推進國有企業財務管理業財融合的探索

連武平

（山西古縣蘭花寶欣煤業有限公司，山西 臨汾 042404）

業財融合相較于以往的財務管理舉措，將重點放在了財務數據綜合利用的層面上，疏通業務部門與財務部門信息傳遞的渠道，解決財務數據不全面、更新不及時、不連貫等問題，繼而為企業財務管理提供新的思路。業財融合雖成為財務管理一大熱點，但有些國有企業在管理中卻存在業財融合要點不明、基本框架不穩、目標層未能融合、運營融合低效、融合方法欠佳的現象，并不利于國有企業完成財務管理任務。基于此，為使國有企業可高效開展財務管理活動，探索國有企業業財融合路徑顯得尤為重要。

一、國有企業財務管理業財融合的必要性

1.提升國有企業防范業務風險的水平

高效防控業務風險有助于國有企業落實營運目標。經驗表明。業務風險防范離不開以下幾點：一是判斷業務類型；二是尋找適用依據；三是加強溝通協作。通過財務管理業財融合可助力國有企業防范業務風險，業財融合能夠消除業務信息共享壁壘，這對財務管理部門及時掌握業務端的實際情況有益，只有契合實際的財務管理活動才能真正發揮防范風險的效用，在此基礎上基于業財融合國有企業能增強業務風險防控指導的專業性與針對性，風控成本隨之減少，還可細化風控內容，確保業務風險管控更加規范高效，繼而在投資業務、生產業務、采購等有效防范業務風險的前提下助力國有企業獲利。

2.為國有企業財務管理提供優質信息

國有企業一切營運信息均可稱為“預警器”與“晴雨表”，對國有企業判斷經營走勢、分析競爭壓力、調配現有資源提供有力條件，這對國有企業制定預見性的經營方案有益。通過業財融合國有企業可獲取優質營運信息，包括采購信息、投融資信息、市場競爭信息、政策等方面的信息，各類業務信息具有連貫性、及時性、全面性，為增強信息的精確性國有企業還創建了財務共享平臺，為業務端在線提供信息給予支持。無論是全面預算、管理會計還是其他財務管理工具的高效利用均離不開國有企業運營信息的加工處理，業財融合降低了信息歸集的難度，各業務端均為運營信息輸出的支點，同時接受財務管理并解決業務問題，使國有企業財務管理能提高服務質量，如決策服務、監督服務等，達到通過財務管理業財融合助推國有企業穩步前行的目的。

3.利于在營運中發揮內控的作用

國有企業內控的目的是保護資產安全、提供可靠的會計信息并加強權力監督，營造透明、公正且存在制衡關系的國有企業運營環境，這對國有企業發展目標落地有益。基于此，國有企業需注重財務管理業財融合，通過業務、財務高效溝通、協作共進提高內控效率，將業務部門視為財務管理內部控制的抓手，根據業務活動調配內控資源，確保內控的關聯度與滲透性較強。值得一提的是，國有企業財務管理業財融合能優化內控環境，從治理結構、管控模式、權責分配、國有企業文化建設等角度切入，尤其注重業務端的事中控制，基于管理會計分析利用動態業務數據，對業務端高效管控提供依據，使國有企業內控活動更具靈活性與時效性，達到發揮內控資源調配、風險識別、全面監督等作用的目的，繼而凸顯國有企業財務管理業財融合的價值。

二、國有企業財務管理業財融合的阻力

1.業財融合要點不明

業財融合雖能將業務端、財務端直接聯系起來，但國有企業只有在二者聯系的過程中下功夫才能提高融合效率，避免出現業財融合流于形式的消極現象。部分企業存在業財融合要點不夠明確的問題，這與國有企業業財融合經驗較少有關，同時與財務管理服務職能較弱并未積極關注業務端有關，業財融合要點模糊會使二者在聯動進程中多走彎路，這與國有企業追求精細化發展的運營理念相悖，影響國有企業財務管理成效。

2.基本框架不穩

國有企業財務管理業財融合基本框架指的是可踐行管理理論、提供管理服務的載體，有些國有企業因內部管理機制有待變革而出現業財融合基本框架不穩的現象，未能形成業財融合思路，對財務管理服務轉型缺乏科學的布局，還存在業務數據浪費、全面預算低效、業務處理流程不規范等問題，這就無法提高國有企業財務管理業財融合的有效性。

3.目標層未能融合

國有企業財務管理業財融合將國有企業提質增效設為根本目標，在此基礎上建成目標體系，為業財融合照亮前路。然而，有些國有企業目標層未能融合，在追求企業價值的同時并未關注國有企業的可持續發展，國有企業業財融合僅停留在內部管理的層面上，未能將外部競爭乃至轉型升級視為業財融合目標，在目標不全面、不系統的情況下很難提高業財融合質量，還會弱化財務管理的職能作用。

4.運營融合低效

國有企業運營層融合是打破部門壁壘，助部門維系既獨立又統一的關系，在此前提下提高業財融合效率。部分國有企業存在運營融合低效的問題，出現該問題的原因有以下幾個：一是國有企業未能充分積累運營經驗，對自身運營的目的、難點等方面了解得不夠透徹，出現了運營管理效果欠佳的現象；二是國有企業運營體系存在缺口，雖可完成階段性運營任務，但業務活動管理前置性較差，無法預見運營需求，國有企業運營資源配置質量隨之降低，在此基礎上徒增業務風險；三是國有企業運營舉措有待創新，如何調動業務端高效管理的積極性屬于運營問題之一。

5.融合方法欠佳

國有企業業財融合方法優化是踐行業財融合理論并落實財務管理目標的關鍵，部分國有企業并不重視融合方法推陳出新，對新技術的接受能力較弱，還存在財務工作信息化水平較低的問題，加之管理思維固化、專業人才緊缺，在融合方法創新層面上很難投入過多精力，這不利于國有企業解決業財融合問題，還會降低國有企業財務管理業財融合質量。

三、國有企業財務管理業財融合的措施

1.緊抓業財融合要點

第一，融合流程統一，在業務端、財務端高效協商的前提下，以滿足雙方需求為指向，助推業務流程標準化與規范化建設，側重線上業財融合，發揮數據云端存儲與共享的優勢，使財務管理人員能隨時選用所需業務信息，保障二者融合能更為高效；第二，在業務明細賬、會計總賬間維系勾稽關系，強調明細賬之和為總賬，在補充勾稽關系、動靜勾稽關系、平衡等勾稽關系保持穩定的基礎上加強業財融合，同時通過業財融合為勾稽關系的形成提供前置條件，還可依托各業務端展開賬務管理工作，使業務端的賬目更為清晰明確，打造透明的業務端營運環境，這對解決業務活動暗箱操作的問題有益，繼而提高財務管理業財融合質量；第三，確立會計科目計數規則，立足國有企業找準業務數據來源，例如應收賬款科目數據取自國有企業的銷售金額，同時在業務系統、會計科目間形成“字段”關聯，為的是在國有企業信息系統內可自動獲取所需數據并生成電子記賬憑證，有效提高業財融合效率；第四，業務部門所提供的數據需口徑一致，還要對字段加以定義，這對信息化財務管理有利，以收入為例，國有企業要事先確定收入規則，指引信息系統在規則引領下確認收入，并將收入相關數據匯集到一起推動到會計系統相應的模塊內，達到國有企業高效開展財務管理的目的。

2.增強融合基本框架的穩定性

國有企業在財務管理業財融合中需踐行“金字塔原理”（見圖1），其目的是增強業財融合基本框架的邏輯性，有效改變國有企業財務管理思維，在該框架橫向、縱向相互關聯的前提下落實財務管理業財融合目標。從執行層的角度來講，國有企業需組建業財融合小組，由專職人員負責處理相關工作，還需構建信息化的業財融合系統，為業務數據線上共享提供條件，加強數據分析并為財務管理給予支持；從方法層的角度來講，國有企業需充分利用高新技術攻克業財融合難關，尤其要將大數據轉變為財務管理工具，在業務數據聚攏的同時對國有企業發展趨勢、現狀、風險、需求等方面做出判斷，指引國有企業立足業務端前置性布局，同時疏通國有企業運營資源高效利用渠道，在各類業務活動有效開展的基礎上助推國有企業穩步前行；從運營層的角度來講，國有企業需關注各部門對財務服務的客觀需求，在精準提供決策、監督、分析、風控、資源調配、評估等服務的同時還需消除部門協同壁壘，通過內部控制提升國有企業營運水平；從目標層的角度來講，國有企業需基于財務會計與管理會計對以往運營所產生的業務信息加以處理，在此前提下有效解析過去，對國有企業發展實力、戰略規劃、創新定位等方面能有較為客觀的認識，繼而支持國有企業運營決策，同時引導業務端開展經營活動并提升執行能力。

圖1 業財融合金字塔原理圖

3.高效建設目標層

業財融合目標層（見圖2）是國有企業降本增效、防范風險、轉型升級的支點，是一切管理工作的開端與歸屬，只有目標層穩定且合理，才能助國有企業業財融合并穩健營運。高效目標層的建設需國有企業做到以下幾點：一是搜集國有企業營運資料并對以往的競爭發展優勢做出判斷，通過財務績效的方式定量、定性得出結論，為的是增強業財融合的指向性，持續突出國有企業財務管理的長處，期許經由業財融合彌補財務管理短板；二是注重頂層設計，在業務數據匯集及加工處理的基礎上制定戰略目標，作為國有企業階段性奮斗綱領其需具有明確性，能指導業務端定量、定性的展開具體工作，增強戰略目標的宏觀性、全面性、相對穩定性及挑戰性，使業務活動不僅能順利推行，還能在競爭與動態管理中追求卓越，繼而高效完成經營任務；三是各部門需在解構戰略目標的同時立足業務端共建目標層，在目標執行體系的驅動下肩負責任，以追加國有企業價值及可持續發展為指向做好各項工作，使國有企業業務端得以賦予其運營活力，參與戰略規設、風險評估、資源配置等財務管理活動，在業務部門共同完成運營任務的過程中加強業財融合。值得一提的是，財務績效不僅可在目標層建設之前發揮作用，還可在戰略目標達成度階段性評價及目標落地后國有企業價值評價兩個關鍵點起效，一方面及時調整目標執行偏差，通過財務績效評價引導業務端調整營運路徑，另一方面積累業務端創造價值的經驗，為進一步改進業財融合方案提供依據，達到業財融合能與國有企業同步發展的目的。

圖2 業財融合目標層

4.提高運營融合效率

國有企業營運循環往復，在此過程中產品開發、生產經營、銷售、人力資源等管理環節不可或缺，只有各營運環節緊密配合才能助力業財融合。基于此，國有企業需以提高營運融合效率為指向基于上下聯動模式創建閉環狀的營運體系，一方面滿足業財融合，另一方面提升營運能力。第一，根據國有企業發展定位、戰略目標、轉型需求制定業財融合營運計劃，確保人力資源、采購、技術研發、市場推廣等部門能在踐行計劃的同時圍繞共同的目標高效配合，達到融合營運的目的，解決國有企業以往營運一盤散沙的問題。例如，國有企業計劃革新生產技術，那么采購部門、人力資源部門、生產等部門需積極配合，保障技術應用所需設備、材料供應及時，崗位員工懂技術、會操作，生產系統隨之優化，繼而為新技術成功代替舊技術并獲取效益給予支持。第二，在各部門融合營運的同時發揮財務管理的優勢，例如通過內部控制助力部門間維系制衡狀態，共同防控國有企業運營風險，使營運環境更加健康，再如運用管理會計報表對各業務端運營情況進行動態分析，發現業務活動中的問題，并經由財務管理予以解決。第三，對融合營運結果進行歸納總結與價值評估，為的是立足國有企業發展實況改進營運計劃，繼而構建高效融合營運閉環，增強財務管理業財融合的一貫性與發展性。

5.豐富業財融合方法

無論是業財融合目標還是融合發展基本框架，若想在國有企業財務管理中發揮作用均需業財融合方法科學高效，為的是打通業財融合“最后一公里”，基于此國有企業要注重豐富業財融合方法。例如，國有企業可運用生產經營中的各類報表（見圖3）強化業財融合，從銷售管理報表、存貨管理等報表中獲取各類業務信息，同時對業務端加強實時監測，觀察業務部門經營指標的達成度，以各業務端共同助推國有企業經營目標落地為出發點，通過報表分析的方法加強業財融合。在分析報表的進程中還要引用數據處理手段，對業務端所上傳的數據加以歸集，為經營活動辨別、數量確認、動態調配資源提供依據，確保財務管理客觀且高效，解決國有企業業財融合中財務管理服務功能減弱的問題。新時代國有企業改革是大勢所趨，業財融合方法不斷發展可帶動生產、采購、銷售、新品研發等業務端調整運營對策，這對業務端營運目標觸底有利，基于此國有企業需根據自身需要積極嘗試應用新手段，在信息化的業財融合層面上下功夫，推動業財融合方法朝著智慧化的方向持續創新優化。

圖3 經營報表利用流程圖

四、國有企業財務管理業財融合的其他建議

1.加強系統建設

在累積ERP系統建設與應用經驗的基礎上國有企業探索步入EPM時代的發展出路，客觀上為數字技術與精細化財務共享管理理念緊密交融提供了條件，因為EPM系統需采購、財務、生產、銷售、人力資源管理等業務端參與其中，所以可在業務端高效協同的基礎上助力先進技術滲透與推廣，滿足國有企業用技術賦能于業財融合的需求。相較于ERP系統，EPM系統的優勢在于提升IT藍圖規劃水平，對業務流程加大再造力度，指引業財融合從“做事”轉型為“管事”，利用物聯網技術、通信技術、分布式處理等技術使各業務端能互相促進，并在國有企業成為一個整體。EPM系統建設需要ERP系統奠基，在此基礎上分設戰略目標、執行與控制、計劃預算、考核評價等模塊，各模塊的功能定位不盡相同，以執行與控制為例，側重對業務端加強費用、付款、收入及回款、資源利用率、生產成本等方面的控制，同時各模塊可根據國有企業業務活動靈活增減，并與全面預算系統、風險預警等系統對接，其中預算為主線，通過業務端所提供數據的敏感性分析可基于經營活動構建生命周期預算模型，保障現金流、財務、投融資、銷售回款等方面的預算精準且到位，繼而支持國有企業調適財務管理舉措，實現國有企業通過財務管理業財融合穩步發展的目標。

2.完善融合制度

國有企業在財務管理的進程中會推行各類制度，為的是對業務端加強管控，使成本控制、全面預算等工作質量能有效提高，還可消除財務管理矛盾，為業務端在財務管理中明確站位并加強配合給予支持。基于此，國有企業需在財務管理業財融合的過程中完善融合制度。以業務端參與預算為例，國有企業需在應用滾動式預算方法并踐行全面預算理論的過程中完善配套制度，為業務端支持財務管理部門加強全面預算指明方向，為了做到這一點相關制度需具有約束性與指導性，對制度應用目的、范圍、期限等方面做出明確規定，保障各業務活動均納入預算之列，同時業務端需以達成國有企業經營目標為出發點全面參與預算管理，在管理中還需分清主次，并推行“上下聯動”的預算編制流程，增強業務端參與預算的實效性，使業務端可根據預算行事，加強預算控制，防范預算風險，在業務活動中注重減少費用，繼而提高國有企業財務管理業財融合的有效性。除完善現行財務管理配套制度外，國有企業還需在業財融合方法創新、思維優化、理論健全的前提下完善融合制度，以基于大數據的業財融合為例，國有企業可在線上財務數據分析處理進程中運用RFID技術，并針對該技術可有效發揮作用的制度予以完善，如《財務信息檔案管理制度》、《基于業財融合的信息安全管理須知》等，繼而為數字技術高效應用給予支持，在業財融合制度的指引下提升國有企業財務管理能力。

3.培養優質人才

業財融合在國有企業中若想起效僅憑財務崗位工作人員的努力顯然無法達到預期效果，這就需要國有企業可立足業務端培養融合型、復合型的優質人才，確保業財融合新理論、新技術、新流程能隨之應用推廣，在此條件下提升國有企業財務管理業財融合水平。國有企業培養優質業財融合人才的要點有以下幾個：一是營造民主、和諧的運營氛圍，確保業務人員樂于參與財務管理，能在風險判斷、資源配置等管理工作中提出意見，同時累積工作人員的業財融合經驗，在實踐中增強管理能力，使之對國有企業業財融合需求有所了解，為進一步做好業財融合工作給予支持；二是改進人才培養形式，例如組織國有企業各業務端的工作人員對階段性業財融合情況進行分析，立足實際整編研討性案例，引領業務崗位工作人員復盤并發現業財融合弱項，這將成為國有企業業財融合對策改進的支點，繼而提高基于人才培養推動業財融合的有效性；三是對國有企業業務端的工作情況進行評價，根據評價結論制定人才培養方案，從業務崗位工作人員的思想狀態、價值追求、專業素養、創新精神等角度出發填充育才內容，同時立足實際找準人才培養的著力點，在此條件下保障國有企業財務管理業財融合人才培養能事半功倍。

五、結語

綜上所述，國有企業開展財務管理工作是助其追求更高效益的重要舉措，業財融合作為財務管理模式之一在國有企業運營中具有提升防范業務風險的水平、為財務管理提供優質信息、在營運中發揮內控的作用等積極意義。基于此，國有企業要在財務管理中推進業財融合，為了做到這一點國有企業需緊抓業財融合要點，增強融合基本框架的穩定性，在此基礎上高效建設目標層，同時提高運營融合效率并豐富業財融合方法。新時代國有企業不斷深化改革，財務管理業財融合亦需在發揮作用的前提下尋求突破，這就需要國有企業加強系統建設，為信息系統中先進技術有效應用提供條件，如物聯網、大數據等，還需完善財務管理業財融合制度，為新技術、新系統、新思維應用推廣鋪平道路。因為國有企業業財融合需要業務端工作人員付諸行動，所以要通過培養優質人才的方式為國有企業財務管理業財融合提供條件，在業務崗位員工思想覺悟、專業素養等方面不斷發展的基礎上成為推動國有企業業財融合的“主力軍”，繼而組建優質的財務管理隊伍并助力國有企業加強業財融合。