關于做好境外機構隊伍建設的思考
——專訪工銀歐洲人力資源部總經理周福森

本刊記者 林周

《金融言行》：周總，非常感謝您接受我們的專訪。伴隨工行國際化戰略的深入推進，國際市場不斷拓展，境外機構布局也隨之向五洲四海延伸，海外員工隊伍也相應不斷壯大。您認為相較于境內機構，境外機構的隊伍建設工作有什么不同點？

周福森：境內外機構在隊伍建設工作上特點迥異，主要體現在三個方面：一是語言環境的不同，工作語言不再是母語，甚至部分機構需要采用英語之外的當地語種進行溝通。在企業文化傳導上、在日常工作的溝通中，外語表達的專業、規范要求更高。以盧森堡為例，作為全球第八大金融投資中心之一，聚集了大量跨國企業的歐洲總部。但其官方語言便有三種，包括盧森堡語、法語和德語，英語是后來才逐步普及的工作語言；其次，是法規環境的不同，母國與東道國的監管在法律制度、體制機制和監管方式等方面均存在明顯差異。比如歐美地區對勞工的保護、對員工個人信息的保護都更為嚴格，隊伍管理勢必受到當地法律法規的制約；最后，還有文化環境的不同，西方文化對個人主義和自由主義的推崇，與我國乃至工行對集體主義的推崇相悖，在隊伍建設的具體實踐中必須要把握好平衡，做到求同存異，既要尊重當地的文化傳統，也要設法讓本地員工融入工行的企業文化。

《金融言行》：面對語言、法規、文化等方面的不同，您認為在隊伍建設工作中應該注意哪些點？

周福森：我們在工作中會特別注重“因人施策”“因勢乘便”。一方面，員工隊伍的特殊性要求隊伍建設工作必須因人施策。境外機構的員工隊伍由外派員工和本地員工組成。其中，外派員工背井離鄉，克服多重困難來到境外工作，需要承受新冠疫情和思鄉的雙重心理壓力。面對發達地區享樂主義的誘惑和沖擊，急需強有力的隊伍建設幫助他們守初心、明志向。而本地員工由于成長環境和文化觀念的差異，對職業規劃、企業文化的期許與外派員工不同，甚至大相徑庭。不僅如此，工銀歐洲作為一家覆蓋多國的機構，不同國家的員工也有著明顯的文化特點和差異，這就要求隊伍建設工作需要充分了解當地習俗，做到因人施策；另一方面，管理方面的特殊性要求隊伍建設工作必須因勢乘便。一是推動力量的差異性。受制于人力成本，境外機構幾乎無專職的隊伍建設工作人員，大多要兼顧人力、辦公室、保衛、后勤等工作，這就需要及時向領導尋求助力，及時匯報工作中的疑點、難點，借助更高層次的智慧開展協調工作；向兄弟部門尋求助力，借助各專業的專攻術業，群策群力地推進隊伍建設工作。二是推動難度的特殊性。不同的文化背景、不同的監管環境都對境外機構企業文化建設帶來極大的挑戰，很多境外機構，特別是新設立機構，在法規適用、文化融合等方面還需要一個探索的過程。

《金融言行》：您前面提到，外派員工與本地員工在管理上存在很大差異，貴部在外派員工管理方面是怎么做的？

周福森：在外派員工的管理上，主要是從思想管理、日常管理以及人本管理三個角度切入。

在思想管理上從緊。加強思想教育以正心，堅持學習內容與時俱進，把深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想、十九屆六中全會精神作為外派干部重大政治任務，及時跟進學習習近平總書記最新重要講話精神，努力做到學習跟進、認識跟進、行動跟進，把牢思想政治的定盤星；加強法規教育以正知，組織全體員工學習金融法律法規，內容涵蓋欺詐、賄賂及貪污腐敗、內幕交易和市場濫用等，讓外派員工對本土相關法規有全面深入的認知；加強廉潔監督以正行，結合廉潔專員監督制度，加強與廉潔專員、監督員的協調與配合，落實廉潔監督責任，強化廉潔監督力度。

在日常管理上從嚴。嚴格紀律管理，在政策落實上體現對員工的關愛，認真按照總行要求組織管理層報送個人事項報告表，定期排查管理層以下外派員工新增及存量個人事項；嚴格外事管理，對外派員工因私護照保管情況進行核查，督促未上交保管的同事歸還派出機構。定期查看外派員工證照到期情況，嚴查是否存在與所持簽證不符的活動。實行外派員工因公護照“統一管理、登記造冊、專人保管”，建立了嚴格的證件登記保管制度；嚴格用人管理，嚴格落實總行管理人員選拔聘用工作規定、選拔聘用工作監督檢查和責任追究辦法、職務任期規定，嚴格比照全轄正副主管任職資格條件選人用人。

在人本管理上從實。認真落實總行關心關愛員工政策，并結合當地實際，在合法合規框架下適度延長員工休假有效期。同時考慮到大部分外派員工疫情期間堅守本職崗位、近兩年沒有回過國，按照“四優先”原則（群眾優先、員工優先、家里特殊情況優先、單人駐外優先）有序安排外派員工回國休假。 在組織安排上體現對員工的關愛，根據疫情形勢，實時更新發布關于加強外派員工人身安全防護的通知、疫情期間外派員工居家辦公外出管理方案以及不斷完善現場辦公安排方案，及時處理員工報告的各類防疫相關事項，切實做到布局在前、主動出擊、有序防疫。制定疫苗接種攻略，廣泛宣傳讓外派員工“能打盡打”疫苗，為大家建起健康屏障，截至目前全轄外派員工及家屬接種完成率接近100%。在心理疏導上體現對員工的關愛，工銀歐洲安排防疫及健康講座、公布心理健康咨詢途徑、組織多場線上座談會并對員工提出的合理化建議進行跟蹤落實。在我國傳統假日期間，組織云上藝術節、聯歡會活動豐富員工之間的云交流，建立單身外派員工抗疫群，緩解員工心理焦慮。

《金融言行》：那么對于本土員工的管理，在側重點上有哪些不同呢？

周福森：要想充分融入東道國，立足當地市場，本土員工的管理至關重要，我們在這方面用三個“重視”進行切入。

一是重視本地人才的引入，推進隊伍“本地化”轉型。截至2022年6月末，全轄員工本地化率63%，較2021年初提升7個百分點。本部本地化率58%，較2021年初提升10個百分點。全轄正副主管本地化率已提升到29%。本部本地正副主管本地化率由2021年初的15%提升到24%。通過隊伍結構優化，打造市場拓展、合規風險管理的競爭優勢，同時提高了對當地就業貢獻。

二是重視本地人員的培養，持續提升文化認同感。舉辦新員工線上培訓，介紹工行機構、產品和服務，讓新員工快速融入工行工作節奏和文化氛圍，邁好職業生涯第一步。打造公開透明的職業發展和梯隊培養模式，制定員工職級體系，打通本地員工與外派員工職級壁壘，建立起橫向可對比、縱向有預期的員工職業規劃體系，讓本地員工對職業生涯有期許，對長期奮斗有動力，對融入工行有信心。積極推薦優秀本地員工回國參加重大活動，擔任志愿者、參加培訓，進一步提升對工行的認同感。

三是重視本地隊伍的管理，讓管理模式更接地氣。根據本地法規和市場慣例制定符合當地特點的薪酬管理模式，確保在依法合規的前提下，吸引本地優秀人才。在總行的考核框架下，因地制宜地將考核結果應用于本地員工獎金發放、薪酬增長和職業發展，績效考核的激勵約束作用大幅提升。借助內部合規、內審、獨董，外部外審、外部監管檢查等，并結合當地法規和慣例修訂完善員工行為守則、培訓政策等規章制度，讓相關管理體系進一步和本地接軌合拍。

《金融言行》：最后，還想請您談談對于下一步工作的想法。

周福森：下一步的重點工作將聚焦在隊伍融合、人員素質以及精細管理三個方面。

進一步加強隊伍融合。前面提到，外派員工和本地員工在隊伍上存在鮮明的特點。外派員工接受的是中國傳統教育，深受中國文化熏陶，在外派之前已經習慣工行的管理模式，敬業、擔當是外派隊伍的鮮明特點。相較本地員工，外派員工對于職業發展、成長通道以及國內職務的晉升更為關心。而本地員工在溝通方面則更加簡單直接，更加關注薪酬收入，且整體的流動性比較大。在這一點上，我認為人性化很重要，也就是在管理上既要有嚴格的規章制度，也要設身處地地為員工著想，把員工的個人利益跟企業的利益關聯起來。其實無論是外派員工還是本地員工，不外乎職業成長和薪酬水平。職業成長方面，一是會加強對員工職業生涯的規劃，對于外派員工，我們用好用足總行的相關晉級政策，對本地員工也根據當地職級制定一個明晰的規則，從而形成橫向有比較、縱向有期望的職業體系框架。在薪酬方面，根據盈利水平，適當地對表現特別突出的員工加以獎勵激勵，形成獎優罰劣的示范效應，一方面穩定員工隊伍，另一方面形成爭先創優的積極氛圍。

進一步提升人員素質。人員素質對機構的競爭力至關重要，在這一塊的提升主要做好兩方面工作。一方面是把好外派員工“入口關”。外派員工是有任期的，那么在每一次新外派員工招聘過程中，我們都會根據具體崗位特點，針對性地確定筆試和面試的流程和內容，把好外派員工的“入口關”，然后通過考評、關注日常表現和業績貢獻，綜合運用總行的滿意度測評和考核機制清退不適崗人員，從而達到動態調整、優中選優的目標。本土員工要關注流動性較大的特點，通過職業規劃成長、激勵傾斜等措施，培養起一支本地精英隊伍，從而發揮本地人才熟悉本地法規和本地市場的先天優勢，進一步助力境外機構站穩腳跟。另一方面是加強培訓工作。對外派員工來說，要利用培訓讓他們快速熟悉本地的金融文化，特別是加強與客戶以及監管部門的溝通能力。對本地員工來說，我們則要培養他們奉獻精神和敬業精神，增強對工行的歸屬感。

進一步優化管理模式。工銀歐洲作為一家區域管理機構，在歐洲的不同國家和地區擁有6家分行和1個代表處，與國內機構管理模式存在明顯差異。比如境內這種“一級分行（直屬分行）-二級分行-一級支行-二級支行”的管理模式經過多年的發展已經十分成熟，工銀歐洲在這一塊還處于探索和優化的階段。通過標準化、精細化的管理手段，統籌優化全轄的資源分配，是今后工銀歐洲強化人力資源區域管理的重點方向，總部指導上要變被動為主動，針對每個行的具體情況做精準指導，全局著眼、通盤考慮，促進人力資源在區域機構內流動起來，從而形成最優布局和最強合力。

《金融言行》：再次感謝周總！期待工銀歐洲的隊伍建設不斷取得新成效，持續助力全行高質量發展。