創新任期制和契約化管理模式驅動國有企業高質量改革

郭定國 陳亞鵬 徐根連 林燕祥 福建第一公路工程集團有限公司

一、國企改革的意義

在我國，國有企業被民眾稱之為“共和國長子”。從新中國成立特別是改革開放以來，國有企業無論是在建設社會主義市場經濟體制，還是在增進民生福祉等方面，都發揮了不可替代的作用。經過多年的實踐，雖然國有企業大體上能夠和市場經濟相融合，但國有企業依然存在一些問題和弊端，迫切需要進一步深化改革，只有通過改革，國有企業才能在做優、做強的過程中獲得不竭的動力和活力源泉。

黨的十八大以來，習近平總書記高度重視國有企業改革工作，多次做出重要指示批示，深刻闡明有關國有企業改革發展的一系列重大理論和實踐問題，為推進國有企業改革提供了根本遵循。2019 年8 月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》（以下簡稱《通知》），就“雙百企業”推進綜合性改革過程中遇到的一些共性問題，提出了具有操作性的“雙百九條”。其中，針對市場化用人機制問題，《通知》要求各中央企業和地方國資委要指導推動“雙百企業”全面推行經理層成員任期制和契約化管理，加快建立職業經理人制度。2020 年1 月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，拉開了本輪國有企業市場化經營機制改革的大幕。

國企改革是一項強調系統性、整體性、綜合性、協同性的專項工程，福建第一公路工程集團有限公司是市屬國有企業，雖然有“國字招牌”和“體制內身份”，但自成立以來其從事著高度競爭性的業務，實現了運營與業務的市場化。近年來，公司抓住當前經理層成員任期制和契約化管理改革的重要“窗口期”，率先推進改革，主動、靈活地參照《指引》，結合自身實際制定任期制和契約化管理方案，并形成了特色明顯的“1+2+2+5”的模式，有效、高質量地推動任期制和契約化管理模式創新。

二、理論基礎

（一）契約化管理理論

契約是交易雙方或多方之間，基于自愿原則，對各自利益要求所達成的一致協議。契約化管理理論將“契約”所蘊含的思想原理運用到實際管理工作中，體現了一種公正、平等的原則。在國有企業改革實踐中，把契約精神引入企業的管理，明確每名干部的“權、責、利”，在工作中要求權力、責任與利益對等掛鉤，通過簽訂聘任協議把經理層成員的管理制度變為契約理念，以此建立一種契約關聯關系。

（二）績效管理理論

績效管理是組織中管理者為了使員工的工作活動與組織目標保持一致，不斷提升組織以及個人的績效而采用的一種激勵機制。有效的激勵機制能讓員工和企業之間達到一個良好的“合作關系”，使員工和組織能夠持續成長，企業的綜合競爭力也不斷提升。借助于績效管理，能夠有效改變國企的傳統管理方式和平均主義思想，從而提高企業組織績效。

（三）風險管理理論

風險管理是指組織能夠識別風險，并且采取相應的措施使風險帶來的不良影響減少到最小的管理過程。國有企業若要加入外部市場競爭中，就必須加強企業的風險防控能力。在管理實踐中，國有企業通過對經營項目進行分析，完善風險評估指標體系，并配合企業自身風險管控要求與防控措施，制定與績效考核相連接的行為控制指標。做到風險早預防，監督必落實。

三、任期制與契約化管理意義和難點

經過多年的改革，國有企業對資源配置的效率有所提高，市場化經營也取得一定的成效，但職業經理人作為企業重要的人力資源，還沒有采用真正的市場化配置，這也凸顯了國有企業改革需要進一步加強。實行職業經理人“任期制”，就是打破國有企業目前以“退休制”作為企業領導人員退出機制的管理制度，賦予職業經理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統觀念。職業經理人簽訂聘任協議，規定了任期，建立了“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，這能夠有效解決中高層管理人員退出渠道不暢通、人員結構不合理、組織活力不足等問題。

外界環境競爭激烈，國有企業需要不斷提高管理水平，發現并抓住機遇，才能得到逐步發展。契約化管理對于激發員工主觀能動性；提高企業中人、財、物的綜合利用效率；有效控制運營成本并提高經濟效益等方面，起著至關重要的作用。在企業管理中融入契約化管理理念，能夠使企業的管理機制綜合化、精煉化、高效化，從而讓企業能有更多的時間、資源投入到生產領域，圍繞市場變化動態發展。實施全過程的契約管理，不僅可以有效改善企業員工工作效率不高的問題，還可以降低企業生產過程中的成本，有利于增強企業員工工作的實效性。

任期制與契約化管理緊密結合，一方面能夠優化企業中經理層成員的人員配置，使職業經理人明確權、責、利之間的關系；另一方面能夠建立符合市場規律的經營管理規范，引導國有企業加快發展。然而，任期制和契約化管理的落實依然是個難題，主要表現為以下幾個方面：在市場化選聘上，由于目前我國的職業經理人市場尚不完善，存在職業經理人供給結構性短缺的問題，導致國有企業職業經理人制度的構建和完善面臨困境，甚至一些國有企業的市場化選聘方式流于形式，選聘程序過于復雜，缺乏實際操作的可行性。在差異化薪酬上，由于過去國有企業的管理結構比較統一，使得職業經理人的考核標準可參考和分析的維度較少，薪酬與業績的對標缺乏科學性和精準性，薪酬考核對職業經理人的激勵約束效果還不夠。在職業發展上，有些國企董事會還未能充分放權，在選人用人、薪酬分配等重要決策方面抱有謹慎態度，這使得職業經理人在企業發展戰略、日常經營決策等方面受到限制，難以有效開展工作。

四、福建第一公路工程集團有限公司制度創新與改革

（一）公司簡介

福建第一公路工程集團有限公司創建于1949 年（以下簡稱“集團公司”），前身為解放軍南下福建的筑路隊伍，2017 年改制更名為福建第一公路工程集團有限公司。集團公司注冊資本金5.73 億元，凈資產近15.3 億，職稱人員500 余人，注冊人員130 余人。主營產業鏈逐步形成“5×3”格局：3 家主業區域公司、3 家專業分公司、3 家全資子公司、3 家控股子公司、3 家參股子公司。公司具備公路工程施工總承包特級、公路工程設計行業甲級、市政公用工程施工總承包壹級，建筑工程、水利水電工程施工總承包叁級等資質，是國家商務部批準的承包境外公路工程及境內國際招標工程的實體型企業。憑借豐富的施工經驗、雄厚的技術力量，集團公司先后承建了國內外大批頗具影響的大型工程項目，為交通事業做出了重大貢獻。

（二）“1+2+2+5”的制度創新與改革模式

經理層的任期制和契約化管理，是“雙百企業”綜合改革的標配行動，對做優做大國有經濟、增強國有企業活力、提升創新績效、融入新發展格局，具有重要意義。在這次改革創新中，“集團公司”的改革成效可以總結為“1+2+2+5”模式，即一個中心、兩簡、兩控、五化。

1.一個中心：以市場化為中心

（1）運營市場化。通過契約化管理、“百名骨干人才暨職業通道建設”等系列化的專項改革行動，集團公司在資產經營體制、公司治理、激勵機制、要素獲取、價格確定、市場開拓等各個方面縱向推進改革，建立了現代化的企業制度。（2）業務市場化。集團公司內部業務上下游關聯度較大，雖然降低了交易成本，但影響企業活力、競爭力。為提升整體市場競爭優勢，集團在業務上區分內部市場、外部市場，根據產業趨勢、企業資源能力基礎和各子（公司）在價值鏈中的位置、作用，制定公司年度經營目標、明確集團外業務量占比，鼓勵開發集團外市場。

2.兩簡：簡政放權+以簡御繁

（1）簡政放權。管理機構冗雜、管理職能重疊是大多數國有企業面臨的問題，根本原因在于沒能充分、有效放權。在“權責利能”對等、匹配的基礎上，集團公司將子公司的人權、財權和事權充分下放，由子公司經營管理團隊“組團隊、定戰略”。（2）以簡御繁。科學合理的目標具有凝聚作用、激勵作用，為企業管理提供指明方向，也為績效考核提供依據。在集團戰略目標分解、內外風險管控基礎上，以營業收入和凈利潤為核心契約指標，通過指標鏈的傳導和經營團隊自我管理，釋放經營團隊的能動性、創新性和創業精神，提升子公司管理效能。

3.兩控：動態管控+全程管控

沒有信任的控制和沒有控制的信任都會影響公司治理和集團管控。集團公司通過“兩簡”增強權屬公司經營靈活性的同時，也制定了匹配性的管控措施。

（1）動態管控。其包括任期動態化、經營目標動態化。通過契約規定聘期并執行聘期年度考核制度，任職期滿，符合條件的經理層人員將考慮對其重新簽訂聘任協議，對于考核不合格的將予以解聘，經理層實現動態任期制。考核目標實施滾動制定法，根據上一年目標的實施情況，制定下一考核周期的收入和利潤目標，確保管理團隊的能力充分發揮。（2）全程管控。集團公司通過契約對子公司經理層人員的成長過程、權屬公司的運營進行全程管控，使聘任、業績責任、權利義務、獎懲措施、違約和退出等全過程契約化。

4.五化：崗位任期化+績效契約化+薪酬市場化+權責明晰化+監控常態化

（1）崗位任期化。在建立系統化的任期考核目標體系下進行人事制度任期制改革，根據擇優機制、人企匹配、人崗匹配原則，搭建高效能的經營團隊。以制度化的方式明確子公司、分公司經營管理團隊的任期目標、任期長度、任期終止事項，破除“終身制”“鐵飯碗”的痼疾，最大程度上確保國有資產保值增值，股東利益最大化，降低代理成本。（2）績效契約化。堅持業績導向，按照企業項目（包括工程項目和獎罰事項）以及各個經營主體（子公司、分公司、區域公司）分類分層展開考核，強化精準績效考核；分檔分期進行激勵，強化激勵剛性兌現。科學的績效評估能解決收入“能高能低”問題。（3）薪酬市場化。結合市場水平制定薪酬標準，依據年度經營業績考核結果，并結合任期內綜合評價確定薪酬，將固定薪酬、短期激勵薪酬、長期風險薪酬和福利等薪酬形式有機結合，并確定其合理的構成比例。市場化薪酬體系既能夠對員工進行中、長期激勵，又能提升公司整體經營績效。

（4）權責明晰化。依法依規建立契約關系，明確職業經理的任期期限、崗位職責、權利義務、責任追究等內容，強化責權對等、不濫用職權的要求，讓職業經理層成員清楚“自己需要干什么”。

（5）監控常態化。利用盡職調查，全面了解子、分公司各方面的基本情況，及早發現經營管理存在的問題。企業構建風險指標體系，針對各項指標情況制定相應的風險管控方案，同時制定與績效考核相關的行為控制指標，落實風險預防措施，從而實現風險監控、防控的規范化及常態化。圖1 為“1+2+2+5”模式示意圖。

圖1 “1+2+2+5”模式

五、結語

國有企業積極執行經理層成員任期制和契約化管理舉措，建立完善的薪酬績效考核體系與經理層退出機制，能夠科學規范地解決以往國有企業高層管理任用“能上難下”、經理成員收入“能多難少”的關鍵問題。剛性兌現薪酬的激勵方式大大激發了組織活力，真正做到有職務就落實考核、有業績就兌現獎勵，為建立符合市場規律的經營管理規范、提升企業管理創新能力和競爭實力奠定了基礎。國有企業改革政策的不斷深化進一步指引著國有企業管理創新，回顧中國國有企業幾十年的改革實踐歷程，創新改革是在適應當時的發展形勢下所做出的正確決策。國有企業屬于全民所有，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，改革只有進行時，沒有完成時，要不斷把國有企業做大做強。