提升商業銀行成本精細化管理的思考

唐媛媛

（中國建設銀行安徽合肥鐘樓支行，安徽 合肥 230001）

近年來，商業銀行在加快推進新金融實踐中，積極適應外部市場環境、政策環境變化，在滿足市場需求和自身價值創造的發展目標中，改革創新了有助于實現自身高質量發展的體制機制，其中包括各大銀行在全面成本管理模式和管理手段上作出的一系列有益嘗試，整體成本管理相較于傳統的管理理念，更具科學性、合理性，借助科技的力量管理能力明顯提升。但是，由于受到成本管理的復雜性、多變性影響，現階段商業銀行成本管理還很難產生“管理創造價值”的效應。本文擬通過剖析商業銀行成本精細化管理面臨的主要問題，探索解決成本管理瓶頸問題的思路，提升成本管理的價值創造效用，從而助力商業銀行高質量發展，實現自身價值最大化和支持經濟高質量發展的雙重目標。

一、商業銀行成本管理存在的問題

近年來商業銀行成本管理模式基本在逐步向標準化方向邁進。但是，由于商業銀行產品多樣性、機構龐大性、流程復雜性，因此在成本驅動因素上、管理流程上、管理意識上和系統科學性上都存在管理瓶頸，主要包括以下方面：

（一）全面完整的費用定額與支出標準體系尚未建立

目前，各家商業銀行基本在傳統的利息支出計量基礎上，建立了相對完整的各類存款產品利息支出計量體系，通過定價授權，管理利息支出標準，同時，借助于三四級會計科目細化和科技系統手段，基本建立相對完整的支出標準體系。但隨著商業銀行經營模式轉變，金融創新業務推陳出新，由于創新金融業務的實現渠道多樣性、市場價格競爭性較強的特征，這類金融產品和金融業務的直接成本、間接成本的計量面臨三類問題：

一是直接成本的驅動因素復雜多變，很難固定量化，比如結算業務手續費支出、收單業務手續費支出、分期交易傭金支出等，這類費用主要受市場競爭驅動、外部機構定價政策等因素影響，難以建立相對明確的支出標準。

二是業務延伸類費用的驅動因素界限模糊。比如，近年來，隨著客戶營銷拓展及業務創新需求，總量發生額呈較快遞增趨勢的軟件服務費、軟件使用費、外部平臺搭建支出，這類支出總額不確定，成本驅動因素難以界定。

三是間接成本支出受經營環節、銀行內部管理實際等因素影響，大部分支出事項未建立支出標準。2015年以來，多數商業銀行對部分市場類費用采取總額控制、部分行政類費用采取定額控制、部分資本性支出采取機制化配置，但實際列支中仍然有大額房屋相關費、水電費、通信費、網絡費、鈔幣運送費等支出其費用標準難以統一，大量運營費用游離于有效管控視線下。

成本支出涉及企業運營方方面面，不可能窮盡所有成本標準，但是當前商業銀行成本管理中有效的費用定額與支出標準體系并未完全建立和發揮作用。

（二）成本管理尚未真正實現全流程管理

商業銀行成本管理框架包括財務核算、成本分攤和風險資本核算，往往是總行依托科技力量搭建業務系統和財務核算有效關聯，從而搭建三個層次的成本管理平臺，一定程度實現了成本的流程管控。但是，在實務操作中，由于部門成本管理職責不明確，員工成本管理意識不到位，除建立費用定額和支出標準的成本項目外，其他成本的管理方法大多是“費用控制”，習慣性認為成本管理是財務部門的職責。這種成本管控方式，一方面是一種事后管控，管理半徑并未延伸到成本開支部門，另一方面僅僅靠費用控制，存在主觀性和人為干預，未考慮成本驅動因素而進行的控制難以持久有效。

（三）成本管理考核管理機制尚未有效建立

隨著商業銀行高質量發展目標，多數商業銀行在績效考核中引入了價值考核，包括經濟增加值、賬面利潤考核。但是，從考核實際看，縱向考核到基層，對經濟增值和賬面利潤考核由于受賬面核算約束、成本分攤影響，兩個價值指標的考核對經營的促進作用效果非常有限?？己嘶鶎有锌冃б劳幸幠？己?、市場份額考核更能有效傳導經營目標和戰略意圖，因此，往往一級分行以下的分支行很少關注成本管控，提升績效考核。由于缺乏成本管理考核，往往造成一線經營人員重規模輕效益，重量輕質的粗放經營現象，成本管理未真正滲透在業務經營過程和日常運營管理中。

（四）成本管理的系統支持有待提升

商業銀行正逐步依托管理會計理念，按照產品、部門、客戶分攤歸集成本，進而實現對產品、部門、客戶的成本效益評價，為產品定價、預算管理提供一定的決策依據。但是，在實際應用中，由于系統數據使用者對成本分攤的規則和依據不了解，難以判定對產品效益評價的合理性，因此對該數據的應用積極性并不高。同時，對于業務營銷過程中涉及的成本投入，由于缺乏相應的投入產出評價測算模板，往往對費用投入僅僅根據能否贏得競爭份額進行決策，而不是從投入產出效益上進行決策。比如，業務延伸類費用投入，占整個營銷成本的70%以上，隨著市場競爭愈加激烈，其金額增幅逐年上升，但是對這部分費用的投入成本管理，往往更多的是靠“腳”投票，缺乏支出標準。

二、提升商業銀行成本管理水平的措施

（一）強化財務授權審批控制

財務授權審批是商業銀行推廣財務政策、實現財務目標、規范財務管理的重要管理行為。將財務授權應用于商業銀行成本管理中，主要應體現在以下方面：

一是對非經常性項目和重大財務支出事項進行財務縱向授權管理。確定授權權限時應綜合考慮財務風險環境、經營規模、經營管理能力等因素，主要對固定資產購建、裝修、租賃，案件損失、賠償金、非正常列損等項目進行縱向授權。有助于營業外支出、大額資本性支出進行總額控制。

二是對產品和業務延伸事項采用橫向授權管理。按照條線管理原則，橫向授權的財務事項應從部門職責差異進行分類授權，比如對公司業務部門給予其對公負債業務、資產業務定價權、對公產品定價權、重點客戶拓展延伸費用事權審批；對零售業務部門給予其個人負債業務定價權、零售業務市場拓展延伸事項的事權審批；對結算部門給予其結算業務、產品的定價權；對渠道部門給予其運營費用支出審批權，包括渠道設備支出、建設支出審批權；對綜合管理部門給予其安全保衛支出、鈔幣運送支出、車輛購置支出等成本審批權；對人力部門給予其員工薪酬核定的審批權。通過橫向授權管理，可以實現責、權、利對等，符合“誰列支、誰負責”原則。

三是財務授權可以隨著業務發展需要適時調整，有利于提升成本管理效率。對原授權規定成為財務審批效率和信息披露的障礙時，應對授權進行調整，適當平衡風險、效益、效率之間的矛盾。

總之，通過財務授權有利于實現既定成本目標的控制，成本管理過程中，通過財務授權指導各級管理人員和業務人員在授權范圍內，按照流程和規則，真實合理地控制各項重要成本支出，通過授權制度確保有限的財務資源按照價值創造有效配置到部門、產品、客戶和渠道。同時，通過財務授權，使財務政策橫向、縱向傳導，延伸成本管理鏈條，提升成本管理前瞻性。

（二）逐步完善費用定額與支出標準體系

費用定額與支出標準的確定需要對歷史數據的詳盡分析并結合現實情況進行測算，通過數據分析成本驅動因素對總支出影響，發現驅動因素與成本支出之間的數量關系，從而制定長期可持續性的費用支出標準。商業銀行基于標準成本法，對成本支出進行控制，具有事前估算成本、事中跟蹤監測成本、事后評價分析的功能，是商業銀行全面成本管理的客觀要求。然后，標準成本需要精確的調查、分析與技術測定而制定，是評價和控制實際成本的工具，應該遵循科學性、標準先進性和適用性原則。商業銀行依靠科技系統，逐步建立費用支出標準體系。目前大多數商業銀行在利息支出方面基本建立標準化定價體系和系統，利息支出的列支可預測性和可控性強，各商業銀行對該類成本的管理相對成熟。但對于利息支出以外的另外30%成本的標準體現，尚未有效建立，應從以下方面入手：

1.引入產品標準成本思想，通過價格標準或者用量標準確定支出標準

一是根據價格標準確定支出標準。利息支出的標準成本計量是價格標準實現，手續費及傭金支出中多數成本難以直接歸集到某一項金融業務或者產品，因此對于目前隨市場規模提升，手續費及傭金支出相應增長較快的業務，比如貸記卡傭金支出、收單業務支出、第三方支付業務支出，這三類手續費及傭金支出應結合對應業務單位收入水平，結合地區市場競爭因素設置浮動標準進行成本標準化控制。比如，貸記卡分期業務收入，應結合貸記卡分期交易量、分期收入確定單位業務量收益水平，測算貸記卡業務目標年收益水平確定單位貸記卡業務量成本支出標準，再根據地區競爭環境，確定標準成本上下浮動區間，將參數設置在業務系統中，最大限度降低貸記卡業務傭金收入支出的人為干預和總額不可預測性。再比如，第三方支付業務傭金。目前的支出模式一般是市場交易對手客戶談判什么價格，銀行就被動列支多少傭金成本。引入標準成本后，可以讓經辦人員直接能評估該項支付合作收益。

二是根據用量標準確定支出標準。商業銀行營業費用中，基礎運營費用占總營業費用的60%，其中，水電費、維修費、網點裝修費、通信網絡費等費用，可以結合列支機構實際用量、面積、人員等因素制定支出標準。比如，電費開支與當地電價、人員數量、氣候等因素相關，通過歷史數據分析，電費列支主要與機構人員數量相關性最強，因此，可以考慮制定人均電費“元/人”作為支出定額標準，對各機構按照人員數量核定電費列支限額。再比如，通信網絡費開支（僅包括日常運營，不含客戶營銷搭建的延伸網絡費用）主要與營業機構計算機終端、電話終端、人員數量等相關，可以考慮制定人均通信費標準、臺均網絡費等定額標準。

2.引入相關成本思想，通過彈性成本法確定費用支出標準

近年來，伴隨市場拓展產生的輔助營銷費用、業務延伸費用呈大幅增長態勢。各商業銀行對于這類市場費用，未設立支出定額或支出標準。原因是客戶需求、市場需求的不確定性。這類成本的控制，采取彈性成本法從總額增幅上加以控制。比如用于信用卡刷卡用戶拓展需要的輔助營銷費用，用列支機構當年信用卡活躍客戶新增數確定單位輔助營銷費用標準，結合年客戶量增幅，確定單位輔助營銷費用標準的浮動上限。再如，業務延伸投入往往帶來的是客戶、金融產品的增長，但無法明確對應到確定的產品或客戶收益上，這類延伸費用發生額大、產出周期長，應考慮采用總量浮動的方式，逐年核定機構費用上限。

（三）加強成本可視化應用，延伸成本管理鏈條

目前各大商業銀行依靠管理會計理念，將成本按照產品、部門、責任中心進行成本歸集，但是從實際運行中發現，這部分成本歸集存在不全面性、可使用性不高的特點，前臺經營部門不能及時掌握某類業務、某項產品的成本，營銷中，往往對業務和產品的成本評價缺失。因此，商業銀行成本管理深化提升，應依靠科技賦能，深入挖掘系統取數、用數功能，提升前臺經營部門成本可視化程度，輔助營銷部門在市場拓展和客戶營銷中，正確評價業務的營銷價值。具體的主要應從以下方面著手：

一是運用作業成本法合理歸集間接成本。目前，各行基本將利息、部分中間業務產品、服務的直接成本歸集到產品和部門，但是間接成本基本以機構為單位分攤，作為綜合運營成本計量到產品中。這種計量模式模糊了該項支出與實際產出的關聯性，弱化某項產品或業務的成本計量精準性。采用作業成本法依據成本動因更準確地追溯到過程、產品、服務及客戶，業務核算系統在成本列支時，直接將該支出歸集到某幾項產品和服務，按照產品和服務的當期增量分攤該成本，從而相對精準的計量某項產品的成本。

二是業務系統提供成本效益標準建模，前臺經營人員在業務延伸、重大財務支出事項申報審批時，調取模板，輸入投入和產出關鍵要素，包括成本投入類型、投入帶動的產品，系統輸出該項投入帶動的產品、業務的成本，讓經辦人員相對高效、精準的了解投入成本情況，為該項投入決策提供合理依據。

三是提升市場類費用成本分攤精準性。成本分攤因子及分攤路徑的確定主觀判斷因素強，提高成本分攤的合理性可以考慮以下方面：一方面盡量提高直接費用的占比，降低需要通過主觀判斷進行分攤的間接費用的比例。業務部門投入前應充分論證支出帶來的產品和服務，直接確定費用分攤因子；另一方面設置合理的分攤因子及路徑，選取與被分攤費用密切聯系的因子。比如，滿減活動費用分攤依據對應活動對象客戶新增數分攤、信用卡新增分攤等；再一方面完善銀行系統建設。由于成本分攤系統需要與銀行其他業務系統接入以獲取分攤因子，各相關業務系統需要提供基礎分攤因子數據，系統間對接是基礎保障。因此依靠科技賦能，利用大數據分析及供數，是提升成本管理水平的客觀需求。

三、結束語

國際國內經濟形勢復雜多變，市場競爭愈加激烈，商業銀行經營面臨的挑戰和壓力巨大。商業銀行成本精細管理是商業銀行高質量發展的要求，一方面，成本過高會增加資金的使用成本和運行效率，使商業銀行失去價格優勢，另一方面，高效率的成本管理，能騰挪資源，優化配置，增加商業銀行盈利空間。成本精細化管理要依托科技賦能，以突出金融科技和系統應用為鮮明特色，通過科技賦能，財務授權制衡，挖掘管理潛力，提升市場營銷精準性、防范化解風險、延伸管理流程。