實現。全面控制的內容與全面預算管理相同，可以統一預算和核算的口徑、統一制度和預算的控制等。在全面預算管理期間，企業應當做好對預算的編制執行和評價。制定預算目標是最重要的編制內容，執行和控制預算是最重要的預算執行內容，考核評價是最重要的預算評價內容[2]。所以，在實施全面預算管理的過程中，應當以目標管理和業績評價為重點。目標管理指的就是企業在執行戰略目標時，在逐步達成各分目標后，就能夠實現企業的整體戰略目標。在全面預算管理期間，應當做好對管理制度和管理目標的制定，并優化結合其實際效果和理論內容。業績評價指的就是評價企業業績，主要涉及考核預算目標和員工激勵等環節。為預算目標制定科學合理的評價體系，有利于優化改進預算編制，取得良好的預算調整效果，同時，也可以合理地評價預算效果，科學地設計各項戰略發展目標，明確地劃分各部門職責，可以便于企業順利地開展預算管理和內部控制工作。以預算目標評價體系為依據，通過建立相應的激勵制度，可以保障員工的利益。全面預算管理的特點就是戰略性和全面性，這一管理方式在企業中得到了廣泛的應用，企業在不斷提升自身現代化和信息化發展的同時，也逐漸完善全面預算管理工作，并健全相關體系和管理平臺，可以從價值創造力和管理會計水平方面，對企業起到有效的促進作用[3]。

二、在全面預算管理中引入管理會計時遇到的問題

1.不合理的編制審批

在整合全面預算管理期間，逐漸凸顯了預算編制的缺陷。首先是編制人員問題，在預算編制的過程中，資金概算應當以立項書的內容為依據，但是部分財務管理人員沒有重視這一工作，也沒有認真對待工作，沒有有效地約束項目資金。企業在開展全面預算管理的過程中，內部全體人員都應當做到積極參與，但事實上，預算管理主要是由財務部門負責，很少與其他部門開展密切交流。其次在實施編制方法的過程中，應當細化各項目構成要素，做好對成本項目的詳細劃分，然后采用成本匯總的方式計算總預算資金，企業在這一期間，很少進行實際的項目開發，只是按照相關程序對各類事項進行了預算審批。

2.不完善的預算實施方法

一是事前管理。全面預算管理主要負責管理項目資金，在實施全面預算管理期間，根據相關要求可以得知，在評價資金投資效益時，應當避免出現不合理的項目，所以，如果沒有做好事前管理，就很有可能出現不合法的項目立項，進而對管理者的決策造成影響。二是事中管理。首先，應當了解費用和成本的相互作用，其中，前者指的是在資金投入其間的各類消耗行為，而事后核算的成本是已支出的費用。而企業只是在項目結算環節開展了事中預算管理，對事后成本核算造成了嚴重影響，意味著在結算環節難免會出現不真實、不準確的資金信息。三是事后管理。指的就是對資金投資的評價，目的是了解收益回報，也就是對產出和投入關系的深入分析和對比，部分企業更傾向于定性分析，然而定性分析會影響人員激勵效果[4]。

三、在全面預算管理中引入管理會計的重要意義

1.結合BSC促進戰略目標的實現

首先，有機地結合平衡計分卡（BSC）可以更加有效地落實全面預算管理工作。企業以往更重視非財務指標，強調的是統一和協調運作內部各項經營活動，而預算管理可以協調企業的所有經營活動。在經營期間，會計主要負責計算企業的各項經濟往來。企業的財務計算需要以會計為依據，如此才能夠全面了解自身的經營現狀和發展狀況，進而完成發展目標的制定。站在客觀的角度上來說，全面預算應當以企業戰略為導向，可以促進全面預算作用的有效發揮。在全面預算中有機結合BSC，可以更好地發展客戶和財務的內容，企業在完成整體管理框架的設置后，借助全面預算更有可能實現自身的發展目標，此外還可以對企業起到全面優化的作用。以往各部門在參與預算管理工作時，是相互獨立和分割的，缺乏有效的溝通交流，企業被分割成了各個獨立的部門。再加上企業的管理制度和考核評價制度缺乏科學性和完善性，因此更加難以實施和發展管理會計。而全面預算管理可以有效避免這一問題，加強各部門和各機構的溝通交流和協調工作，保證彼此的共同發展。全面預算促進了企業的長久發展，企業應當結合長遠的眼光制定發展目標，逐漸優化自身的內部結構，整合各類資源，并高效地使用內部資源[5]。

2.以目標成本為依據強化控制過程

以目標成本為依據，通過對過程的強化，可以保證核算機制的完善性和健全性，并開展更準確、科學的核算工作和預算管理及評價工作。企業將目標成本法作為了最重要的管理會計方法之一。在全員預算管理環節，采用目標成本法可以有機地結合成本管理工作，促進成本利用效率的提升，減少企業支出的成本費用，盡可能地提升企業的經濟效益。同時，目標成本法還能夠便于企業控制各部門和各員工的成本投入和工作內容。在計劃和執行這些內容時，應當保證在規定范圍內。保證各部門和各人員具有明確的責任和義務，促進各部門的積極工作。

3.結合 EVA實現價值最大化

企業應當有機地結合全面預算管理和經濟增加值（EVA）。首先，企業應當采用EVA目標來表示年度預算目標，如此可以盡可能地優化以往的全面預算工作，開展更加科學精確的管理工作。全面預算管理工作應當重視資本預算，在預算期間加入資本投入，明確企業的發展目標，改變與成本有關的理念和計算方法。其次，在實施預算控制期間，應當做好對成本預算的引入，對成本創造引起重視。最后，企業在實施全面預算的過程中，應當有機地結合資本成本和成本費用，開展更加完善、科學有效的成本預算管理工作。全面預算管理工作能夠為企業決策提供有效的參考依據，幫助企業作出更加有效的決策[6]。

四、企業在全面預算管理中引入管理會計的有效方法

本文主要列舉了某省的某紡織企業，該企業通過長期的探索和實踐，有效地在管理工作中引入了信息技術，為全面預算提供了所需的數據，并應用了ERP和OA等系統，更加便于在信息系統中對各項財務數據的提取。同時，企業還對平衡計分卡這一現代化的管理會計工具進行了引入，詳細地將全面預算目標劃分為了4個分目標。在全面預算管理中有效地整合了管理會計的工作，為同行提供了有效的借鑒和參考。該企業具體采用了如下措施。

1.以戰略目標為依據制定預算

在預算制定環節，企業應當以自身的戰略目標為依據，以此為前提和基礎。預算可以為企業管理提供計劃和指導，最終可以幫助企業更好地實現戰略目標。所以，企業應當結合自身的定位和發展目標，做好對全面預算和預算管理的制定和落實。例如在編制預算環節，切勿出現盲目跟風現象，而是應當根據自身目前的資源和長遠目標，選擇與企業實際情況更適合的發展道路。在選擇和運用管理會計工具時，也應當如此。在企業各運營環節引入管理會計時，應當按照相應的業務流程，以經濟效益的長期獲取為最終目的，有機地結合財務工作和各項業務。如此，企業才能夠科學合理地實施預算制定[7]。

2.建立健全理論體系

管理會計主要負責觀察和思考客體和目標行為，企業應當根據全面預算管理的實際情況，開展前景預測工作，保證企業在參與決策期間對各項資源的配置和使用具有合理性，通過管理工作來提升企業和社會的經濟和效益。如此，企業可以充分發揮管理會計在全面預算管理中的重要作用，企業應當滿足如下條件：首先，企業在信息化時代必定需要實施信息化建設，這關系著其日后的發展，詳細地來說，就是在各項財務工作中，重視財務信息共享和建設數據庫；其次，管理者應當做好對財務管理狀況的客觀評價，找出財務管理工作目前遇到的問題，及時做好對其的解決或改進。如此可以提升內部控制和預算管理等工作，便于企業內部開展管理和運行等工作。

3.在預算制定環節充分考慮內外部因素

在為未來某個時期制定預算時，企業應當綜合充分的考慮各項內外部因素。同時，采用動態考慮來替代靜態考慮，企業以往在進行預算編制時，大多會考慮目前已有的資源等因素，很少考慮各項外部因素。因此，企業在執行預算時經常會遇到各種問題，詳細地來說，在改變市場因素后，就難以準確嚴格地實施預算工作。所以，在制定預算的過程中，企業應當做好對市場因素的充分考慮，不僅應當考慮市場取向的問題，還應當預測市場在未來特定時間內可能發生的變化，并以此為基礎，制定全面的預算工作。在這一期間，管理會計應當做好對各類企業數據的收集和分析，同時，還應當研究各類市場數據，這有利于市場狀況的研判。首先，企業應當做好對市場數據的全面收集，以此為基礎開展預測和研判工作。通過全面的數據收集和充分的分析工作，可以幫助企業更加準確地判斷市場日后的變化。其次，應當動態分析此類數據[8]。從本質上來說，企業通過預算制定可以對經濟活動起到預判的作用。因此，必須做好對其他數據的前瞻性分析。只有如此，才可以避免其出現錯誤。詳細地來說，在采用管理會計分析各類市場因素時，除了應當了解市場目前的實際狀況外，還應當保證數據分析和分析模型的長期性和動態性，以市場日后的需求等外部因素為依據，勾勒相應的變化軌跡，并以此為依據開展預算制定工作。只有如此，才可以保證企業預算的適應性，擺脫主觀判斷的弊端。

4.預算中對集權和分權的正確處理

預算屬于一項企業活動，難免會遇到集權和分權的問題，以往的預算制度將企業文化作為控制和指揮的主要對象，更重視企業的集權制，就會從積極性和主動性方面對員工的工作造成負面影響。事實上，在不斷變化的市場環境中，企業應當賦予各部門和某些員工有自主辦事權，他們可以結合實際情況，相應地調整自身的工作安排。所以，企業在實施集權化內部管理工作時，應當授予各部門相應的權利。想要做到這一點，就應當從預算制定環節入手，不僅應當做好對企業整體和各部門的充分考慮，還應當保證其靈活性。在對管理會計進行應用的過程中，還應當做好對各部門實際情況的充分考慮，并以此為基礎，為各部門制定相應的預算標準和考核標準。不僅需要在企業內部協調好集權和分權的關系，還應當采用科學的考核標準，在引導企業發展的同時，促進員工積極工作[9]。

5.在預算執行過程中加強再調整工作

預算編制需要適時調整，企業在完成預算制定后，還應當結合執行期間的實際反饋，不斷做好對其的調整和決策。預算可以為企業活動的事先決策提供指導和規劃，應當盡量密切結合企業的實際經營狀況和發展。如此才可以充分發揮出其優勢。由于內外部因素是不斷變化的，企業活動基本無法完全達到預期效果。所以，管理者應當做到對預算執行狀況的實時關注，如果實際預算超出了預期，就需要采取相應的調整措施。有時候，改變外部市場環境也會導致這種偏差的出現，所以管理者應當做好對市場因素的重新審視，有針對性地實施預算調整。在制定預算期間，做好對管理會計的充分利用，如此，才能夠準確量化地反映出預算執行狀況等情況，為管理者提供有效的預算調整參考，為企業經濟活動提供預算指導。

6.建立激勵制度

加強企業員工的激勵制度，就要做好企業的全面預算管理工作，預算考核、激勵是企業全面財務預算管理的最后一個步驟。通過對財務預算的全面考核和激勵，不僅能夠明確企業員工的個人業績情況，同時也能夠使企業的管理者更好地了解企業財務預算的全面執行情況。根據企業的實際情況，設立財務預算編制質量、財務預算指標控制、財務預算實施結果三部分指標評分。對于企業財務預算指標的設立情況，由財務預算的管理委員會，根據財務預算實施全過程的情況來分析、選取指標，并根據不同的指標分配不同的權重，建立有效的考核獎罰機制。對企業員工的考核，主要是對企業有貢獻的員工進行一定的獎勵，例如對生產績效能手、為企業發展提出有利貢獻的員工給予績效獎金、晉升機會等獎勵；同時也要對遲到早退、違反公司規定的員工給予處罰。

五、結語

總的來說，最重要的企業管理環節就是全面預算管理，企業通過實施管理工作，可以有效地結合系統戰略和人力資源。所以，企業管理者必須充分重視全面預算管理工作，從思想方面入手，進一步宣傳和推廣全面預算工作，保證全體員工對全面預算管理的積極參與，在內部控制工作中有機地結合全面性管理；盡量避免浪費成本，在保證股東利益最大化的基礎上，促進企業的可持續發展。