基于智能質量績效系統構建超聲診斷科管理新模式

金林原 周曉暉 張艷芬 張 敏 李 建

南華大學附屬長沙中心醫院超聲診斷科，湖南長沙 410004

近年來，公立醫院改革成為社會熱點，國家不斷推動醫療體制改革以改善目前的醫療環境，提高醫務人員工作積極性，推動整體醫療水平進步，希望解決老百姓看病難、看病貴的社會痛點問題。公立醫院的改革也為國家和整個社會所重視，而每個醫院的科室管理和改革是將國家醫療改革制度執行落地的最后一步，關系到醫療改革的真正實施和科室自身的發展[1-2]。隨著學科專業水平的不斷發展，科室越來越大，有的科室人員達到上百人甚至幾百人，工作分工越來越細，科室與科室之間、科室內部人員之間的協作程度越來越深入，科室管理已經是一個非常復雜而專業的工作[3]，持續推動科室業務、科研、教學等方面的工作就需要一個透明、積極、靈活的績效制度，既要體現職稱差異，又要激勵優秀的年輕醫師，還需各盡其才，給科室人員更多的展示舞臺。績效方案越細致，獲取績效指標和計算績效的難度就越大，有學者[4-6]研究發現信息技術是國外實現績效管理的重要工具。本研究通過設計一套智能質量績效系統解決超聲診斷科績效分配問題，以此促進科室快速發展。

1 資料與方法

1.1 一般資料

1.1.1 前期科室調研及方案制訂 對2010年1月至2016年12月科室的基本情況及各項重要工作指標進行調研，包括科室工作量、人員、職稱、報告質量控制、科研、教學、新技術開展等，發現每年工作量、人員逐年增加，而其他各項重要工作指標無明顯進展，分析原因是績效主要與工作量及職稱掛鉤，而科研、教學、新技術開展等重要指標在績效中占比過低，不利于科室持續發展。故2017年1月開始設計一套績效方案，以系數為宏觀指標，以積分為微觀調控，保障科室各項工作均在績效中得到體現，為了方便、快捷、準確地進行各項工作的統計，本績效方案需要設計一套智能系統來輔助完成。

1.1.2 科室基本情況 我科目前有醫生46名，包括高級職稱15名、中級23名、醫師8名，分為5個亞專業組，包括腹部組、淺表組、心血管組、婦產科組、小兒及重癥介入組，有護士7名，醫務助理19名。科室實行無假日門診，每日完成檢查量約1000人次，含床旁出診約50人次，晚班急診約80人次，不含體檢人次。從科室人員組成來看，高級職稱偏多，由于醫院職位的限制，中級職稱晉升高級越來越難，基于現有以職稱為基礎的績效方案，高級職稱人員在科研、開展新技術方面積極性不高，其他人員也是如此，國家對醫院的考核科研占比越來越大，醫院對科研也更加重視，科室也需要想辦法提高科研積極性，因此需要通過設計好的績效方案來提高科研積極性，尤其是高年資醫師，如果高年資醫師不從事科研工作，中級和初級醫師可通過科研獲得績效附加系統超越高年資醫師，這樣年輕醫師科研更有動力，這也促使高年資醫師積極開展科研及新技術工作。

1.2 將科室各項管理指標積分化和系數化

1.2.1 進行崗位設置 將科室人員分為醫師組、護理組和醫務助理組。醫師組5個亞專業組每組配備一名二級醫師和一名組長，副高以上職稱醫師定向某個專業組，副高以下醫師各組輪轉，主治三年以上開始選擇專業組并外出進修學習。除了專業組外，科室還需根據工作設置總住院、教學秘書、科研組長、儀器管理組長、品管圈組長、排班和績效分配組長等，崗位可靈活設置或取消。護理組和醫務助理組在組內按工作需求進行崗位設置并實行崗位輪班，護理組設置組長一名，工作崗位設置為主班、輔班、注射班等，醫務助理組設置組長一名，工作崗位根據診間設置，定好各崗位職責和要求，由組內人員以無記名投票的方式進行各崗位積分評定。

1.2.2 設置系數 績效系數是宏觀調控指標，用來鼓勵和推動科室整體工作方向。醫師組按照正高、副高、主治、住院醫師的職稱進行系數分配，具體系數為正高一級1.8、二級1.7、三級1.6、正高三年以上1.5、三年以內1.4、副高三年以上1.3、三年以內1.2、主治三年以上1.1、三年以內1.0、住院醫師三年以上0.9、三年以內0.8。在職稱系數基礎上將附加系數作為特殊獎勵進行宏觀調控，根據醫院及科室需要進行獎勵，2018年我院成為南華大學直屬型附屬醫院，科研的需求明顯增加，我科為了推動科室科研的發展，在2019年績效方案內增加了科研系數，市級課題申報成功并完成的團隊分享0.1的系數，其中項目主持人0.05，其余0.05系數由主持人根據課題貢獻大小分配給組員，省級課題總系數0.2，國家級課題總系數0.4，系數分配比例同市級課題，SCI文章根據分區和影響因子也同等分配系數比例，同時科研課題和SCI文章按級別進行總系數封頂，市級不超過0.2，省級（包括市級）不超過0.4，國家級（包括市級和省級）不超過1.0，達到一定級別后再增加系數需申報更高級別的課題或完成更高級別的SCI文章，保證整體公平性和進一步研究的積極性。護理組和醫務助理組分別進行績效管理。

1.2.3 細化積分 積分是績效微觀調控指標，用來調整各項具體工作。各組按照所在組的具體工作進行積分累計，醫師組分工作量、組長管理、晚夜班、出診、特殊檢查及新技術開展、教學、疑難會診、信息反饋等各項指標進行積分統計，護理組包括日常崗位工作、組長管理、配合醫師進行造影、穿刺活檢、經食道檢查等特殊工作進行積分統計，醫務助理組包括日常崗位工作、組長管理、配合醫師進行各項工作進行積分統計。

科室每年進行一次民主管理會議討論績效方案的調整，通過后開始執行，試行三個月，對存在的問題進行微調，微調后則一年內無重大變故不再調整績效方案。用積分進行各項工作的細化，保證科室各項工作都有人對接和跟進，責任到人，績效到人。以工作量和職稱為績效分配基礎，增加附加系統，醫師個人績效積分=工作量積分×（職稱系數+附加系統）+各管理指標積分，如為組長還需加上組長積分，護理及醫務助理兩組人員績效積分=崗位積分×人員系數+各臨時工作積分，最后按照比例進行總績效的分配。

1.3 設計一套質量績效系統自動計算科室績效

合作公司為科室設計一套質量與績效管理系統，系統自動從超聲系統讀取數據，數據包括科室各項安全質量管理指標、工作量指標、新技術與科研教學指標等，根據科室的績效方案設置各項積分和權重系數，系統自動生成質量控制月報表，自動計算科室人員的績效。

1.4 數據分析

采用計數資料比較使用質量績效系統前后各項指標數據的增長率。

2 結果

2.1 質量績效管理系統

科室成功設計了一套質量績效管理系統實現了各項管理指標與績效掛鉤，質量績效管理系統可自動讀取各項指標數據和工作量指標數據，可自動生成質控報表和科室人員績效表。

2.2 啟用系統前后科室各項管理指標情況

2.2.1 安全質量控制指標顯著提高 比較2010年1月至2016年12月與2017年1月至2020年12月主要的幾項安全質量控制指標，安全指標為危急值，包括危急值報告和反饋，質量指標為信息反饋和科內會診，科內會診包括申請會診和參與會診，以年平均數量作為評價指標，計算方法為啟用系統前或后總數量除以年數，信息反饋增長率為1017.48%，申請會診增長率為311.81%，參與會診增長率為482.94%，危急值報告增長率為6.64%，危急值反饋增長率為57.94%。見表1。

表1 啟用系統前后安全質量控制指標增長表

2.2.2 新技術開展顯著提高 比較2010年1月至2016年12月與2017年1月至2020年12月新技術包括經食道超聲、超聲造影、介入穿刺活檢、盆底超聲、小兒灌腸治療，增長率分別為358.33%、1360.00%、616.67%、487.50%、360.00%。見表2。

表2 啟用系統前后新技術指標增長表

2.2.3 教學指標顯著提高 比較2010年1月至2016年12月與2017年1月至2020年12月教學指標包括規培講課、操作培訓、教學查房、疑難討論，見表3。

表3 啟用系統前后教學指標增長表

2.2.4 科研指標顯著提高 比較2010年1月至2016年12月與2017年1月至2020年12月科研指標包括中文核心論文、科研立項、SCI論文，見表4。

表4 啟用系統前后科研指標增長表

3 討論

在科室進行績效制度改革前，我科與絕大部分公立醫院科室績效制度一樣，是以職稱和工作量為基本績效指標的，而職稱問題多次成為公立醫院改革中爭論的熱點，關于取消職稱評審的聲音也一直不斷，其原因是不少醫院，特別是大學附屬醫院職稱與科研、文章掛鉤，醫務工作者在繁忙的日常醫療工作之余無力進行科研，難以達到職稱晉升條件。另外職位數限制也成為一些公立醫院的常態，相當一部分醫院高級職稱已經沒有職位數，即使有人達到晉升條件也無法晉升職稱，最終導致人員工作積極性下降甚至出現人才流失情況。隨著學科發展，科室工作日益復雜，除了日常的醫療工作外，還需承擔教學、科研等任務，此外還有一些如臨床溝通、耗材及儀器設備管理、排班、科室宣傳、品管圈、6S等醫院及科室公共事務，并且隨著學科發展，每年科室可能出現新的技術開展和新的公共工作，如何進行這些公共事務的績效分配也是科室管理的重要問題，績效的公平與透明是科室人員工作積極性的重要動力，而人員積極性成為這些工作是否能執行到位的關鍵[7-8]。所以我科2017年開始在績效制度上尋求一些突破，通過一系列的調整和嘗試，好的績效方案應考慮以下幾方面的問題。

首先要能補充現有傳統的職稱評價系統，更加客觀地評價醫師的工作量，同時兼顧科研等科室各項工作[9-12]，在職稱無法晉升的情況下，開辟多條上升通道，以績效系數為宏觀調控指標，在科室實踐過程中取得較好的效果，科研課題及文章數量、質量均得到明顯的提升。

其次要讓科室人人有職責、事事有人管；科室工作麻雀雖小、五臟俱全，要保障醫療安全，提高工作量，同時還要節約成本開支，就需要具體工作具體到人，以積分細化日常工作的績效分配方案，體現了績效分配的多樣化，包括信息反饋、會診、疑難病例討論、危急值報告、不良事件報告、教學秘書、科研管理、儀器管理、排班績效分配管理等項目積分的增設，科室人員開始具有主人翁精神，團結合作，使得科室各項管理工作均較前有了質的變化，特別是報告質量[13]。

再次要發揮高年資醫師的作用，醫學是一項經驗學科，醫師長時間的經驗積累不可替代，科室通過設置專業組組長等制度進行管理下放，充分發揮高年資醫師的經驗優勢，完成組內管理，積極帶教，及時會診，保障科室的醫療質量安全，同時又讓科室優勢項目繼續傳承，真正發揮了高年資醫師傳幫帶的作用。

最后績效方案要能及時進行調整，并保障公開透明；科室工作多種多樣，醫院的工作重心也在隨時調整，對科室的工作要及時進行評價，特別是科研、教學及醫療工作進行客觀的評價[14-15]，所以要保證績效方案可靈活調整，系數進行宏觀調控，積分進行微觀調控，充分發揮科主任的職位高度和管理才能[16]。

總之，績效方案是一個科室管理的重要杠桿，系數化積分制度是一種值得參考的績效制度，在今后的工作中需繼續改進該制度，期待取得更好的效果，智能質量績效系統是一個實現質量管理的重要工具，使得科室管理工作變得容易和智能。