企業立體對標管理的體系構建與實施應用研究
——以火力發電企業為例

張淑君 徐 玲 宋濟洋

（1.中國華電集團有限公司河北分公司，河北 石家莊 050000；2.河北華電石家莊裕華熱電有限公司，河北 石家莊 050000；3.河北華瑞能源集團有限公司，河北 石家莊 050000）

對標管理一般是指企業以行業內外的一流企業作為標桿，從各方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿、不斷追求優秀業績的良性循環過程。

一、立體對標管理的流程規范

開展對標管理，首先要理清楚為什么要對標、要達到什么目的，然后確定對什么、與誰對、怎么對、怎么改、怎樣持續、怎樣領先等；同時，發電企業管理過程錯綜復雜，每一個環節都要目標明確、措施得當，以尋標—建標—追標—創標的流程貫穿整個管理過程。具體如下。

尋標，即根據自身短板，尋找標桿，可為標桿企業、標桿機組、標桿指標或先進管理方式等。尋標過程要緊緊圍繞本單位實際情況，統籌考慮可比內容，最終確定能夠比對、可以趕超的目標主體。

追標，即根據對標體系，找準與標桿的差距，從運行參數、生產過程、管理模式等方面，制定有效改進措施，定期分析、及時糾偏、不斷優化，逐步縮小與標桿的差距。

創標，即根據追標過程各時段、各節點的實際對標情況，及時總結優秀經驗、摒棄弊端，鞏固成果、推廣應用，最終超越標桿、創立新標桿。

二、立體對標管理的體系構建

按照“機制驅動、先進引領、持續改善、全面提升”的工作思路，首先制定管理辦法、確立指標體系，成立組織機構、明確責任與分工，將對標管理融入日常并形成長效機制。以火電企業為例，具體做法如下。

（一）創建三維指標體系

以對標先進為引領，創建“三維”對標指標體系，將區域對標橫向拓展到行業，縱向深入到基層企業（見圖1）。

圖1 三維對標指標體系

一類體系為企業對標評價考核指標體系，按照與上級公司考核指標體系保持一致的原則設置。即根據區域實際將集團公司考核指標體系進行提煉細化、實地修正，將區域內所有獨立法人單位全部納入對標范圍；各項指標落實到相應責任部門，并根據企業類型將各項指標分解到基層單位，統一制定對標指標統計表、對標計算與評價方法；同時要求基層企業相應建立本單位對標指標體系，進一步細化指標分類、落實責任，實現從集團到區域、從區域到企業的分級管理模式。

二類體系為區域內發電企業基礎生產指標對標體系，按照區域主要生產指標管控原則設置。即按照發電類型分別確定對標指標，與設計值、歷史最優值、同類標桿值等先進目標進行比較，找出差距、優化過程管控，改善差距較大指標，通過生產基礎指標的優化達到節能降耗、提質增效的目的，為一類體系指標提供基礎支撐。

三類體系為行業內主要生產經營指標對標體系，按照同區域參與對標的發電集團對標需求原則設置。即將“三同”（同類型、同級別、同區域）機組和企業相關指標進行對比，通過差距查找問題，以更高更寬角度審查企業生產經營管理成果，從而促進一類體系指標進一步優化。

（二）組建三級管理體系

區域公司成立對標管理領導小組和辦公室，明確歸口管理部門、相關責任部門；基層企業作為對標管理工作的實施主體，全面落實集團和區域公司對標管理要求，進一步細化本單位對標工作，具體步驟到崗位、到個人。按照領導小組——辦公室——實施主體由上而下的層級關系，形成上下對應的三級管理體系（見圖2）。

圖2 三級對標管理體系

（三）設置三方考核體系

按照有布置、有落實、有檢查、有成效的閉環管理工作要求，建立對標評價考核機制，把對標管理納入企業績效考核，分別對年度、月度、專項工作三方面（見圖3）進行評價，依照評價結果獎優罰劣，激發企業創新創效積極性。

在國民政府的鼎力扶持之下，中國農業合作組織及合作金融事業在短短兩三年之內，就迅速恢復并超過了抗戰時期水平，由此可見政府行政力量的強大。雖然至1949年，中國農業合作事業已形成完備體系，并且普及全國，國民政府構建完善合作金融體系的夢想至少從表象看已初步實現。但，皮之不存，毛將焉附，這一合作體系隨著國民政府敗退臺灣也迅速垮塌，從中國大陸完全消失。

圖3 三方對標考核體系

年度考核是對各企業一類指標體系年度綜合對標結果進行評估排序，先進者獎勵加分、落后者懲罰扣分，最終在工資總額中兌現。

月度考核是對電量、煤耗、廠用電率、電費回收等關鍵指標的過程管控進行評價，根據各項指標每月完成情況，與既定的約束條件（如計劃、同期、三同、標桿等）進行比較，得出評價結果給予獎懲；每月發布過程考核通報，年終一并在工資總額中兌現。

專項考核是對關鍵指標（如發電量、棄風率）的強化監督，在月度考核的同時設立更高標準，制定專項考核辦法，進一步加大獎懲力度，達到激發員工主動創優爭先的目的。

三、立體對標管理體系的實施應用

集團對標結果明確區域公司在集團內的定位，區域對標結果明確基層企業在同區域內的定位。

（一）堅持以上率下，突出“頂層對標”統領作用

區域公司領導高度重視對標工作，親自抓、親自管，年初制定總方案、提出年度總目標，每月召開全區域月度例會，向企業主要負責人通報對標情況，同時找出存在的問題、指明改進方向，形成對標工作高壓態勢?；鶎悠髽I領導時刻關注本單位排名情況，及時發現本單位的短板、及時組織整改，帶領企業向先進靠攏。

（二）堅持先進引領，發揮“對標分析”的指導作用

每月廣泛收集對標數據，對一類、二類、三類指標體系中各項完成情況進行篩選、梳理、分析，形成區域公司專題對標簡報，及時發布到各企業。

1.一類體系分析。以集團公司區域對標結果為起點，首先由對標歸口管理部門查找區域與集團內先進區域差距較大的指標，按職責分工落實到責任部門。各責任部門分析所轄指標完成情況，分析產生差距的原因，找到落后指標的責任單位和落后企業的關鍵指標，分析原因、提出優化建議或改進措施。

2.二類體系分析。基層企業每月廣泛收集對標信息，根據不同的統計期選出二類體系生產基礎指標的歷史最優值、同類標桿值、年度計劃值等比照對象，對比當期完成情況找到差距、判斷差距是否在合理范圍，對差距較大的指標重點分析原因，提出下一步整改措施。

3.三類體系分析。對標歸口管理部門每月對接同區域主要發電集團，對各家企業、各臺機組的主要生產經營數據進行梳理、篩選，形成三類體系對標表，供基層企業橫向對比自身指標，從更寬、更高的視角審查本單位存在的差距，分析原因、制定措施，從而完成不斷整改、持續優化的管理過程。

（三）堅持問題導向，落實“對標整改”的實施成效

將對標工作與計劃管理、經濟活動分析等緊密結合，充分利用對標成果，上下聯動形成對標管理常態化。

1.計劃管理用對標。按照集團公司年度指標計劃對標要求，區域下達的所有年度指標計劃必須優于集團，月度計劃要參照近兩三年的當期最好水平下達。基層企業每月對計劃執行情況進行深入分析，向標桿看齊、查找短板，制定整改措施，責任逐級落實到管理人員、生產一線、操作人員，從源頭抓起，確保指標通過對標實現進一步優化。

2.經濟分析用對標。科學運用對標方法開展經濟活動分析，實施預算為龍頭、業務做支撐的業財融合分析模式。以年度預算、月度預算為標桿，查找影響經濟效益的主要矛盾，落實責任到業務部門；業務部門對標相關指標完成情況，查找問題、分析原因，指出基層企業存在的問題并提出建議；基層企業分別從數據上、管理上查找短板，借鑒先進經驗、集中整改。層級分明的經濟活動分析有效促進了企業效益的提升。

3.解決難題用對標。電量、煤價、煤耗、廠用電率是發電效益的決定因素，通過對標找到關鍵指標，成立專項攻關小組，集中查找問題，從主觀、客觀上逐項分析原因，特別是主觀因素更是重點剖析，采取有效措施，落實責任、限期整改。

四、結語

發電企業立體對標管理機制的構建實現了對標管理工作的全覆蓋，區域公司作為中堅力量，率領基層企業從源頭創先爭優，突破了“對數、對表”瓶頸，克服了對標工作“上熱、中溫、下涼”的傳導問題，完成了自我改善、自我修復，促進了管理、技術、效益和服務等各方面的有效提升，為企業提質增效提供了強有力的保障，對增強企業整體競爭力起到了積極的促進作用。