學校績效管理工作存在的問題及對策

呂京 北京宣武紅旗業余大學

績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于組織戰略基礎上的一種管理活動。具體地說，績效管理是通過對組織戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成果用于組織日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種正式管理活動。

科學有效的績效管理可以協調學校戰略目標、合理安排資源配置、促進教職工的職業發展、增強學校核心競爭力，對于學校的發展有重要的現實意義。目前，績效管理在各級各類學校中的應用力度還相對有限，學校也面臨著一些亟待解決的難題。文章主要研究現階段學校績效管理工作存在的問題，并探討相應的解決方案，從而使學校步入良性發展的軌道，提升學校教育的內涵和質量，更好地滿足社會對學校人才培養的要求。

一、學校績效管理存在的主要問題

（一）思想上對績效管理的認識不足

績效管理的概念源于國外，最早應用于企業，理論的本土化研究尚未健全。目前，績效管理在教育行業的研究和應用更是任重道遠。很多人還沒有對績效管理這個西方管理界的“舶來品”引起足夠的重視，除了未能意識到績效管理在學校發展中發揮的重要作用外，人們還存在一些概念上的誤區。學校教職工對于績效管理的認識停留在表面，只認知局部，然后再“囫圇吞棗”式籠統地接受。

1.忽視績效管理的重要性，開展工作囿于表象

績效管理的理念對于學校的影響不夠深入，學校的教職工乃至管理人員普遍對績效管理認識不足。由于人們普遍忽視績效管理的重要性，學校績效管理工作逐漸流于形式，開展工作不能細化落實，這樣浮于表面的管理無法改善學校實質性的工作，不可能取得顯著成效。

績效管理對于促進學校可持續性發展有著至關重要的作用，科學的績效管理能夠最大程度地激發教職工的積極性，發揮其主觀能動性，實現個人和學校的共同發展，形成互相促進、互相提升的良性循環。學校中高層管理人員如果仍舊不研究績效管理的理論，不對其引起足夠的重視，績效管理的實施將永遠停留在書面和口頭上，并不能真正提高組織的總體實力和促進學校的健康發展。

2.管理者和教職工普遍存在認識誤區，混淆績效管理與績效考核

目前，學校的管理觀念相對陳舊，即使已經引入績效管理，仍舊承襲曾經的經驗化管理模式。學校的教職工和管理人員對績效管理普遍缺乏科學的認識，片面地把績效考核當成了績效管理，簡單地以年度考核代替管理全過程。實際上，績效管理和績效考核在基本概念上截然不同，在實際操作上更是大相徑庭。

績效管理是一種提高組織績效、挖掘個人潛能、開發團隊精神、使組織不斷獲得成功的具有戰略意義和整合意義的管理方法。績效管理作為一個完整的系統，貫穿于學校各項教育教學活動的始終。而績效考核僅僅是管理系統中不可或缺的一個樞紐環節，它是績效管理憑借的方式和手段，以結果為導向，是教職工終結性評價的體現，側重于對績效目標完成情況的評估。學校歷年來實行的學年績效考核無法等同于績效管理，這種在管理上存在的認識偏差不但影響績效成績，而且不利于新時代教育教學的改革和發展。

（二）缺乏績效溝通和反饋體系

績效溝通是確保績效管理能夠真正發揮作用的關鍵要素，它貫穿于學校績效管理全過程，是績效管理體系的靈魂。目前，學校管理環節績效溝通不足，主要原因是學校領導和教職工缺乏溝通意識，甚至沒有積極地看待績效溝通。績效反饋作為溝通最主要的形式，在學校績效管理過程中應該是必不可少的，而事實是多數學校都無法保障績效反饋面談的有效推行。

1.多數學校溝通意識淡薄，缺乏持續的雙向溝通

績效管理應在學校領導和教職工之間構架起能夠持續雙向溝通的橋梁。然而，大多數學校的管理卻往往忽視了溝通的重要性和必要性。欠缺績效溝通意識不利于學校績效管理的良性循環，遏制了績效管理的有效實施。

多數學校普遍缺乏必要的績效溝通，尤其缺乏持續的雙向溝通。目前，學校往往是“自上而下”的單向管理，學校領導任何單方面的決定都會打擊全體教職工的工作積極性，甚至使教職工滋生抵觸情緒，而學校管理者也無法得到教職工對學校發展所提出的意見和建議。控制并不是管理的目的，學校欠缺雙向交流的績效管理，僅以單向溝通的方式不利于學校的管理工作。

2.績效考核結果沒有得到正確的反饋

多數學校在績效考核中，往往只關注考核過程，卻忽視了考核結果的全面反饋和應用。績效考核的結果僅僅作為學校評優工作等級評定和獎金發放的依據，卻沒有真正發揮其引導、改進、激勵的作用。學校忽視了績效管理內涵的構建，既不利于促進教職工的個人成長，也無法促進組織績效的提高。

很多學校的考核工作僅停留在考核本身，并沒有對考核結果進行客觀分析和反饋，最終的考核結果僅僅以一個簡單的分數告知教職工。然而，這樣的分數卻不能體現教職工在工作過程中存在的問題和產生問題的原因，已經應采取什么方法進行改進等，如此一來，教職工可能把問題一直帶到下一個考核周期。同時，分數也不能反映教職工的優點，肯定其已取得的成績，因此個人潛能得不到重視和開發。換言之，學校領導和普通教職工未達到信息對等，教職工不能夠清晰地認識自身的長處和不足，影響個人績效的提高。

二、學校改進績效管理工作的對策

（一）培育校園績效文化，樹立正確的績效管理理念

學校教職工對績效管理工作持可有可無、與己無關的態度，是因為他們沒有對績效管理引起足夠重視。從組織的層面思考，實際上是由于學校缺乏與績效管理相匹配的校園文化。所以學校管理層一方面要營造以追求高績效為核心的組織價值觀，另一方面要糾正教職工的認識偏差。

1.提高重視，普及績效管理文化

學校領導要明確績效管理是組織中領導者的首要職責，是對組織為達成目標所做努力的系統性整合。管理層能夠正確認知自身職責后，要帶領全體教職工打造學校的績效精神文化。在績效管理施行的過程中，必須做到上至學校管理者，下至基層教職工，都能夠形成共識，共同努力，提高績效。只有全體教職工都做到端正對績效管理的認識，才能營造良好的學校績效文化氛圍，促進學校的穩定發展。

績效管理的順利實施離不開校園績效文化，將績效管理系統和高績效校園文化相融合是學校面臨的首要任務。學校可以通過在全校范圍內的廣泛宣傳，自上而下地普及績效管理的理念、意義及方法，使全體教職工深刻認識到績效管理的重要性，強化自覺參與績效管理的意識。績效管理，文化先行，加快構建學校和教職工相互促進、共同提高的績效管理文化，是實施績效管理工作的先決條件。

2.轉變錯誤觀念，塑造正確的績效管理理念

學校管理人員及教職工只有從思想上轉變將績效考核等同于績效管理這種以偏概全的觀念，才能確保績效管理工作的有效運行。因此，學校要幫助全體教職工牢固樹立績效觀念，將績效管理的價值導向貫穿管理活動的全過程。

學校要注重績效管理理論的學習，積極開展相關的學習培訓和宣傳宣講教育活動，致力于提升廣大教職工的績效管理知識和技能。首先，作為學校領導者要具備一定的績效管理專業理論知識，能夠洞悉學校績效管理系統的問題，同時要注重提升自身的組織、協調和溝通能力。其次，學校要組織人力資源管理人員和績效管理工作的相關負責人進行集中培訓，確保他們掌握實踐操作方法與管理技巧。最后，學校要幫助全體教職工走出認識誤區，真正理解績效管理全過程，消除疑慮，深化認識，轉變以往錯誤的觀念，樹立正確的績效價值觀。

（二）要在溝通和反饋過程中深化績效持續改進思想

績效管理包括組織對職工進行管理的全部活動，通過這些活動把組織和個人聯系在一起，以完成組織的使命，注重職工成功達成組織目標的方法和過程，強調溝通、輔導及職工能力的提高。因此，績效溝通在績效管理的各個環節中都發揮著至關重要的作用，并且溝通應該是持續且雙向的。作為評價主體的管理者，要本著“以人為本”的原則，歡迎并鼓勵教職工們進行溝通。而每一名教職工都是組織績效的踐行者，也要強化自己的責任意識，在尊重與信任的前提下能夠積極主動地與管理人員進行交流。同時，管理者要及時對教職工的績效表現進行反饋，不僅要公正評價教職工的過往表現，更要著眼于其未來的職業發展和個人成長。學校應設立暢通的溝通渠道，給予教職工引導與幫助，有針對性地提供績效改進和優化策略，全面提升教職工的綜合素質，強化教職工職業使命感。通過良好的績效反饋機制，學校管理人員與教職工能夠更好地達成共識、形成合力。

1.強化持續雙向績效溝通

持續雙向績效溝通，是指學校管理者和教職工在相互配合開展工作的進程中，雙方能夠持續保持平等、開放的交流，對績效相關信息進行分享，這是一個動態的過程。持續雙向績效溝通是績效管理得以有效實施的基本條件，能夠使學校上下級間由于信息不暢而產生的沖突和誤解一掃而空，學校領導和教職工能夠在一定層面上統一思想，從而使組織充滿活力，增強學校內部凝聚力。學校要促進上下級形成充分信任、良好合作的關系，可以分為以下兩個層面進行具體實施。

（1）從學校管理者層面出發的措施

學校管理者要努力營造全員參與績效管理的氛圍，創建全員共同商議、配合執行的校園管理機制。首先，管理人員要滲透學校全員參與的理念，動員不同工作范疇的教職工不同程度地參與學校績效管理系統的設計過程。其次，學校領導要廣開言路，充分聽取教職工的意見和建議，特別是要讓有思想、有態度的教職工參與到學校決策過程。對于有困惑和情緒的教職工，管理人員要及時進行心理疏導，并幫助教職工解決實際困難。最后，學校相關管理人員要對各項管理工作進行合理設計，并及時對管理信息在全校范圍內進行公布。這樣做的目的是使大家都能充分感受到學校是在科學有序地進行績效管理工作，增強教職工對組織的認可和歸屬感。

（2）從教職工個人層面出發的措施

學校教職工要加強主人翁意識，激發工作熱情，將績效提升作為自己的責任使命。第一，教職工可以主動地向學校領導反映對學校績效管理體系的觀點及見解，尤其是據自己所觀察或感受到的不合理的管理環節要及時全面地反饋給學校。第二，每一名教職工都應該充分認知自己崗位的職責，積極配合領導的工作部署，努力落實工作任務，自覺承擔起相應的績效責任。第三，在積極的工作環境中，教職工可以將個人成長與學校發展進行有機結合，激發其自我績效管理的熱情，合理制定個人績效計劃，切實做好執行和控制工作。

2.及時有效地進行績效反饋和績效改進

通過有效的績效反饋，教職工可以清晰認知學校對自己的評價和期望，明確努力方向，全面提升自身素質，合理規劃職業未來，確保考核結果發揮了應有的正向激勵和逆向警示作用。同時，學校領導也能清楚知道全體教職工的真實表現和實際需求，從而能夠有的放矢地開展績效輔導工作，設定科學可行的績效目標，對教職工進行正面引導和激勵。績效反饋使學校績效持續改進，最終實現教職工個人進步與學校的可持續發展，而績效管理也在這種持續的績效改進思想中得以順暢循環。

學校要加強對績效考核結果的分析、反饋和應用。第一，學校要對考核結果進行全面分析，對每一名教職工給予準確的評價。第二，學校要以實事求是的態度，及時將考核結果反饋給教職工，考核資料要對本人全部公開。評價主體在肯定教職工成績、挖掘潛力的同時，要指出其應該改進的問題，并予以具體分析，提供指導性的建議和措施，幫助教職工揚長避短、改進績效。第三，學校管理層要努力暢通交流的渠道。教職工可以提出對于本次考核的評價和建議，而對于教職工的疑惑，學校要及時有效給予解答，對于有建設性的合理建議要予以采納，從而幫助學校糾正評價中的偏差，共同探討下一階段績效改進和提升的計劃，推進學校績效管理的順利實施。