國有企業委托承包運營改革及其機制保障策略探討

廖華明

（云南云創智慧科技有限公司，云南 昆明 650200）

一、國有企業經營中存在的問題

隨著改革開放的不斷深化和社會經濟的快速發展，國有企業取得了一定的成績，但是，隨著市場競爭的不斷加劇，國有企業在生產經營中仍然存在著以下問題：盈利能力不強，部分企業存在虧損現象；工作效率較低，決策鏈條較長；創新能力不足，偏重于風險控制；機構龐大，內部流程較為復雜；職工薪酬與企業效益未實現強相關，導致勞動積極性未能充分發揮；勞動者收入提升僅以職務提升為主，重上不重業務現象明顯，對領導負責，不對結果負責；投資較為粗放，投資結果與個人無關，浪費巨大等。面對國有企業存在的上述問題，國家也不斷推出改革舉措，推動國有企業實現高質量發展。

二、委托承包運營改革的主要內容

國家在本輪國有企業改革中積極探索混合所有制改革，采取了多種模式的混改試點，其中，一項重要內容就是委托承包運營改革。該改革模式重在解決客觀上無法將所有權進行轉移的特大型全國性國有企業的改革問題，基本思路是參考農村家庭聯產承包責任制，探索將所有權與經營權相分離，在不改變國有資產屬性的前提下，將企業一定時期內的經營權交由第三方進行承包運營，第三方承包者在業務范圍內進行市場化經營，交夠國企的，余下自己的，將國有的生產要素與民營的機制相結合。

（一）承包方的選擇

1.針對體量小的情況：主要采用個體承包的方式進行，通常情況以原國企員工或合作方為主。此類情況更多是以特定較小區域或單一業務為承包對象，利用其靈活的生產方式，家庭小作坊式的復用效率，發揮勞動者的勞動優勢，通過在特定領域及區域的優勢，較為迅速的提升經營效益。

此種類型的缺點主要是由于自身經濟實力及能力的限制很難擴大經營范圍、投資無法跟進、管理存在局限等情況。

2.針對體量大的情況：主要采用公司化承包經營。國有企業所在領域往往是關乎民生或國家經濟社會的核心行業，行業領域需較大的資金投入和長時間的科技投入，投入規模大，回收周期長，導致對于承包方實力要求較大。公司化承包在解決資金投入、抗風險能力強、管理規范等問題的同時，還可以利用其現代公司制度建立投資人與經營層分離的治理方式，更加靈活的適應市場變化，做大企業規模。

其缺點是資本的天性決定資本方從自身利益最大化出發只顧小家不顧大家，經營者由于是任期制短期行為較為明顯，承包過程中職工安排難、文化沖突大，隨著體量的擴大及長時間經營帶來的資產界面不清晰也為后續中止合作埋下隱患。

（二）委托經營的要點

委托承包經營只要是以利潤為標的的改革模式，建立以財務為核心、以市場為導向、以利潤為中心的現代企業制度是關鍵。

財務管理機制改革，建立三張表（資產負債表、現金流量表、利潤表）的管理思路，以“收入-成本=利潤”入手進行總體布局。

解決成本要素的合理配置，成本項分為固定成本和可變成本。企業固定成本主要由固定資產折舊成本、財務成本、維護成本等項目組成，可變成本主要由人工成本、營銷成本、辦公及稅務等成本組成。

1.固定成本之固定資產折舊，企業固定資產折舊隨著資產到期會自然減少，因此新增資產折舊對財務報表的影響成為唯一決定因素，把握兩個關鍵點至關重要：一是原固定資產折舊減少值大于新增資產折舊增加值，要求控制投資規模；二是新增資產折舊增加值-原固定資產折舊值小于新增資產帶來收入增量*X（X為其他成本對收入的貢獻比例），要求投資能夠直接帶來收入，增量收入要完全覆蓋投資折舊增加、維護成本、新增人工成本及新增營銷成本。

控制點：投資收益可量化，投資成本單項可控，投資收益要有制度保障。

2.固定成本之財務成本，財務成本中由于歷史原因造成的項目基本是不可改變，只能通過新增現金流加以解決。承包方可根據財務利息進行對比后調整。在新增財務成本中主要以付現成本決定，應遵循“付得慢、收得快、存得住”為原則，建立一套更加完整的財務管理制度。“付得慢”要求對于付款周期及條件要盡量拉長，可修改原因合同及新合同設立剛性周期條件，盡可能達到在不影響供應鏈的情況下延期的目的；“收得快”通過提高應收款比例，采用將后付改為預付，下調壞賬等方法；“存得住”建立周期的資金使用計劃，保證資金儲備科學、合理，并合理規劃現金儲備的收益，確保閑置資金的收益大于財務成本利息。

3.固定成本之維護成本，維護成本是大部分國有企業的剛性成本，其體量往往較大。建立維護成本的管理體系，對維護成本進行逐項逐條分析，圍繞絕對值較大的單項進行攻關，通過人員復用、管理提升、創新手段加以控制。例如，某國有企業維護成本中電費支付高達其總體成本的15%，經分析得出其在非工作時間為保障臨時訂單及時生產需求，設備待機耗電高達總體耗電量的25%，造成了極大浪費。為此，維護部門開發智能控制系統，通過分時、分類及動態激活的啟動方式，在不影響生產的情況下節約總體電費15%。財務指標的背后是管理者的經營思路，也是科技創新的具體體現。

4.可變成本之人工本和營銷成本，成本減少通常被認為是提高企業利潤的最有效手段，所以導致經營者將降低成本作為管理的剛性要求，但越是這樣做效果越是事與愿違。成本開支應分為可直接帶來收入成本和不直接帶來收入成本，對于直接帶來收入或提高收入轉化率的成本是隨著收入的增加而強相關的；兩類成本不是決定不變，在建立與收入強相關性后兩者可以轉化，例如人工成本的開支，當建立與收入強相關的績效考核或分享模式則可變得更有利于企業發展。

不直接帶來收入的成本 直接帶來收入的成本策略 剛性控制 柔性調節

（三）承包運營的機制保障

國有企業最為明顯的短板是激勵機制不充分，無法調動生產者的勞動積極性，混改后應充分發揮五大激勵機制的作用。

1.股權激勵機制

可以通過有限責任公司或合伙企業的方式組件承包單位，將員工及實際經營者作為公司股東，一方面，確保實際經營團隊在公司日常經營中的重要作用，將人作為核心生產要素；另一方面，讓經營團隊及員工獲得公司發展的紅利，也承擔經營的風險，達成企業是我家的團隊。前提是做到產權清晰、股權清晰、責權利清晰。

2.績效考核機制

建立以利潤為導向的分配機制，遵循效益優先、多勞多得、上不封頂的原則，將國有體系內的固定薪酬+獎金考核，優化為“固定薪酬+崗位績效+利潤分工+資本分紅-負向考核”相結合的考核模式，增加除固定薪酬外的各類收入，將讓員工干變成員工自己愿意干。

年度考核由于周期長，員工感受不明顯。可以根據行業、崗位和工種的不同，增加以周、月和季度為周期的短期激勵，短期激勵要與長期目標相一致，將馬拉松變成接力賽，結合好短期與長期之間的關系。

3.創新機制

創新是解決生產要素再組合再重構的重要手段，企業的發展離不開機制創新、技術創新、業務創新及產品創新，每類創新都有一定的不確定性，唯一確定的就是不創新很難活下去。因此建立鼓勵創新的機制是首要的，將創新的投入成本控制在一定的范圍內，將創新的責任落實到每個人身上，針對不同的領域建立配套的績效考核模型。

（四）組織機構重構

1.精簡機構

新的市場要求需要建立新的組織架構，國有企業因其經營管理者是資產的代理人，并為資產的所有人，管理是以風險控制為主，確保國有資產的保值增值，使得在機構設計上出現管理環環相扣，企業負擔較重。

導致直接從事生產及銷售的核心機構與管控機構比例嚴重倒掛，同時衍生出企業內部溝通成本居高不下，因此，首先要解決機構精簡問題，將資金充實到直接產生效益的單位部門中。

圖1 問責機制關系圖

2.支撐服務體系

國有企業基本采用三角形管理模式，自上而下進行管理，優點是全國一盤棋，管理一直性較強。短板是管理鏈條長、基本屬于從上往下的管理，不能及時反映市場變化，官本位較重。而執行過程中又存在多頭管理，基層人員少，千頭線一根針。

圖2 三角形管理模式

國有企業需要將新的組織架構設計邏輯轉化為雨傘結構，打掉中間環節，將末端單元變為經營主體，充分發揮其主觀能動性。同時通過管理賦能、支撐賦能、能力輸送等強制手段，建立與末端單元的實際聯系。當末端單元產生活動后轉動起來，就會帶動整體有一個向上的動力，促進整體的發展。而這個向上的動力就是市場的需求與能力適配后的能力。

三、國有企業承包運營改革的隱憂

（一）行業形態不同

國有企業不同于農業生產是其所需的生產要素不同，農業生產所需要的要素是土地、工具和種子，以家庭為單位便可以滿足。而國有企業所需要的要素包括資金、技術、人才和數據，要素變量太多，要素的組合也更加復雜。

圖3 雨傘結構

（二）社會責任不同

國有企業面對社會的方方面面，追求的是長期的社會責任、經濟責任和政治責任的結合，單以經濟責任作為唯一衡量編制便會導致企業追求短期經濟效益，與資本的天然屬性有較強沖突。

四、結語

國有企業是特殊企業，不僅和其他性質的企業不同，即使是國有企業之間也有差別，推行委托承包運營類改革，重點應為揚長避短，而不是追求完美，國有企業改革的最終目標應該是利國利民。