基于三支柱理論的人力資源轉型實證研究

任愛軍

(北京國網信通埃森哲信息技術有限公司 北京 100000)

1 人力資源轉型背景及趨勢

HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE(專家中心)、HRBP(人力資源業務伙伴)和SSC(共享服務中心)。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。傳統意義的HR組織架構是按專業職能劃分的，例如六大職能板塊。HR三支柱模型本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

傳統人力資源管理按照職能劃分，人力資源與業務體系脫節，人力資源管理者陷于事務性工作效能低下[1]。以HR三支柱為理論基礎的人力資源轉型，能夠提升HR的戰略聚焦、咨詢能力和運營效率。一是提高三支柱一體化運轉效率，全面實現管理轉型；二是提供標準化規劃服務，提升人力資源工作質效；三是提升人力資源業務賦能水平，有效推動業務發展。

1997年，戴維·尤里奇提出了對人力資源進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴來實現人力資源四種角色(戰略伙伴、效率專家、變革先鋒、員工后盾)在企業的落地[2]。IBM基于此理論構想，在20世紀90年代便致力于人力資源轉型，并在2007年實現了人力資源專家中心、共享服務中心和業務伙伴架構。

2 M集團人力資源管理現狀分析

2.1 基礎數據支撐

M集團全面盤點人力資源管理現狀，以量化的數據展現人力資源運營的全貌。分別針對HR人員與業務部門人員，從時間投入和價值有效性兩個方面分析人力資源角色、職能、流程及組織四個維度，人力資源工作整體上劃分為戰略伙伴、設計體系與項目、提供咨詢服務、合規合法性/審計及事務處理/記錄五個角色。

2.2 人力資源管理角色數據分析

(1)價值有效性方面：期望最高的角色為“設計體系與項目”與“戰略伙伴”，且有效性差異最大，說明業務部門期望HR在這兩方 面能夠發揮更大價值。(2)時間投入方面：在5類角色中，“提供業務咨詢”“事務處理”兩項角色的時間投入相對較高。

2.3 人力資源管理職能數據分析

M集團人力資源管理整體劃分為招聘、勞動組織、薪酬管理、績效管理等13項職能。(1)價值有效性：M集團最重要的職能依次為招聘、勞動組織、薪酬、績效等，且有效性與期望值差距均較大。(2)時間投入：人力資源戰略、招聘管理、干部人事管理、培訓與員工發展等職能投入時間較多，總占比已超60%[3]。

2.4 人力資源管理客戶流程分析

重點辨識可納入共享服務中心集中性交付的業務，一是重要性高但有效性與重要性差距大，二是時間投入多但客戶滿意度低。根據共享中心業務范圍再分解COE及BP業務。

2.5 人力資源管理組織數據分析

統計所有單位5項角色的時間投入情況。各組織人力資源時間分配略有差異，但均對業務戰略支撐明顯不足。

通過以上數據對比，建議通過共享服務中心建設有效釋放事務處理及業務咨詢的時間投入，集中更多精力在戰略和業務支持上，以最大限度地提升人力資源價值和效能。

3 M集團人力資源管理模式轉型可行性分析

3.1 人力資源管理模式轉型可行性分析

首先，將事務型工作從繁重的HR工作中剝離出來，釋放提升事務性工作交付效率，釋放HR時間和精力是HR轉型工作成敗的關鍵；其次，建立COE和HRBP提高業務痛點識別與咨詢能力，建立更貼近業務的制度體系與工具提升效力。同時，逐步優化共享服務中心的業務承載能力。經測算，M集團的共享服務中心可以通過業務集中和信息技術兩種手段降低人員投入，實現降本增效的目的。

3.2 人力資源角色的服務交付模式時間分配分析

M集團當前所有的人力資源工作時間投入中有87.67%可由共享服務模式完成交付工作，具備建立共享服務模式的必要條件。可通過建立共享服務模式有效釋放事務性工作投入，提高共享服務中心職能效率，強化專家小組和業務伙伴對業務和戰略的支撐作用。數據測算共享服務中心、專家小組FTE偏高，在HR員工投入的精力分配不夠科學合理，需進行結構性優化。

3.3 人力資源轉型ROI測算

通過結構化調整，實現共享服務模式后，M集團將形成業務支持度高、反應迅速、績優高效的人力資源管理體系，可在以下方面得到提升：一是集中服務、降低成本。二是服務一致，提升滿意度。建立統一的服務標準和流程；通過專業化和一致的服務提升，來提高員工滿意度。三是規范管理、提高效率。提高事務性工作及可標準化工作的效率，從而規范管理，提升人力資源整體的運作效率。四是聚焦戰略，成為伙伴。HR可以擺脫瑣碎事務，專注于對業務的支持，提升“提供咨詢服務”角色的有效性，滿足內部客戶對于人力資源專業性建議的需要，支撐戰略發展。

4 M集團人力資源轉型策略

4.1 人力資源轉型戰略定位分析

根據M集團戰略目標與對人力資源工作的要求，規劃人力資源職能向成為業務驅動力方向轉型，為戰略目標實現提供堅強的人力資源支撐。業務驅動力定位下的人力資源價值要實現由“管”到“統”、由“被動”到“主動”、由“權利”到“服務”、由“職能”到“業務”的轉變[4]。

4.2 人力資源轉型策略

以共享平臺為起點，以業務為導向，逐步建立HRBP與COE。先易后難、試點先行，分階段逐步推進。推進過程遵循兩大原則：在業務范圍上，選擇成熟、可控、標準化程度高的業務；在組織范圍上，優先選擇便于本部管理溝通的在京單位(見圖1)。

圖1 人力資源轉型路徑

4.3 人力資源轉型原則

依據轉型目標，結合業務戰略、人力資源戰略，以管控模式、基礎設施、分包策略為內容，制定了人力資源轉型原則。在公司“放管服”背景下，為了更好地支撐業務發展，M集團將在“運營型”管控模式基礎上進行優化，在向HR共享服務模式轉型進程中，COE、SSC工作會逐步完成上收管理與交付，BP相關工作將逐步下放到業務單位，從而支撐各業務單位的業務發展[5]。

4.4 人力資源轉型路徑規劃

根據M集團及下屬分/子公司實際特點，HR轉型采用先易后難策略，分為三個階段持續進行HR轉型獲得階段性成果，實現最終HR轉型。第一階段，建立基礎。開展HR現狀診斷分析，明確HR交付模式，搭建三支柱組織框架，完成職責劃分和業務流程的優化，SSC正式掛牌成立，覆蓋在京單位部分業務；第二階段，強化核心。擴大SSC業務范圍，完成系統建設，依次構建HRBP團隊，建立績效管理指標，構建能力素質模型；第三階段，深化變革。持續優化SSC業務流程和運營模式，提升HRBP業務理解能力和專業能力[6]。

4.5 人力資源轉型角色設計

M集團將以HR共享建設為抓手，建立業務導向的HR平臺型組織，以HR SSC為起點，以業務為導向，逐步建立HR BP與HR COE(見圖2)。

圖2 人力資源三類角色定位設計

未來HR三類角色在HR領導小組的管控下，通過運營管理推動HR三類角色協作不斷迭代改進、充分協作、互為支撐，最終建立業務導向的人力資源運營模式，實現HR組織與價值重塑。

4.6 人力資源組織設計

基于M集團工作模式下的三類角色選擇的組織設計原則：COE最終實現集中在總部的一級管理；BP向業務直線匯報，HR虛線管理；SSC設置1個中心，本地設臺，大后臺、小前臺模式，本地業務為SSC業務線之一，設本地柜臺[7]。

5 結語

人力資源轉型是組織變革與發展的趨勢，而基于三支柱模式的轉型是行業的主流。本文以M集團為研究對象，基于當前業務發展及組織管理現狀，對人力資源管理現狀進行診斷，基于診斷結果劃分各業務活動，論證了M集團人力資源轉型的必要性，開展人力資源轉型可行性分析，完成“三支柱”轉型規劃，設計COE、BP、SSC三支柱的角色、職能和發展規劃。

本文基于M集團的人力資源轉型實證研究創新點體現在三個方面：一是診斷方法創新。從時間投入、價值與有效性兩個維度對HR運行現狀進行量化分析；對組織、人員、流程、技術進行模型分析；將診斷數據進行建模，多維交叉分析；二是組織、交付模式創新。圍繞客戶細分和綜合性服務的“平臺型”共享組織模式；HR共享中心強調服務體驗，在組織方面強化服務交互的功能；三是交付模式創新。各服務環節明確服務標準，形成分級服務模式(SLA)；COE與HRBP相融合的“雙重角色”模式，符合分級管理的特點。

下一步，M集團將穩步推進人力資源管理轉型，推進BP及COE體系建設，按照業務整合、智能升級、戰略轉型三個階段持續進行變革創新，推動人力資源管理模式全面升級。在夯實共享服務中心現有業務的基礎上，進一步增加業務項目、擴大服務范圍，著力提升運營管理水平和信息化服務支撐能力[8]。