保險企業成本管控的困局及解決措施

陳小高

（太平財產保險有限公司江西分公司，江西 南昌 330000）

保險公司在國民經濟中的作用越來越重要，雖然近年來保費規模發展很快，但與高質量發展要求仍存在較大差距，以費用粗放式高成本搶占市場普遍存在，成本管控理念弱，措施少，中小型公司普遍虧損現象嚴重。公司高質量發展是科學發展觀的繼承和發揚，但成本管控是基石，成本高位運行必將阻礙公司可持續發展的進程，成本管控戰略優勢是保險企業解決困局的重要途徑。

一、保險企業成本管控的必要性

（一）成本管控是保險公司高質量發展的基礎

公司高質量發展是科學發展觀的繼承和發揚，保險公司成本管控能力是衡量公司整體管理水平的理要標志，是實現經營效益的關鍵因素，也是推動業務發展的力量源泉和提高市場業務競爭力可持續源動力，公司高質量發展離不開有效成本管控。

（二）成本管控是保險公司保效益的金鑰匙

公司高成本運行不僅擠占公司利潤，甚至造成公司虧損運行，它必將打破公司的可持續發展進程。隨著市場競爭的加劇，大型保險公司可利用公司品牌影響力和規模優勢，在同樣競爭條件下有著先天優勢，中小保險企業如果沒有成本管控能力，基本處于虧損狀態，無法保證經營效益。

（三）成本管控是保險公司穩增長的助推器

公司成本管控帶來的利潤最大化，必將轉化為公司發展強勁的動力。成本水平就是保險銷售定價的水平儀，成本管控好，業務定價可精準投放到目標市場，圈定目標客戶、從而實現“有效益的價值增長”保持良性循環。

（四）成本管控是保險公司實現完美轉型的潤滑劑

隨著國家經濟戰略的調整，人民工作和生活模式的不斷變化及對美好生活的向往，為滿足人民群眾日益增長的美好生活需求，必將引發保險業經營模式的轉型。行業盈利空間大幅下降，只有成本能管控到位，保持一定的盈利水平，方能適應宏觀經濟變化，確保公司成功轉型。

二、保險企業成本管控的發展現狀與困局

（一）成本管控意識較弱

保險企業成本管控意識不強，存在經營短期行為，為追求市場份額，高費用買業務、片面追求速度，用拼費用搶市場的三板斧，粗放式發展，綜合費用率急劇攀升，業務增長得快，虧損得也多。為追求增長速度，放開承保管理，拉低了業務品質，提升了理賠成本，存在不計成本、不講效益的“大躍進”發展模式。

（二）成本管控基礎較差

保險企業成本管控基礎不強，基層人才隊伍建設不足，一線人員流動性大，精細化成本管控水平低。在成本利潤、保費規模、增長速度、風險合規管控四方面拿捏不住重點，又不能統籌兼顧，常常顧此失彼。上層成本管控戰略，到三、四級機構得不到有效落實，成本管控乏力。

（三）成本管控體系不健全

保險企業成本管控未能自成體系，沒有建立自已的全成本管控模型，常常別人干啥你干啥，跟在后面跑，沒有明確的成本管控規劃，不敢創新，不會創新，不能創新。中小型保險公司更是沒有自己的全成本管理作戰地圖，總是停留在低層次的費用競爭上，喜歡拿費用砸市場，沒有在服務、創新、轉型、推陳出新、產品升級上下功夫，成本管控強調困難多，尋找辦法少，未能有效形成成本管理體系。

（四）成本管控日常考核不到位

成本管控跟蹤考核制度不完善，保險企業雖均有自已的成本管理制度，但不夠健全，特別是日常考核制度不完善。大多數保險企業沒有日常細化的考核管理制度，管理制度也比較零散，基本是對年度總體利潤COR預算指標有評分考核，但對經營過程成本管控考核機制不完善，也很少涉及日常成本管控考核，平時成本管控預警機制也不到位。

四、解決措施

（一）加強承保前品質管控

保險企業產品部門在承保前應嚴格審核承保業務品質，有效提高保費充足度。

一是加強產品線邊貢管控。統一各產品線邊貢計算口徑，統一業務口徑跟單費用科目歸類。

業務承保邊際貢獻率=1-預期賠付率-變動跟單費用率（含激勵獎金）-基本法-稅費及附加-組織利益-業務維護費用

二是產品部門根據各機構保費收入及結構情況，及時下達各機構的年度邊貢額目標，各機構每月要跟蹤邊貢額進度達成情況，分析查找業務發展中存在的問題。

三是各產品線圍繞年度邊貢目標，在預期賠付率、基本法、稅費及附加、業務維護費的基礎上，差異化合理配置各機構、各渠道跟單銷售費用，動態管理、及時糾偏。

四是車險條線：分機構、分渠道進行邊貢管理，結合預期賠付率、機構固定費用投產比、機構/渠道基本法投產比，進行費用剛性管理。車險部每月邊貢的動態監控，要對接財務部，財務部根據各機構車險COR數據進行評估。車險部、財務部做好月度溝通，業務過程監控指標的邊貢，與財務報表體現的邊貢、COR進行對比，車險部根據比對結果進行后續銷售費用調整。

五是非車險條線：核保人員要清晰了解公司年度再保合約條件，關注再保費用攤回信息，以免出現虧損。建立跟單銷售費用率設置規則，明確各科目定義，統一各核保人對跟單費用科目定義標準。建立邊貢動態監控表，建立跟單銷售費用率數據庫，糾正因系統問題影響的準確性、及時性。

六是加強業務部門與財務部月度溝通，監控業務過程中邊貢，與財務報表體現的邊貢、COR進行比對，根據比對結果進行后續銷售費用調整，溝通機制形成常態化。

（二）加強賠付成本管控

1、堅定降賠減損目標，提升客戶服務水平。

一是嚴控賠付率、結案率等各指標走向。二是強化打假減損工作。三是嚴控定核損風險。四是提升現場查勘率、查勘質量、風險案件打假減損成效。五是提升客戶服務能力，持續推行小額人傷快賠，實現現場一站式快速理賠。

2、持續加大降賠減損力度。

理賠部門在加強理賠管理的同時，擠壓水份，推行大案會商機制，要完善品調聯動風控管理，全面完成打假降責任務，調解減損任務，追償目標任務。對高風險時段案件、人傷案件，查勘員必須100%趕赴現場查勘及初步調查；加強和公檢法等部門聯系；增加培訓力度，提高查勘員技能，提高內部打假金額占比。加大人傷案件調解：人傷案件提前調解可以有效降低賠付，所以需加大人傷現場調解、出院后調解、訴前調解力度，推行重大案件會商制度。

3、全面推行賠款進項發票考核。

明確車險賠款支出（修理費實物賠付）取得增值稅專用發票，進項稅額抵扣率不低于考核目標，獲得修理費進項發票的任務，由車險理賠部負責全轄推動執行，強化考核目標，責任落實到人。

4、健全直接理賠費用管控。

理賠部門應從降本增效角度出發，加強對直接理賠費用支出（如差旅費、律師費、公估費、鑒定費等）的規范管理。

5、加強內部隊伍建設。

逐步采取自有人員替代公估、協勘人員，推廣微信理賠自助查勘和視頻定損、減少公估使用區域。增加培訓力度，提高查勘員查勘技能，提高內部打假金額占比。加強查勘車配置及使用管理，合理派車，強化油卡使用管理、里程管理、作業量管理。

（三）加強變動費用管控

1、跟單費用精細化管理。

產品部門按照各渠道產品的邊際貢獻管理要求，結合業務品質，合理配置跟單費用，并納入整體管理，不斷跟蹤費用列支情況和費用投產比。跟單手續費及傭金支出等市場銷售費用率堅持走中間路線、“不追高”原則。手續費及傭金盡可能開具增值稅專用發票，降低手續費及傭金率。

2、強化基本法管控。

一是銷管部應及時關注各機構、各渠道基本法使用情況，根據基本法投產比，及時提醒和督促加強銷售人員管理。二是對銷售人員展業情況進行督導、清理低產能人員，提高人均產能，進而提高機構產能。三是規范及加強銷售系列人員考核，制定基本法實施細則，凈化銷售隊伍，降低基本法成本，從人員入職到人員考核都嚴格把關，對于業績不達標人員及時勸退，對低績效人員發放警示函。深入到各地市團隊系統宣導基本法內容，讓員工全面了解考核要求，增加壓力傳導。

3、深化渠道改革。

建設基層專業化的銷售團隊，激活四級機構、縣域機構，加強渠道業務考核激勵、信息技術的支持，為專業化銷售團隊展業創造條件。對于車商、銀保、經代的高點位業務，抓好續保管理，夯實續保考核制度，逐年消化并攤薄高點位支出，實現良性循環。

4、改善車險承保流程。

實現車險逐單成本核算，核保過程中不僅僅要考慮業務的賠付情況，還應結合保單的手續費及稅金等獲取成本進行審核，利用費率及費用杠桿來調整盈虧，提高賠付高的費率，降低其手續費率，并與業務員的績效掛鉤，鼓勵業務員承保優質業務，利用費率及費用杠桿來調節險種結構向低賠付、高效益的險種傾斜。

（四）加強固定費用管控

一是做好職場規劃，辦公職場的費用是保險企業固定費用中最大一項，定期做職場租賃調研工作，實時掌握職場租賃情況；明確職場三年規劃，確保機構職場能夠匹配機構三年業務發展，杜絕隨意擴租、換租的需求。重點加強四級機構投產比管理，控制在目標以下，保險公司四級機構雖單個機構房租不高，但機構數量多，不加以控制，對公司運營成本占比較大。且四級機構上班人員較少，但租用的職場面積較大，很多實際成為空巢職場，浪費資源。對保費增長緩慢不能降到目標以下的機構，房租到期后強制減租或換租方式降低投產比費用率。對新籌建四級機構，按開設后預期三年平均保費收入標準核定房租。

二是檔案提倡無紙化，進一步提高電子發票使用率、提高電子保單、電子投保單應用率、加強檔案的電子儲存備份。在保證正常工作及保密原則的前提下，最大限度的節約用紙。

三是加強招待費管控，加強事前宣導、提前干預，加強對招待費報銷管控的宣導力度，不斷向各業務部門人員普及招待費管控要求，深入踐行“八項規定”文件精神，減少招待頻度，降低報銷費用，理念養成，預先控制。

四是加強差旅費管控，異地溝通盡量以電話視屏為主，合理減少出差頻度；出差事項、出行方式務必事前審批，比對高鐵、機票價格，嚴格控制機票預訂，合理減少飛機出行；住宿應同性兩人同住，以快捷酒店為主，不應以報銷上限金額為選擇標準，酒店選擇上同等價格選擇可開專票酒店。

五是加強會議培訓費管控，召開會議培訓提前簽批，壓縮會議次數提煉會議內容，審核會議預算；培訓以綜合培訓為主，多部門聯合培訓，一次性培訓多項內容，減少培訓次數；會議培訓場所以職場會議室或視屏會議為主，減少租賃外部場地或與第三方合作承辦。

六是加強宣傳費管控，辦公室要全面梳理年度品牌宣傳計劃，逐條確認職場店招按要求實行多方比價，評估價格合理性；宣傳折頁等物料用品制定詳細的使用計劃，杜絕浪費，采購可采用比價方式統一采購，降低采購成本。

七是加強采購管理，大宗商品實行集中采購，職場的采購、裝修，辦公用品采購等相關費用進行三家尋價確保成本為最低，完善采購管理制度，嚴格按照采購管理要求完成。

（五）有效降低人力成本

第一合理編制，嚴格按照方案配置人員，合理安排人員工作內容。控制招聘進度，通盤考慮全年整體人員編制數，優化各機構、各部門人員結構，除總公司人力規劃及條線人員配置調整出現增編外，全年不突破年初編制數193人。

第二梳理人員，做到人崗匹配。在試用期內對人員進行考核，不合適的及時淘汰，并注意收集員工不符合錄用條件的書面取證。對有辭退意向的員工，可以調換崗位、調整薪資、壓力談話等方法做心理暗示，勸退或鼓勵員工自行解約，并做好勞動用工風險防范工作。

第三合理控制人事成本，提高工作效率，增強人崗匹配度，將年度人事費用執行率控制在≦100%，人事費用增長幅度不高于過去三年平均增幅；人均產能和人事費用投產比逐年優化。

第四定期深入三級機構、四級籌備機構，了解機構存在的問題和困難，對于機構、部門反映的問題，積極溝通，盡力幫助其解決。了解一線員工工作狀態、生活狀態，對工作和生活中有困難的員工給予一定的幫助。

第五強化內勤人事費用管控。人力資源部統籌人事費用管理，應建立三四級機構人事費用投產比動態跟蹤，針對投產比偏低的機構應及時預警，靈活調整人事費用投入。

（六）加強非承保環節的成本管控

第一償付能力管理，全面加強對應收保費、業務保證金和應收共保款項等應收款項的管控，重點控制長賬齡應收，減少資產減值損失。保險企業應嚴格按照應收保費考核管理辦法，加強收保費催收力度，每月跟蹤應收款項清收情況并下發考核結果，確保全年應收保費率控制在2%以下，壞賬損失率為零。

第二稅收籌劃，通過稅收優惠政策進行籌劃，及時關注國家稅務政策，并運用于公司經營管理；加強增值稅稅負管理，保險企業賠款支出車輛修理費實物賠款可以取得進項發票，財務會計部應積極關注免稅政策信息，嚴格把控各類費用的專票獲取，同時完善分公司稅負臺賬并進行動態監控。加強各項費用取得進項發票管控，對其進行宣導，盡可能地取得進項發票用于抵扣，降低增值稅稅負率。加強與車險理賠部的溝通，提高修理費進項發票的獲票率，并督促查勘員及時將修理費發票交到財務，做到日清日結，提高修理費發票的抵扣率。

第三增加其他應收收入。加強與稅務局溝通，積極主動向稅務局遞交返還材料，獲得“三代”返還收入；新設機構加強與當地政府溝通和稅務部門的溝通聯系，爭取部分政策獎勵，通過足額繳稅來免房屋租金物業費，并力爭更多的政府補助收入。

四、結束語

保險企業成本的高位運行，如負重上坡，勢必行不久遠，精準管理，精準運營，科學有效的管控全成本，才是保險業中興王道。成本管控是保險公司高質量發展的奠基石，應成為保險行業共識，保險主體的快速增加，保險行業的迅猛發展，對業內經營成本的管控，有效益發展的能力提出了更高的要求。