可雇傭能力視角下的員工創新行為形成機理及組織引導策略

凌 玲，閆 燕

（1.貴州大學公共管理學院，貴州貴陽 550025；2.上海電機學院商學院，上海 201306）

創新發展位于我國新發展理念之首，是經濟發展新常態下引領經濟社會高質量發展的第一動力，推動我國經濟發展方式由粗放型向依靠持續的知識積累、技術進步和勞動者素質提升轉變。在“大眾創業、萬眾創新”的政策支持下，人人都是潛在的創新創業者，員工在工作場所的創新行為和創新能力是組織稀缺的人力資本及獨特競爭優勢的重要來源。因此，如何識別、雇傭具有創新特質的員工，激發其創新意愿、引導其創新行為成為企業雇傭關系中亟待解決的關鍵問題。本研究從員工可雇傭能力的視角，分析在創新驅動背景下員工可雇傭能力的內涵和結構維度被賦予了哪些新的內容，雇傭關系呈現怎樣的新特征，組織如何激發員工的主動創新意識、增強其創新意愿，為組織引導、鼓勵員工實施創新行為提出對策建議。

1 創新驅動背景下員工可雇傭能力內涵的演進

1.1 創新驅動背景下員工可雇傭能力內涵演進的必然性

隨著我國大力實施和推進人才強國、創新驅動和科技創新戰略，“創新”與“人才”成為兩大核心關鍵詞。創新驅動通過發揮企業組織制度和商業模式、知識、技術等要素的作用，對現有的資本、勞動力、物質資源等要素進行重新組合，以創新的知識和技術改造物質資本、提高勞動者素質和科學管理［1］。創新是依靠人才來實現的，創新驅動的實質是人才驅動。就微觀而言，創新包含創新思維、創新意愿、創新能力等要素［2］。員工創新行為是指員工針對工作中出現的問題提出有創意的想法或者解決方案，并努力將這些想法和方案付諸實踐的行為［3］。

可雇傭能力是員工在工作場所最重要的能力體現。魏巍等［4］研究發現，員工的可雇傭能力對員工創新行為有顯著的正向影響。可雇傭能力是指個體實現初次就業、保有工作、完成工作、必要時能順利轉換工作的能力［5］。可雇傭能力是無邊界和易變性的新型職業生涯時代雇傭關系的核心［6］，是員工進入職場、維持工作及轉換工作等所具備的能力。在創新驅動背景下，員工面對的不僅是復雜多變的職場環境，更為重要的是如何及時有效地應對多樣化的顧客需求和不確定的競爭環境，因此需要在員工的可雇傭能力內涵中融入創新思維、創新意愿和創新能力要素，這些要素與知識、技能、經驗、適應性等具有同等重要的地位，作為企業招聘、選拔、晉升員工的重要測評依據。

1.2 創新驅動背景下可雇傭能力結構維度內容拓展

由于可雇傭能力研究視角的多元化，從不同視角進行內涵界定和測量時，可雇傭能力的結構維度也呈現出差異化，目前尚未形成一致的看法，主要有兩維度、三維度及五維度的劃分。兩維度方面，分為內部可雇傭能力及外部可雇傭能力，內部可雇傭能力是指員工在當前組織內保留工作、持續被雇傭的能力，外部可雇傭能力是指員工在其他的組織或部門之間轉換、獲得新工作的能力；在測量方面，Rothwell 等［7］開發了以自我感知為基礎的可雇傭能力量表，用于測量內部可雇傭能力及外部可雇傭能力的傾向，也可將可雇傭能力作為一個整體變量加以測量，這一量表在國內實證研究中運用較多。三維度方面，Fugate 等［8］將可雇傭能力視為嵌入個人特性的社會心理建構，由職業生涯認同、適應能力以及社會資本與人力資本三部分的交集所組成。五維度方面，主要有兩種代表性觀點：一是Fugate 等［9］從個體主動適應的角度開發了包含25 個題項的問卷，結構維度包括工作主動性、工作開放性、工作彈性、工作動機和工作認同5 個因子；二是Heijde等［10］以資源基礎理論為基礎，主要包括專業技能、預期與優化、個人適應性、團隊意識和平衡5 個維度。其中，專業技能是指個體從事某一職業和崗位所需要的知識、技能、能力的組合；預期與優化是指個體以自己特有的創造性的方式應對未來工作中的變化，實現職業目標；適應性是指個體對變化環境的適應能力的程度；團隊意識是個體將自己視為團隊的一員，認同團隊目標，在決策時考慮團隊目標及團隊責任；平衡是指個體在自我興趣和利益與雇主對崗位要求的需要和利益之間平衡的能力。上述兩個量表在國內實證研究中應用較少。

在創新驅動背景下，員工可雇傭能力中融入創新的內容表現為將創新意識、創新能力、創新行為等元素與可雇傭能力的結構維度相結合。以 Heijde等［10］的五大結構維度為例，在適應性維度中融入創新意識，表現為個體既要適應組織或工作中的新變化、新情況，又要努力實現適應性創新，主動嘗試新接受工作環境、工作方式及工作內容等的新變化，即尋找解決現有問題的新思路、新辦法、新路徑；專業技能中融入創新能力，體現為在知識經濟、互聯網經濟和人工智能逐漸繁榮發展的時代，個體不但要樹立終身持續學習的意識，與時俱進地提升自身管理技能、業務水平以具備參與創新的能力，還要主動觀察和思考，善于發現創新機會，將新方法、新產品、新流程等內容引入工作中，以應對服務對象多樣化的需求；預期與優化維度中的創新思維是指隨著新情況尤其是面對創新失敗時，及時調整預期和優化工作行為和工作目標；團隊意識體現為在強調創新和效率的知識經濟時代，團隊作為工作管理的基本單元，創新通常在成員之間的互動、合作中產生，創新過程中需要尋求主管、同事及團隊成員的支持，個人“單打獨斗”的工作效率低、進展速度慢、創新難度大，不利于實現個人發展，團隊中的創新則會最大限度發揮團隊成員集體智慧和廣泛的群體資源，多角度地論證創新方案，減少創新失敗的風險；平衡維度中融入創新元素表現為員工的創新需求、創新想法是否得到上級的認可與支持，下屬創新效果的不確定性與主管對工作績效持續提升的需求之間如何平衡。在可雇傭能力結構維度中融入創新元素，將更符合創新驅動背景下企業對人才需求的特征，也是實施創新人才的選人、用人、育人及留人的基礎性工作。

2 創新驅動背景下雇傭關系的新特征

2.1 “互聯網+業態”下就業模式多元化

隨著“互聯網+”模式迅速發展，新型就業形態脫穎而出，呈現進出門檻低、靈活性和兼職性強的特征，“公司+雇員”雇傭方式與“平臺+個人”的方式并存，員工一方面擁有一份正式雇傭契約的工作，另一方面在閑暇時間也利用互聯網平臺從事網絡零售、移動出行、線上教育培訓、醫療咨詢服務等工作，就業者具有多重身份標識和收入來源，最大限度地發揮余暇時間價值，充分激發勞動者的潛能及人力資本的優勢。國家信息中心分享經濟研究中心發布的《中國共享經濟發展報告（2022）》顯示，我國2021 年共享經濟市場交易規模約為3.6 萬億元，共享經濟參與者人數約為8 億多人，其中服務提供者約為8 000 多萬人［11］。在新型就業模式下，員工依據自我可雇傭能力靈活地選擇就業時間、地點、方式和過程，對特定雇主的依賴程度降低，這是員工的創新精神和工作適應能力的綜合體現。

2.2 人工智能對員工創新能力提出更高要求

隨著人工智能在經濟社會生活各個領域的應用和普及，許多產業的生產運營模式發生巨大變化。那些具有程式化、重復性，依靠反復操作實現的熟練工種將被人工智能取代，以減少人為失誤、提高工作效率，有效利用各種信息和人力資源；那些能歸納出算法的工作內容也將被編寫成指令，并面臨著被人工智能標準化服務替代的威脅。這些變化體現了員工職業的易變性。但工作中主動思考和共情能力是人腦中特有的思維與知識，無法被固定的指令所捕捉和描述，尤其是有創意的想法和解決方案作為不可或缺的稀缺資源，人工智能也難以取而代之。因此，員工需要持續提升綜合技能與創新能力以面對新情況和新問題。

2.3 雇傭關系升級為相互賦能、相互成就的合伙模式

在無邊界和易變性的職業生涯背景下，員工與組織的雇傭關系是以可雇傭能力為基礎的相互投資的合作模式，但在創新驅動背景下，這種關系將升級到相互賦能、相互成就的高度，組織對優秀人才基于知識、經驗、技能進行創新的依賴逐漸增強。這是企業間不可模仿的、獨特的競爭優勢，因為創新驅動本質上是依靠員工持續的知識積累、素質提升和技術進步實現，發展方式從要素驅動轉向創新驅動，這種高階發展是以創新為基礎推動企業的高質量發展。從創新的過程和結果來看，創新是員工和企業之間相互成就基礎上的互利行為，員工期待通過創新改進工作流程和服務，獲得組織的認可，以形成新的勢能；而組織從員工創新建議中改進工作流程或政策制度，提高組織效率，獲得更高的績效和更強的競爭力，形成雙贏的局面。實際上，組織對創新人才的依賴程度大于員工對組織的依賴。

2.4 組織影響由單一中心轉向雙中心

在創新驅動背景下，組織內部對員工的影響中心將呈現多元化的特征。員工既受部門主管作為職權、任務分配和考核中心的影響，又歸屬于某一團隊，受到團隊內部規則的約束；團隊作為任務中心和創新中心，團隊領導對成員的支持、包容性團隊氛圍和知識、信息共享機制等，對于激發成員的創新意識、培養成員的創新能力、促進創新行為實施具有重要的作用。在“雙中心”背景下，團隊對成員的影響程度將遠大于主管。由此可見，在創新驅動的雇傭關系背景下，員工與組織之間的雙向關系已發生深刻改變，員工對單一組織的附屬性減弱、組織對員工的依賴性加強，優秀員工在雇傭關系中的主導作用日益凸顯。

3 基于計劃行為理論的員工創新行為形成機制

3.1 計劃行為理論

員工的創新行為是員工在企業和管理者的期望與鼓勵下產生的積極行為［12］。在理論研究方面，Li等［13］試圖回答員工創新行為的產生機制及影響因素。有關員工創新行為影響因素的文獻較為豐富，主要集中在個體因素、情景因素、個體與情景的交互影響等方面，但對于各因素如何影響員工創新行為決策內在機理的解釋仍存在爭議。員工創新行為是個體、工作團隊、領導和組織創新氛圍共同作用的結果［14］，由員工擁有的資源、技能以及所處的工作環境共同促成［15］。具體而言，員工創新行為既受到工作場所情景因素的影響，即組織的創新激勵機制、創新人才識別機制、領導風格、創新氛圍、團隊成員知識共享機制、組織創新資源支持及反饋機制等因素的影響，又需要個體具備一定的創新素質，如創新意愿（主動或被動）、創新自我效能感、創新能力、創新風險認知等。上述分析表明，在創新驅動背景下，個體可雇傭能力的各維度中需包含創新的內涵，但如何由可雇傭能力驅動員工創新行為的產生，其中的關鍵影響變量及路徑是什么？本研究將借鑒計劃行為理論（theory of planed behavior，TPB），整合個體因素、工作特征、情景因素等闡釋這一形成機制，建立員工創新行為的機理模型。

計劃行為理論由Ajzen［16］提出，用于解釋影響個體行為的因素及個體行為的形成過程。該理論認為，個體行為由行為意愿決定，行為態度、主觀規范和知覺行為控制3 個因素共同影響行為意愿，即行為態度、主觀規范和知覺行為控制是自變量，行為是因變量，行為意愿是自變量與個體行為之間的中介變量。態度是指個體對人、事、物或行為的正面或負面的評價，態度影響行為；主觀規范表示個體感受到特定參考團體對于是否采取行為的壓力；知覺行為控制是指個體在采取行為時對所需要資源的控制能力或反映出其感受到的內外部行為的限制，其既可以通過行為意愿間接作用于行為，也可以直接作用于行為本身。計劃行為理論既關注了員工內在心理狀態，又關注了組織情景因素對行為意愿及行為的影響。其中，態度體現的是員工內在的因素，主觀規范體現了組織氛圍的影響，知覺行為控制則體現了個體對資源可獲得性和創新任務特征的感知。

3.2 基于計劃行為理論的創新行為產生機理

計劃行為理論已被國內外大量的實證研究證實了能顯著地解釋和預測行為［17］。本研究根據計劃行為理論包含的變量及各變量之間的邏輯，用于解釋員工創新行為的形成機制。具體到變量的對應關系中，創新態度、創新的主觀規范感知和知覺行為控制對應的是自變量，創新意愿對應的是中介變量，創新行為則是因變量。創新態度是指員工對創新的看法，包含兩個方面：一是發自內心的創新需求（內生態度）；二是由組織激勵機制激發的創新需求。內生態度是指個體根據個性、愛好等對于某項行為的評價傾向。根據Burns［18］的研究，每個個體都有追求獨特性的動機，獨特性追求是驅動個體參與創新活動的一種習得性需要。創造力可以在任何人或任何崗位產生［19］，而不只局限于那些具有特殊能力的人和有特殊要求的崗位，每位員工都是潛在的創新者，但創新的產生是需要滿足一定條件的，當個體感知到創新活動是有挑戰性的、能夠從中獲得滿足感時，他們就會產生創新的意愿。外生態度是由組織的激勵機制而激發的，組織的薪酬、獎勵政策與認可對創新有激勵作用，尤其是外在的經濟性獎勵對員工創造力有顯著影響［20］。適度的績效薪酬作為創造性活動潛在的資源供給，有利于發揮員工的創造力［21］。主觀規范分為指令性規范和示范性規范：指令性規范表現為員工感知到的來自于直接主管及組織對其創新行為和創新結果的期望的壓力，這可能是組織或領導通過書面或口頭的指令要求員工創新，尤其是當創新作為績效考核或晉升指標之一時，員工就面臨不得不創新；示范性創新表現為員工受周圍群體的影響，比如領導、同事積極地從事創新活動且取得了一定的創新績效，員工的心態和行為受到感染，從而產生創新意愿。知覺行為控制是個體感知到的實施創新行為的難易程度［16］，體現個體對促進或阻礙創新行為因素及其阻礙程度的判斷，包括自我效能感和控制力兩個方面。自我效能是個體對實施行為所持有的信心［22］。創新是對現有工作的挑戰與改變，它經常伴隨著高度的不確定性，應對不當可能會帶來損失并產生消極情緒、減少創新行為［23］。創新自我效能感是“自我效能”這一概念在創新領域的應用，具體是指個體對自己能否實施創新行為的信念，對能否有創意地完成工作任務和解決問題、應對風險、克服困難等的信心評價［24］。創新自我效能感高的員工對自己的創新能力有信心，愿意接受挑戰和風險，對困難的預估程度輕，更容易產生創新的意愿。控制力是個體對完成行為所需資源的控制程度［25］。創新活動尤其是科技創新面臨極大的不確定性和復雜性，將遇到許多未知因素，如果員工認為自己能夠較好地掌控某項創新活動的進程及結果，就會更積極地去嘗試；反之，如果缺乏對創新活動的控制，就會增加負面情緒和風險感知，減弱創新的欲望。創新意愿是指在特定的情景下個體愿意進行創新的動機與愿望的強度，是個體創新行為的內驅力。

根據計劃行為理論的邏輯可以推出，創新態度、創新主觀規范及知覺行為控制3 個因素通過創新意愿影響創新行為，創新意愿進一步促進創新行為的產生［26］；此外，知覺行為控制也可以不通過創新意愿直接影響創新行為。以上變量之間的關系如圖1 所示。

圖1 個體創新行為產生機理

4 基于可雇傭能力的員工創新行為影響因素

為更清晰地測量影響員工創新行為的因素，本研究將創新態度、創新主觀規范及知覺行為控制3個因素劃分為影響員工創新的內部因素與外部因素兩大類。其中，內部因素是與員工自身因素相關，外部因素與組織環境相關。內部因素包括內生態度、示范性規范、創新自我效能感；外部因素則包含外生態度、指令性規范與控制力。內部因素包含的3個方面可以從可雇傭能力視角加以解釋，因為可雇傭能力表示員工適合被雇傭的特征，包含員工的特質、能力等方面內容。在創新驅動背景下，可雇傭能力被賦予創新方面的新內涵，可雇傭能力結構維度與計劃行為理論中創新行為影響因素的內容有較多的交叉重疊之處，例如，創新態度中的內生態度子維度與可雇傭能力的適應性維度的內容一致，因為具有較強適應能力的員工更容易接受工作中的新變化，也更容易產生創新的想法；創新主觀規范中示范性規范與可雇傭能力預期與優化、團隊意識維度的內容有很強的相關性，通過團隊成員之間的互動，獲得知識、信息的相互學習和啟發，受到團隊創新氛圍的感染，員工對自身創新行為及創新目標進行反思和優化，也將產生創新意愿；知覺行為控制中的創新自我效能感子維度對應的是可雇傭能力中的專業技能與平衡，創新自我效能感是個體對自己具備創新能力的信心或信念［27］，源自員工有強烈的解決現有問題的動機、擁有參與創新的知識技能以及平衡創新風險和收益的能力。也就是說，根據計劃行為理論的邏輯機理，當可雇傭能力被賦予了創新的內涵后，具備這些能力的員工更有可能產生創新意愿，縮小了創新行為前因變量的范圍，有利于更精確地識別員工創新行為的關鍵影響因素，以應用于企業人力資源創新管理實踐。

激發創新行為需要適宜的組織環境，受組織創新氛圍及領導風格的影響較大。根據計劃行為理論，影響創新行為的因素還包括創新的外生態度、指令性規范和控制力，這些因素分別與組織氛圍、主管支持及工作特征密切相關，可歸納為影響員工創新的外在因素。組織情景下的創新行為是一種選擇而不是必須，當具備良好的組織創新氛圍、主管支持及適宜的工作特征時，員工的創新潛能將更易被激發，創新意愿更強烈，越可能產生創新行為。在外在因素中，外生態度主要表現為組織創新激勵機制對員工創新意愿的激發，比如獲得額外的獎賞、創新的成果作為其他員工效仿的標桿、創新能獲得外部性的補償等；指令性規范是來自于組織及主管對創新的指令性要求，通過組織的規章制度或者政策文件促使員工創新，員工出于對領導意見的尊重與服從而接受組織與主管的創新期望，從而產生創新壓力，而將這種壓力轉換為創新動力則需要組織及主管的創新支持，建立容錯機制以減輕員工對創新失敗的后顧之憂，建立知識和信息分享機制以鼓勵同事、團隊成員將自己創新的知識、經驗、體會通過共享和交流的方式擴散到整個團隊或組織供其他成員學習和借鑒，幫助使用者盡快獲取自己需要的經驗，避免少走彎路，提高創新的成功率；創新控制力是員工對創新所需資源（經費、時間、基礎條件）的可獲取性、領導授權和創新過程可控程度的評價，而資源是員工理性判斷創新是否可行的重要依據［24］，創新意愿是否轉化為實際的創新行為與員工能控制的資源狀況密切相關［28］，如果員工能獲取創新所需要的工作資源，具有一定的自主性和彈性，能夠有嘗試新工作的方式方法的機會，自主決定工作的進度，不會因為未及時完成工作或創新失敗被懲罰，則會產生創新的安全感，如Ramamoorthy 等［29］研究發現，提高工作自治程度有利于滿足員工內在需求并激發他們的創新行為，反之，當員工認為其無法控制特定行為的過程或結果時，將沒有執行該行為的動力，則很難產生行為意愿。

基于此，根據計劃行為理論模型，將影響員工創新行為的影響因素分為兩大類（見圖2）：一類是從員工可雇傭能力視角提出員工創新應具備的個體內在特征，這是挖掘員工可雇傭能力的創新潛質；另一類是從外部資源的視角提出促進員工創新應滿足的組織和工作資源條件，這是激發員工可雇傭能力發揮作用的工作場所特征。當具備這些主觀及客觀條件時，才會促使員工產生創新的意愿，進而引發創新行為。

圖2 個體創新行為影響因素分類

5 基于可雇傭能力視角的員工創新行為企業引導策略

員工創新行為是一種主動性、自愿性行為，需要強大的心理素質［30］；同時又是一種具有風險性的投資行為，員工有能力面對和承擔創新失敗的后果［31］。因此，如何激發員工的主動創新行為，積極應對問題及危機，以改進員工及組織的績效，是一個亟須解決的現實問題。根據以上分析，提出以下企業有關引導策略。

5.1 識別和培養員工可雇傭能力的創新要素

可雇傭能力是雇主招募、甄選人才的重要指標。在創新驅動背景下，將創新意識、創新態度、創新能力等創新元素加入到可雇傭能力的各維度，將這些元素特征轉化為具體的測量指標或者勝任素質，設置為考察應聘者創新傾向的測評題目，用來測量員工創新傾向的強弱或對標創新要素的完整性。在培訓方面，考察創新的能力需求與員工實際之間的差距作為培訓員工創新能力的依據。針對員工創新意愿不高的情況進行分類解決，比如很多員工創新意愿不高的原因是實施創新行為的技能和能力不夠，為此企業需要開展各種提升員工創新技能與能力的培訓課程與講座，鼓勵員工持續學習；有些員工擔心創新失敗，或擔心未能達到預期的目標會影響團隊的工作進度及績效，為此企業及團隊應建立創新的容錯機制和創新的安全心理氛圍，減少員工創新過程中的心理負擔。在人才雇傭時，做到人職匹配、用人所長，即工作崗位的任職要求應與員工的可雇傭能力相匹配，將恰當的人置于恰當的崗位，員工在勝任崗位的基礎上才可能創新。

5.2 建立有效的創新激勵機制，營造良好的創新氛圍

個體的內在創新態度只有在適宜的環境中才能激發出創新意愿、轉化為實際的創新行為，這意味著組織需要實施完善的創新激勵機制。例如，將員工的績效薪酬與創新行為掛鉤，設計合理的薪酬激勵機制，在薪酬結構中適度比例的績效薪酬有助于提高員工的創新自我效能［20］，績效薪酬比例過高或過低均不利于激發創新行為；對于創新周期較長且需要連續創新才能見效的工作，可以通過長期薪酬激勵計劃、以延期支付的方式，依據員工創新成果實現的程度分階段按照一定的比例兌現給員工，尤其是將由員工創新帶來的收益以分紅的方式返還一定比例給員工，讓員工切實體會到創新的價值。在員工晉升方面，將是否擁有創新成果作為晉升的主要指標，給予員工一定的考核壓力。包容的、共享的領導風格有利于推動員工增強創新思維、能力、動機和行為［32］；且組織的創新氛圍對員工創新行為有顯著的正向促進作用［33］，當團隊具有較高的創新氛圍和員工的工作具有較高的自主性，員工的創新行為將會被激發。

5.3 建立長期穩定的雇傭關系以利于員工持續性創新

創新是一個日積月累的過程且具有很強的路徑依賴，不可能一蹴而就。短期、靈活雇傭的員工在組織中是邊緣群體，組織支持程度弱，他們的創新意愿比較薄弱，不愿意因冒險創新而面臨創新失敗被解雇的風險；長期雇傭的員工更加關注在組織內部的工作維持和發展，更容易獲得組織在創新能力培養方面的人力資本投資，員工的創新構想也有充裕的時間不斷補充、反復完善和付諸實踐，不會因為雇傭合同到期而終止創新。因此，為鼓勵員工持續性創新，應與員工建立長期穩定的雇傭關系；對于創新能力強的短期員工經過考核后，可將其吸納為長期員工，解決創新的后顧之憂。

5.4 合理授權，營造寬松的組織氛圍，允許員工擁有工作自主控制權

企業鼓勵員工從事創新，不能用嚴格的規章制度約束個體行為，過度的監控將壓抑個體的創造性，使得員工不得不放棄對新想法的堅持。為充分發揮員工的創新積極性，組織應賦予員工自主開展工作的權利，在確定的績效任務范圍內允許員工自主地決定工作任務的完成時間進度、工作的方式方法，給予員工必要的設備、資源支持，讓員工感知到足夠的創新控制力；同時主管及同事能對員工在創新中遇到的困難提供指導和幫助，對其創新的成效予以積極反饋，增強員工創新的信心和心理安全感。

6 結論與討論

在易變、不確定、復雜、模糊（volatility,uncertainty,complexity,ambiguity;VUCA）時代，持續成功地推行變革和創新是組織持續發展和獲取競爭優勢的必要條件，員工對可雇傭能力提升和組織對創新的需求愈加迫切，優秀人才的創新能力和創新行為是企業獲取產品及服務競爭優勢、增強自主創新能力的來源，因此如何識別、雇傭具有創新特質的員工，激發其創新意愿、引導其創新行為成為創新驅動背景下企業雇傭關系中亟待解決的關鍵問題。本研究將“可雇傭能力”與“創新行為”兩個概念統一到一個框架內，基于創新驅動的背景，在可雇傭的各維度中加入創新要素的內容，依據計劃行為理論推導員工創新行為產生的理論模型，并將模型的前因變量歸納為影響創新的內在因素和外在因素，其中內在因素與員工的可雇傭能力密切相關，外在因素與組織創新氛圍緊密關聯，在此基礎上提出了企業引導員工創新的策略，為開辟創新研究的新視角和組織激勵員工創新行為提供思路參考，也為組織識別、開發、培訓員工創新潛質的實踐提供對策建議。

今后的研究可聚焦特定的員工群體，對本研究所提出的理論模型進行實證檢驗，通過對可雇傭能力問卷條目內容進行擴展、問卷調查收集數據，以驗證變量間的直接關系和間接關系假設，為員工創新行為的形成機制和引導策略提供更有說服力的證據。