論一流學科建設背景下學科團隊領導力建設

周員凡

（景德鎮(zhèn)陶瓷大學管理與經濟學院 江西 景德鎮(zhèn) 333001）

1 一流學科的實質及對學科團隊的要求

1.1 一流學科的實質

科研成果的價值。學科科研成果價值是衡量一流學科的核心指標之一，所謂科研成果價值，包含經濟價值和社會價值，或其中之一。經濟價值的衡量方法比較簡單明了，即考察其經濟產值抑或增加值即可；社會價值的計量則比較復雜，需要依賴專門的機構作出專業(yè)判斷。

人才培養(yǎng)的質量。人才培養(yǎng)是學科建設的一個主要目標，某學科培養(yǎng)的人才在經濟社會發(fā)展過程中作出貢獻的大小，是其人才培養(yǎng)質量高低的重要判定依據，實踐中可以按照行業(yè)和地方經濟社會建設對專業(yè)人才的綜合要求，去考證其培養(yǎng)人才的基本素質、基本能力、專業(yè)知識、專業(yè)技能是否符合要求，也可以從社會用人單位的評價去評判。

學科引領能力。學科引領能力，這里主要是指引領本學科發(fā)展方向的能力，對于一流學科而言，在本學科領域其影響力應該是舉足輕重，對于學科未來的發(fā)展趨勢有著比較準確的把握能力或預測能力，不但成為國內學科發(fā)展的引領者，在國際上本學科領域也具備一定的話語權。

1.2 一流學科對學科團隊的要求

不同的學者基于不同的研究方向和研究目的，對團隊概念的具體表述存在差異，但其特征和要素存有共性。哈佛大學管理專家明茲伯格將團隊主要要素總結為5P要素，即目標、人員、定位、權力和計劃，其中，目標和權力是團隊區(qū)別于一般群體的重要特征。

學科團隊，是指某一學科建設的主要參與者（核心成員）為實現學科發(fā)展的一個或若干個目標而形成的有序結構系統(tǒng)。基于上述一流學科的實質，一流學科建設對于學科團隊的要求非常高，即一流學科須一流學科團隊。那么，一流學科團隊的標準是什么？根據5P 要素，一流學科團隊應該具備明晰的目標、穩(wěn)定的人員及合理的結構、團隊定位科學、明確而合理的團隊計劃和權力配置。

此外，高超的學科團隊領導力亦是一個非常重要的因素。領導力是科學和藝術的結合，它可以有效地激發(fā)團隊成員的熱情，是領導層具備的一種作用于組織、能有效提升團隊效率及完成目標的能力。

2 學科團隊領導力概念及來源

2.1 學科團隊領導力概念

迄今為止，學界對于領導力這一概念的界定并未形成統(tǒng)一認識。譚紅軍等認為，領導力是領導者在特定情境中吸引和影響追隨者與利益相關者，并持續(xù)實現群體或組織目標的能力；Woffor（1998）認為，領導力是為實現一個或一些目標，通過過程間的交流和溝通而在多種情形下接受訓練或指導產生的人際影響力。所謂學科團隊領導力，是指學科團隊核心成員曾在特定的情境中吸引和影響對團隊其他成員在學科建設動力、目標實現、學科認同等方面的影響力以及對非本學科團隊成員的示范力。

2.2 學科團隊領導力的來源

2.2.1 學科團隊核心層成員構成

這里包含成員的年齡構成、性格構成、專業(yè)知識構成、性別構成及團隊規(guī)模，這些對于團隊領導力都會產生較大影響。比如，年齡構成需要遵循老中青結合的原則，以此來保證團隊活力、經驗的平衡；在性格構成方面要保證不同性格的成員在團隊內發(fā)揮不同作用；在專業(yè)知識構成方面，要保證其異質性，以確保學科發(fā)展的全面性等。總之，結構合理，才能形成團隊合力，由此衍生出相應的領導力。

2.2.2 組織環(huán)境

關于組織環(huán)境，中西方的理論界因研究角度不同，見解差異也較明顯。Tagiuri 把組織環(huán)境分為四個主要的緯度，包括生態(tài)學、背景環(huán)境、社會系統(tǒng)和文化；國內學者（楊怡、洪川）根據環(huán)境分析，將組織的特征緯度劃分為幾個具體的指標，即業(yè)務環(huán)境、組織氛圍、組織權力，在這幾個緯度的細分之下，通過組織特征模型分析得出，基于組織環(huán)境的組織特征分析對團隊領導能力建設有著重要影響。

2.2.3 組織運行機制

機制是一種在整體有效運行中能促進行為最大程度發(fā)揮技能和功效的合理制度。組織運行機制是為實現組織目標、規(guī)范組織成員行為的各項相關制度的總稱。

組織運行機制外在表現為團隊權力的運行，合理運用各類權力、充分發(fā)揮權力作用是保證組織內部不出現權力盲區(qū)，保證其公開透明的必要手段。所以，建立科學有效的權力運行機制是開發(fā)團隊領導能力建設的重要內容。首先要設計出符合團隊客觀要求并契合組織發(fā)展方向的運行機制，在領導團隊決策、溝通、實施等具體的流程上明確而清晰；其次是制度規(guī)章的規(guī)范，合理的機制與完善的規(guī)章制度有利于領導團隊各成員明確自己的職責職能，合理地行使團隊權力。

2.2.4 團隊中的關鍵領導者

良好和諧的成員關系是團隊領導力建設的關鍵因素之一，它對團隊成員自我領導與自我服從觀念的建立幫助作用較大。團隊中關鍵領導者的領導風格、領導方式對團隊成員關系會產生影響。領導者的個人風格主要有指令型、愿景型、親和型、民主型、領跑型、輔導型，不同的領導風格各具特點，如指令型偏向于專權、輔導型偏向于民主。領導方式可分剛性領導方式和柔性領導方式，柔性領導方式對于團隊內部建立開放、平等、信任、動態(tài)的關系以及和諧的團隊氛圍有極大幫助；而剛性領導方式則以咄咄逼人的官氣、以權壓人的強迫命令來迫使團隊成員畏懼無奈地應付工作，進而造成團隊成員間的緊張氛圍。

3 學科團隊領導力強化的路徑與對策

3.1 優(yōu)化學科團隊核心層成員結構

第一，優(yōu)化團隊核心成員的專業(yè)背景和專業(yè)能力。根據學科團隊的層次以及需要完成的任務，在確定核心成員的具體人選時，必須重點考慮人選是否具備完成團隊任務所需的專業(yè)背景及專業(yè)能力。要求人選受教育背景與專業(yè)知識結構和團隊層次與任務呈高度相關性，在學科領域內有相應的科研能力，能夠獨立或在必要指導下開展學科研究工作。學科團隊核心層成員的專業(yè)背景和能力結構是否合理，關系到團隊工作的效率與質量，是提升學科團隊領導力的重要基礎。

第二，優(yōu)化學科團隊核心層成員的性別比。眾多研究已經表明，男性和女性總體性格有較大的差異，其各自能夠適應不同的工作，而學科團隊工作的多樣性，決定了由不同的性別成員來承擔不同性質的工作，其效率和效果的不一致性，因此，優(yōu)化團隊核心層成員的性別比例，發(fā)揮男性心胸較寬廣、遇事沉穩(wěn)、敢于冒險等特點，去承擔譬如需要突破與創(chuàng)新的工作；發(fā)揮女性心思細膩、待人親和、耐心等特點，去承擔諸如資料整理和數據分析類工作。所以在決定核心成員人選時，要充分考慮團隊工作性質的多樣性，確保團隊成員性別優(yōu)化匹配，發(fā)揮不同性別成員固有優(yōu)勢對學科團隊工作施加積極影響，從而保證學科團隊工作的優(yōu)質高效。

第三，學科團隊核心層成員性格多樣化。團隊成員性格的差異，能在不同領域能夠發(fā)揮不同的作用。學科本身具有的綜合性特點，決定了其工作的差異性，工作的差異性又決定了工作性質的多樣性，不同性質的工作要求不同性格特征的成員去履責，才能更好地實現學科發(fā)展目標。因此，在決定學科團隊核心成員的構成時，除了優(yōu)化知識結構、專業(yè)背景及性別比外，還要考慮成員的性格特征。在一個學科團隊中，既要有外向開朗型的成員，也要有內向沉穩(wěn)型的成員；既要有風險偏好者，也要有風險厭惡者；既要有性格粗獷豪放型成員，也要有型格細心謹慎型成員。

3.2 學科帶頭人的自我錘煉

學科團隊是否能夠在本學科領域有所成就，帶領本學科邁向一流學科這一層級，對于學科團隊的學科帶頭人有著較高的要求，一個團隊是否能高效率地工作，很大程度上依賴于學科帶頭人能否發(fā)揮帶頭作用。那么對于學科帶頭人而言，需要在哪些方面強化自身呢？我們認為，除了崇高的人格魅力外，可以在以下幾個方面不斷錘煉自己，一是對于知識、規(guī)律、實踐、創(chuàng)造的尊重以及對真理的追求；二是戰(zhàn)略定位能力和機遇把握能力，對于學科發(fā)展方向與要求的洞察力；三是科技激發(fā)力，即為團隊成員創(chuàng)造空間的能力以及文化塑造力，核心在于如何最大限度激發(fā)團隊成員的潛力；四是管理能力，這里主要側重于科研資源的整合力相關的團隊協(xié)調能力；五是科技引領力，即通過科技創(chuàng)新與轉化等引領經濟社會轉型的能力。

3.3 健全團隊運行機制和考核制度

第一，規(guī)范領導團隊運行權力、合理設計運行機制。合理的權力運行機制是保障團隊學科權力充分發(fā)揮和在合理范圍有效行使的基礎。權力貫穿學科團隊中的整個運行過程，是約束團隊成員和對其實施影響力的基本要素。在領導能力優(yōu)化的過程中，應該設計科學合理的權力運行機制，將組織的目標明確化、制度規(guī)范化、流程清晰化、職權明確化，有效減少因權力范圍而發(fā)生的沖突，讓組織成員在規(guī)范的機制下跟隨清晰的組織目標，明確自身定位，培養(yǎng)高度的責任心，提高團隊工作能力。

第二，建設完善科學的監(jiān)督反饋機制。監(jiān)督機制和反饋機制對所有組織都非常關鍵。領導團隊是一個集體，相對于個體領導者來說，考慮的事務更廣，合作產生的效能更大，但同樣也可能會出現產生分歧，協(xié)調不佳、權責不明等導致整個團隊實施效果不理想的情況。為此，應強化對團隊的監(jiān)管，建立嚴格、合理科學的監(jiān)管制度。在組織效能方面，根據成員完成任務的情況和對職能的發(fā)揮情況進行細致的檢查，從中發(fā)現團隊中是否有與團隊目標相沖突的行為，以及時糾偏，重回正軌。

第三，健全團隊的考核激勵制度。考核要貫穿于學科工作的整個過程，不能僅就最終結果評定其工作績效，比如學術研究考核，如僅看發(fā)表多少篇學術文章，這樣的考核無疑是有失偏頗的，所謂全過程考核，我們要考察學術文章發(fā)表的數量，更要注重其質量，同時對其之于未來的研究奠定的基礎等都應該在考核中有所體現；另外考核期限要因不同的學科而有不同設置，此外，對于考核指標應盡可能量化。

3.4 建立共同愿景，激發(fā)成員積極性

組織共同的愿景，在凝聚團隊共識、激發(fā)團隊成員積極性，提升團隊工作效率、增強團隊影響力等方面有著重要的作用。因此，在團隊內，首先要建立一個團隊成員都認可的發(fā)展目標，這種目標的設定應該是團隊成員共同商定而非少數領導者的指定，如此，目標才能轉化為團隊成員的努力；其次，加強團隊文化建設，文化容納了整個組織的精華部分，體現了其組織的主要優(yōu)勢和特點，倡導團隊成員積極探索、敢于冒險、甘于奉獻、守住寂寞的學術精神，使之成為團隊成員的基本理念和行為習慣，進而推動學科工作的發(fā)展進步。