運用波士頓模型構建醫院臨床科室運營評價模型
——以某市屬公立醫院為例

●鄭佳霓 羅嘉慧 吳紅彥 張麗云 徐家樂

隨著公立醫療機構經濟管理年活動不斷推進，國家制定了醫院運營管理指導意見，其中，明確提出公立醫院要以全面預算管理和全成本管理為抓手，充分發揮績效目標管理指揮棒的作用。然而，當今醫院如何在現有的醫院運營管理的基礎上，開拓新的運營管理思路，提升運營分析質量，進一步提高醫院運營管理科學化、規范化、精細化、信息化的水平,這就成為亟待解決的問題。

一、醫院運營管理現狀

現時醫院的運營管理往往是從財務數據作為出發點，隨著近年醫院信息化建設的快速發展，醫院也已掌握較多的基礎數據，但不限于包括財務數據、業務數據、病歷數據等。然而在實際中，往往財務科只分析財務數據，醫務科分析業務數據，質控科分析病歷數據。各類數據的關聯性和整合性差，業財無法融合。并且，對數據的挖掘仍處于表淺分析、趨勢分析（如同比、環比等）。這樣就容易陷入了運用單指標分析和判斷的誤區，指標間關聯性和整體性差，呈現出的結果往往缺乏協同性，因果關系不明確，分析結果的可讀性和正確性大打折扣。因此，管理者往往很難從這龐大，雜亂的所謂數據分析中，讀懂數據背后反映的問題，找出管理的重點，發現問題并解決問題?；诖?，通過引入不同分析工具，融合數據的協同性、整體性、關聯性等，展現數據的立體世界。

二、評價模型構建方法

（一）分析工具的選定

工具的選定要以最終需要解決的問題為選定依據。因此，這就回歸到醫院運營管理這個落腳點。醫院的運營管理最直接的就是科室的管理，那么，要進行科室管理的第一步，就得了解科室?，F時，管理者對每個科室的了解都是單點的了解，然而院內科室間橫向對比，競爭區域間科室的縱向對比就模糊了。兩個都是優質科室，但哪個更優質就無法判斷。并且這種判斷更多的是經驗判斷、感覺判斷，可能還會是錯誤判斷。為此，在查閱眾多文獻后，決定引入企業經營管理中應用廣泛的業務組合分析工具“波士頓矩陣”，進行科室的橫向對比分析。

（二）波士頓矩陣的預期結果

將“波士頓矩陣”引入醫院運行分析中，是醫院科室運營分析的第一步，預期通過數據化的指標為依據，進行臨床科室的橫向對比，得出各類科室的分類和定位。讓醫院管理層能客觀判斷，哪些是優質科室，哪些是潛力科室，哪些是問題科室，哪些是雞肋科室。從而進一步探討應采取不同的管理戰略和目標定位。如為分配有限的資源提供依據，達到內部資源分配的最優化，另外為考核目標提供依據，不同科室設定不同考核指標，管理就更加合理化、精細化。預期通過波士頓矩陣搭建一個具有結合醫院特色的二維指標評價體系。

（三）搭建模型

運用“波士頓矩陣”的分析方法，根據公立醫院的具體的應用情況和運營分析的需要，選取符合醫院發展的分析要素，選取關鍵指標，建立對應關系，建立起醫院科室運營分析的模型。

1.初始模型。（1）確定坐標。傳統“波士頓矩陣”采用銷售增長率和市場占有率分析產品發展前景,但醫院和企業的性質不同，現時醫療機構眾多，等級也不同，設置的科室即使相同，但開展的業務也千差萬別，無法獲取科室的市場占有率。因此本文結合醫院運營管理的實際情況，對“波士頓矩陣”的分析要素進行調整，選取了業務量指標和收支結余額指標作為分析要素。其中，業務量為橫坐標，反映患者對醫院品牌的認可度，病患愿意來醫院救治案例，側面反映科室的實力，本文采用“入院人數”體現業務量；收支結余額為縱坐標，反映的科室的成本核算情況，正面反映科室的運營情況，同時，也能側面反映一個科室的收入結構以及成本管控情況。并且調整科室收入結構，重點提高勞務性收入占比等指標更符合“國考”的要求。（2）確定分界值。分界值的選取極其重要，因為其直接影響各矩陣的劃分依據。為了研究的嚴謹性，分別選取“平均值”和“二八值”進行對比。其中，“二八值”的含義是要能處于整體80%的位置的最小值。初始模型的收支結余額的平均值為285萬元，業務量的平均值為1668人。收支結余額的二八值為309萬元，業務量的二八值為1413人次。其表達意思是：某科室要想處于全院的80%的位置，收支結余額最小要高于309萬，業務量最小要高于1413人。（3）初始模型的檢驗。為了檢驗初始模型的合理性，分別對“平均值”和“二八值”的矩陣分布進行一致性驗證，發現匹配率僅有72%，可見，初始模型對科室的分類不穩定，不客觀。為此，采用專家咨詢法，咨詢醫院績效專家和醫療業務骨干，結論為需對初始模型進行改良。

2.改良模型。（1）重新確定坐標。為了加強模型的穩定性和合理性，增加新的分析因素：人均。橫坐標改為人均業務量指標，縱坐標改人均收支結余額。采用人均業務量指標和人均收支結余額，更能讓不同發展規模的科室進行橫向對比，可比性和公平性更強，也更能直觀地反映人均貢獻值。從管理角度來說，也更能體現醫務人員的價值，多勞多得。（2）改良模型的檢驗。改良模型繼續采用“平均值”和“二八值”作為分界值，重新計算矩陣分布的一致性，最后高達96%。可見，此模型的穩定性較好，有一定的客觀性。因此，本文決定采用改良模型進行科室分類矩陣。

案例醫院2020年的人均收支結余額排名表見（表1）以及人均業務量排名表見（表2）。

表1 2020年的人均收支結余額排名表

表2 2020年的人均業務量排名表

（四）科室波士頓矩陣圖

采用改良模型，圖1為案例醫院各科室的散點矩陣分布圖。

圖1 2020年各科室散點矩陣分布圖

通過改良模型，將科室分為4種類型，（1）明星科室：收支結余額和業務量“雙高”；（2）金?？剖遥菏罩ЫY余額低和業務量高；（3)問題科室：收支結余額高和業務量低；（4）收支結余額和業務量“雙低”。

三、科室波士頓模型的分析應用

（一）總體科室評價分析

對散點矩陣圖進行分析，從分布來看，案例醫院臨床科室的四象限分布較為合理，并沒有明顯離群值或偏離值。并且各象限分布數量合理。目前，案例醫院臨床科室處于明星科室和金牛科室的占比較多，占64%。

從結果來看，符合案例醫院的實際情況，骨科業務效益是較好的，如創傷骨科、骨外科、中醫骨傷科、小兒骨科都屬于明星科室。但是從散點的聚集度看，明星科室總體優勢不突出，基本比較靠近分界交匯點，可見明星科室很容易因為分界點的變動，被淘汰，側面反映頂級明星科室有待提升。

兒科是案例醫院的重點特色專科，業務量大，但效益不理想，所以兒內科一區、兒內科二區、兒內科三區，屬于金?？剖摇Ａ硗?，由于產科醫保政策是按人頭定額，且近幾年出生率的下降，業務發展受到了制約，所以也屬于金?？剖?。

問題科室中，口腔科、骨關節科、神經外科，此類科室市場競爭激烈但機會大、發展前景好。現時的業務量不高，需要進一步分析是否因人力資源、場地資源配置不夠導致限制了業務量的增長？還是技術不具備相對領先優勢，知名度不高，吸引不到患者？這就給管理者指明了一定的方向。

瘦狗科室有PICU/ICU、新生兒科、眼科、中醫科。雖此類科室運營缺乏良性發展的能力，但基于公立醫院公益性出發，醫院必須配置并扶持，發展出路唯有改變運營模式，創新服務供給。案例醫院近年來，新生兒科開展黃疸治療日間病房、眼底視網膜病變治療、親子家庭病房等高品質服務。中醫科積極籌建“兒科中醫館”，升級服務環境，聚合現代康復醫學、中醫藥適宜技術，提供富有傳統醫學特色的診療服務。醫院大力推動“內科外科化，外科微創化”，與兄弟單位建立危重癥救治雙向轉診?？坡撁?，打造區域性危重癥定點救治醫院，PICU/ICU正著力打造沒有圍墻的多學科聯合診療模式。

（二）特殊科室分析

進一步將初始模型和改良模型的分類結果進行比較，其中，變化明顯的科室（如表3）：

表3 初始模型和改良模型變化明顯科室

影響科室變動的最大原因是科室人數，如產科、新生兒科的科室工作人員是臨床科室中最多的，導致人均不理想。因此，作為管理者對科室的管理時需要充分考慮人力配置的合理性。通過兩個模型的對比，再次檢驗了改良模型的合理性。

四、科室的運營管理策略定位（詳見圖1）

五、結論

通過科室評價模型的建立，證明了在醫院的運營管理應避免“大鍋飯”“一刀切”，不同科室的現狀差異，導致醫院管理也必須針對差異“有的放矢”。醫院的資源總是稀缺的，如何將資源用在“刀刃”上，是為最關鍵。通過模型的建立對醫院科室進行橫向分析，讓判斷有依據可循，并能精準地給出有效的管理建議，設定相應的考核指標，真正發揮績效目標的指揮棒作用。模型建立其實是一種管理思維的轉變，是面對“國考”這一績效考核的轉變。這種轉變能給醫院管理者提供的不僅是一個決策依據、一個抓手，更多是管理思維的轉變。