上市公司實施全面預算管理面臨的困境及對策探討

李小芬

（中能電氣股份有限公司，福建 福州 350000）

全面預算管理是社會企業單位廣泛應用的一種管理手段，預算管理是對未來一定期間的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行結果進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋。預算管理便于企業對自身經營活動進行組織和協調，是完成經營目標的管理過程，對增強自身核心競爭力有著重要的現實意義。對于目前的上市公司來說，由于自身行業的特殊性，加之對預算管理認識不夠深入、全面預算管理不健全、執行力不強等多方面因素的影響，在實際開展全面預算管理時會面臨一些困境，不能更好地實現預期目標，無法滿足公司發展需求。為此，上市公司應對全面預算管理提高關注力度，找出現階段預算管理中存在的問題，采取有效方法、手段進行處理，確保全面預算管理落實到位，本文將對此展開深入剖析。

一、全面預算管理的內涵

“全面預算管理”最早起源于20世紀20年代。有學者認為，全面預算管理是為數不多可以將企業內部各項業務問題匯集于一個體系中的管理控制手段之一。經過多年的發展，全面預算管理已經走向成熟，逐步走向我國社會企業單位，儼然成為社會企業廣泛應用的一種管理模式。全面預算管理平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，經過不斷實踐努力而完成一定期間的業務經營目標，促進企業健康、持續發展。全面預算管理主要以企業內部各項經營活動、數據信息以及運營情況為基礎，對現有的財務資源、非財務資源、經濟發展環境等相關內容進行戰略整合，通過明確清晰的戰略授權與執行權，將戰略規劃驅動的經營目標與績效考核有機結合，實現合理分配資源、作業流程協同高效、戰略規劃貫徹落實到位、經營管理持續精進等戰略發展目標，為企業獲取更高的經濟利益。全面預算管理是現代企業發展的重要手段，更是提高內部管理效率的重要舉措，已經成為許多著名企業作為制定業務流程的首要標準，由最初的計劃與協調逐漸轉變為企業的綜合管理工具?？梢哉f，全面預算管理是企業單位內部控制重要機制，對企業單位的長遠發展有著重要的現實意義。

二、上市公司實施全面預算管理面臨的主要困境

（一）全面預算管理體系不健全

對于工作來說，管理制度和體系的建立是企業的經營工作的基礎，也是最重要的管理手段，但就目前而言，許多上市公司的全面預算管理體系不完整、不合理、不科學。這可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評方面的功能難以有效發揮，不利于全面預算管理的順利推行。一般情況下，上市公司會將全面預算管理自動劃分至財務部門，由該部門獨立完成預算制定、執行與管理，未能成立專業、獨立的預算管理委員會，由財務負責人根據不同工作內容、性質進行劃分，最終分配給其他部門進行負責管理，各部門領導或經理人員進行預算制定，其他員工并不參與到制定工作中。同時，許多上市公司的預算管理體系存在缺失、不完善現象，未能對全面預算管理進行規范管理，使預算制定過程中出現不嚴謹現象，在實際執行過程中，也會出現監管力度不強、執行不到位等現象。上市公司作為經濟主體，無論是全面預算管理，還是業績都離不開各部門的努力，但正是由于預算管理委員會的缺失，在實際工作中，容易出現不同程度的問題與困境。例如，不能充分調動員工的工作熱情，對預算執行、管理以及差異分析等方面都帶來不利影響，無法將預算目標準確落實，加之預算考核與評估工作不能完全到位，導致預算管理的效用不能完全發揮。

（二）與企業戰略目標聯系不緊密

由于長期受到傳統管理觀念的影響，許多上市公司會將提高經濟利潤作為首要任務，將工作重心放在短期財務指標的完成上，忽略了長期戰略的重要性。在實踐中，上市公司過度關注企業目前所擁有的資源，過度關注本年度預算。企業年度經營目標的制定必須從企業的戰略目標出發，而不是從企業所擁有的資源出發，但許多公司在制定全面預算的時候，和企業戰略目標聯系不緊密，最終導致經營目標與戰略、長期目標不一致。

（三）各部門缺乏有效配合

全面預算管理是一項較為復雜的任務，往往會涉及許多部門，需要各部門保持密切溝通，才能保證預算管理的科學性，保證編制結果的準確性。但就目前而言，預算編制以財務為主，業務部門參與度極低，這樣的方式會導致一定的風險，無法保證預算編制的合理性，會使預算數據喪失應有的準確性，導致預算管理權、責、利不匹配。

（四）預算執行力度不強

預算執行是保證全面預算管理順利開展的重要舉措，但由于上市公司對預算控制管理不夠嚴格，在實際執行與管控期間，經常會發生一些問題。例如，預算下達不力，管理人員不能了解上級部門所制定的預算目標，在實際工作中會出現偏差，未能對具體執行流程進行跟蹤管理，預算執行得不到約束，不能準確掌握準確的預算執行情況。同時，日常管理不夠嚴格，無法對執行過程中存在的問題和不足進行處理，可能導致預算執行或考核無據可查，對全面預算管理造成不利影響。

（五）缺乏行之有效的預算考核工作

在全面預算管理中，預算考核屬于收尾工作，自身有著承上啟下的重要作用，是檢驗工作效果、衡量員工表現的重要依據。目前，大部分企業都已經建立了績效考核與獎懲制度，但由于制度過于傳統，存在預算考核不嚴格、不合理、不到位的情況。在開展工作時，以整體利潤報告中的預算指標為依托，在此基礎上作為考核目標，未能進行全方位的預算考核。同時，沒有將員工的薪資福利與考核結果、工作效率相互銜接，致使企業員工認為績效考核與自身并沒有過多關聯，在工作時呈現出消極態度。過度強調客觀因素，并沒有按照相關標準落實，未能建立完善的員工激勵機制，導致內部員工不能深度了解預算考核內涵，對績效考核與獎懲制度的順利推行起到嚴重阻礙作用，不能充分發揮績效考核與獎懲制度的自身實用價值，挫傷了員工的積極性，使其喪失應有的工作熱情，使整體參與只是一個概念，并沒有付諸實踐，無法得到預期考核效果。

三、上市公司有效實施全面預算管理的對策探討

（一）強化全面預算管理制度的精細化構建

由于全面預算管理涉及范圍比較廣泛，與上市公司的日常運營、財務核算以及員工日常工作都有著密切的關聯。因此，需要對現有的規章制度進行優化，構建完善的全面預算管理體系，進一步規范工作流程，推動全面預算管理的有序執行，充分發揮出自身的優勢和價值。

首先，預算編制。成立預算管理委員會，一般由企業負責人任主任、上市公司財務負責人任副主任，以保證預算管理委員會的權威性。下設專門機構預算管理委員會辦公室，負責協調預算編制、報告、執行和日常監控、調整、考核等工作。上市公司應從實際經營情況出發，做好每季度、每階段經營情況的分析工作，通過分析結果，預測下階段經營活動的開展方向，設定戰略發展目標。廣泛收集員工的個人建議，鼓勵各部門員工積極參與到全面預算編制工作中，全面激發人力資源的主觀能動性，最大化地利用企業各項資源。對可能出現的風險進行預防，并根據風險類別制定科學的彈性預算，盡可能地降低各類風險的出現概率，使預算編制與上市公司共同發展、共同進步。

其次，預算分析與調整。上市公司需要加強預算的階段分析與調整，在肯定成績的同時，準確找出預算管理執行過程中存在的問題和不足，并有效分析問題產生的原因，積極采取有效措施進行糾正與處理，進而實現合理管控成本的預期目標。同時，構建完善的經濟技術指標體系，對企業的長短利益、定性定量效益做出科學評估，預算調整需要有充分的理由、合理的方案、嚴格的審批程序，不斷地規范預算管理工作流程，獲取更多的經濟效益。

最后，預算目標分解。預算編制工作完成后，公司應將預算目標分解詳細、具體，將年度預算目標細化為月度、季度或半年度預算目標。預算目標細化需與業績考核體系相匹配，與執行單位或個人的能力匹配。公司應及時健全預算責任體系，落實預算責任，保證預算執行的強制性與嚴肅性，做好總結歸納工作，對預算管理與企業經營中存在的不足進行梳理，采取針對性的應對措施及時調整責任人工作狀態，確保預算目標的實現。

（二）提升全面預算管理與企業戰略目標的融合度

首先，為了保證全面預算管理的有效性，上市公司應以戰略目標為導向，將業務活動預算編制作為主要內容，并建立預算項目，盡可能地保證與財務體系中的會計科目相互適應，使預算管理體系、財務系統以及戰略目標保持一致，避免因口徑不一而產生實際差異矛盾。

其次，制定長期戰略目標，以項目開發為基礎，設立預算指標，具體包括經營規模、盈利狀況、風險防范應對以及成長能力等，逐步建立以項目開展為核心的目標體系。

再次，為了保證公司內部資源的合理分配，需要細分業務預算指標，做好定額標準設置，將預算指標納入考核指標內，作為重要的考核因素。

最后，范考核指標制定標準，盡可能地保證與預算目標的一致性，進而實現良好的環形模式，為健全預算目標形成打好堅實基礎，促進預算目標、戰略目標的共同發展、共同實現。

（三）借助信息技術，增強各部門協作

為避免形成“信息孤島”，在上市公司財力允許情況下，應借助先進的ERP、大數據等信息系統，實現預算編制、預算執行控制、預算分析、預算預警監控，與會計核算、財務報銷、人力資源以及業務系統對接。各部門、各崗位員工都參與到其中，營造良好的內控預算管理環境。在實踐中，各部門應協同財務部門做好過程管理，定期向平臺內上傳自身工作進度、預算執行情況，財務人員則負責對這些信息進行整理與歸納，形成財務報表，為公司決策者提供更準確的預算數據信息，以便做出更正確的經營決策。不僅如此，預算管理部門、財務部門、各職能部門之間應保持密切交流，在預算執行過程中出現問題時，應及時向上級領導部門進行報備，上級部門應根據實際情況，采取有效的手段進行改正并處理，在多方共同努力下，推動全面預算管理準確落實，促進預算管理目標的順利達成。

（四）提升預算執行力

首先，預算責任單位與相關部門應對預算執行過程進行全程監管，各部門定期向責任部門反映自身業務狀況，對實際執行中差異較大的問題進行匯報并作出解釋；找出預算管理中存在的漏洞，及時進行改正與完善，保證預算管理的全面完整性，保證預算任務保質保量地完成。

其次，將公司發展戰略與預算管理相互融合，以時效性為前提，保證內部資源的合理配置。將投資與財務內容作為首要思考標準，權衡企業的戰略方針與核心價值觀，從客觀角度出發，完善公司資源配置，查看資源配置是否存在失衡現象，一旦出現任何不妥情況，應立即制定改善措施進行補救，盡可能地保證資源配置的平衡性，避免因資源失衡而影響經營和管理。

最后，嚴格遵循預算管理、財務管理制度，利用先進現代的自動化系統，做好公司財務預算分析，并進行全方位報告，找出預算管理中存在的問題和差異；第一時間上報至相關管理人員，組織多個部門對問題差異展開深入探討，對預算中存在的問題進行治理，并將其制定成預算分析報告格式，方便后期查閱調研，保證全面預算管理的實效性。

（五）建立科學的預算考評機制

首先，上市公司應秉承“公平、公正”的考核理念，以公司規章制度為基礎，建立健全預算考評機制，對考核結果進行公開、透明化處理。無論是基層員工還是管理人員，必須認真遵守相關規章制度，嚴格、規范地開展各項工作，從而保證考核評價機制的公平合理性。

其次，以指標結構設計為中心，立足于實際運轉情況，廣泛收集預算的起始信息，加強信息動態分析，提高信息數據分析的準確性，使系統化的預算考評變成可能，保證預算考評的科學性與公平性。

再次，通過月評或季度評的方式，對預算執行情況進行評定，保證預算執行與考評結果的時間一致。建立部門聯合會，組織各部門共同參與到其中，采用打分法，保證預算考核結果的客觀性和準確性。

最后，將預算目標與實際運營進行對比，以客觀角度對其效果展開考核，將考核結果與員工個人績效相互結合，以此作為員工工資發放標準，調動他們的工作積極性，以更良好的態度投入到工作中，為全面預算管理工作出謀劃策。

四、結語

綜上所述，作為經濟體系中的重要組成部分，上市公司占據著重要位置，在做好自身生產建設的同時，應對全面預算管理提高關注度，正確認識該項工作的重要性。通過構建完善的預算管理體系、加強與企業戰略目標的結合、借助信息技術增強各部門協作、提升預算執行力、建立科學的預算考評機制等方式，確保全面預算管理落實到公司內部各個環節中。充分發揮全面預算管理的優勢與價值，不斷提高自身管理水平，從更長遠的視角進行決策，動態應對市場變化，有效指導企業營運，增強核心競爭力，確保在競爭激烈的市場環境中占據有利位置，實現高質量發展。