關于區域性城市商業銀行零售業務數字化轉型研究

成 運

貴陽銀行股份有限公司 貴州貴陽 550081

近年來，數字經濟在社會發展中得到空前重視，國家已將數字經濟提高到國家戰略層面。大量的新興技術手段在各行各業中得到充分應用，也衍生出了新的大量應用場景，如人工智能、大數據、云計算等數字技術的應用實踐，數字化轉型理念逐步深入人心，種種跡象都預示著一個全面數字化時代的開始。目前我國共有城市商業銀行134家，總資產約37萬億，已成為我國金融體系的重要構成部分，城商行的數字化也是銀行業整體數字化的重要一環。

一、數字化轉型背景

(一)監管政策的新動態

銀保監會最近下發《關于銀行業保險業數字化轉型指導意見》(以下簡稱“指導意見”)。指導意見強調將以數字化轉型推動金融生產方式和治理方式的變革，支持金融高質量發展，更好地服務實體經濟和滿足人民群眾的需要。具體來說，在“十四五”期間要進一步完善金融數字基礎設施，數字化轉型取得顯著成效，金融科技實力明顯增強，關鍵領域技術自主可控，金融服務方式、產品和功能全面數字化，數字化經營、數字化管理體系基本建成，組織架構更加敏捷高效，數字化風控、營銷及運營等取得積極進展。

(二)數字化轉型的大趨勢

隨著云計算、大數據、人工智能、移動互聯等新興數字技術在各行各業的快速應用，引發了金融機構在服務手段、管理模式和競爭方式等方面的深刻變革。具備敏銳市場嗅覺的頭部商業銀行早在5～8年前就開始部署數字化轉型戰略，數字化轉型已成為大勢所趨，抓不住數字化轉型的機會，就可能會被市場淘汰。具備先見之明的金融機構紛紛在全渠道、全場景、全鏈路上推進線上線下一體化，在場景拓展、產品研發、風險管控、運營管理和資產保全等各方面積極探索數字化技術應用。

二、部分銀行數字化轉型實踐

(一)轉型前的困境

目前銀行業已從高速增長的黃金時代過渡到平穩增長的白銀時代，從增量發展階段邁入存量競爭階段，利率市場化和互聯網新經濟等因素加速優勝劣汰，區域性城市商業銀行面臨的同業和跨行業競爭加劇，生存空間受到進一步擠壓，迫切需要提高營銷、運營、風控等全業務鏈條的能力和效率。具體來看，一方面，多數區域性銀行客戶基礎較為薄弱，客戶規模相對較小，客戶結構單一，且目前跨區域展業受限，這就要求區域性銀行在獲客、活客和經營效率等領域做出突破。另一方面，數字經濟磅礴發展的催生下，人們的支付習慣和業務辦理習慣已發生改變，銀行線下渠道的使用率大大降低，業務全流程的線上化、數字化的需求越來越迫切。

(二)部分銀行轉型成果

雖然近幾年商業銀行都不約而同提出了數字化轉型的戰略，但整體來看，大部分仍停留在戰略規劃上，缺乏明確的轉型目標和具體的實施路徑。少數先進商業銀行依托自身組織、資源、架構等方面的優勢，搶得市場先機，率先推進數字化轉型戰略落地，目前已取得不錯效果，為行業數字化轉型戰略的推進提供了可參考的案例。

某知名銀行早在2016年起開始推動零售業務轉型，通過利用接近5年的時間，實現零售業務利潤翻倍，在全行利潤占比超過60%，真正成為一家零售銀行，數字化轉型成效顯著。據公開數據顯示，某知名銀行APP注冊用戶在2020年底達到1.2億，較2016年底4000萬增長200%，依托信用卡產品、線下網點、線上合作渠道和集團客戶資源實現批量快速獲客，其客戶數快速增長的關鍵因素；2020年底1.6萬億個貸余額、6400萬流通信用卡，而個人貸款不良率1.13%，在股份行同等余額規模下最低。

城市商業銀行中，某銀行近年來零售端表現出色。從2018年起，在大零售戰略轉型的基礎上，緊跟金融科技浪潮，在消費信貸、財富管理、私人銀行等業務上加強數字化驅動，白領通等鉤子產品實現線上全自動審批。2020年，某銀行加快升級寧波銀行APP，不斷提升移動端渠道黏性，線上平臺獲客能力持續提升，線上線下業務協同發力，年度個人貸款日均規模同比增長46.16%(數據來源于上市公司公開財報)。

三、城商行數字化轉型現狀

(一)數字化轉型缺乏整體規劃

雖然大部分城市商業銀行都將數字化轉型納入自身戰略規劃，并將零售業務領域作為率先的突破口，但大部分尚未針對零售數字化轉型制定詳細的轉型方案，未明確轉型的模式、方向和實施的路徑。少數城商行雖已在部分產品或業務領域有所嘗試，但仍缺乏整體性、系統性規劃，全行上下并未對零售數字化轉型形成統一認識，也未制定零售資產、負債、營收業務數字化專業能力整體提升的目標與實施路徑。

(二)業務現有數字化程度較低

目前，不同于國有大行或股份制銀行，區域性城商行在數字化能力建設上，針對各類應用場景的數據集市、客戶指標標簽體系、數據挖掘模型、可視化運營監控等仍處于起步階段。行內也尚未建立統一針對業務條線的數據應用基礎，數據質量由于歷史原因整體較差。同時，在渠道支撐上，城商行各渠道間由于缺乏統一規劃，大多相互獨立，缺乏協同，線上線下缺乏聯動，渠道間客戶體驗參差不齊。

(三)數據應用系統建設和人才儲備不足

城商行的數據應用能力主要體現在系統支撐和數據挖掘能力兩個方面。當前城商行在建在用的面向數據管理和應用的平臺包括大數據平臺、數據倉庫等，目前大部分尚不具備基于快速通用的數據挖掘工具，不利于各類業務數據挖掘模型的快速迭代優化。在業務數據挖掘能力方面，對專業的數據分析人員復合素質要求較高，既要具備數據分析理論背景和實際操作經驗，又要熟悉條線業務的專業知識和技能，而這部分專業人員的招募較難，培養周期較長。除了少數地處中東部發達地區的城商行外，大部分城商行很難招募到合格的專業人才。往往采用購買科技公司專業人員的方式，但這種模式對整體數據挖掘應用掌控程度較低，成本相對較高，通常是項目制的形式開展，不具備可持續性。

(四)數據治理工作任重道遠

零售數字化轉型的關鍵在數據應用，數據應用的關鍵在數據質量。城市商業銀行在業務開展初期，受限于自身管理能力、科技水平、系統平臺能力等方面的限制。雖然隨著業務的發展，系統沉淀了大量的客戶及業務相關數據。但是，數據質量普遍不高，數據資產的作用始終無法發揮。數字化轉型的關鍵在于對數據的分析和應用，在于通過數據收集、數據清洗、數據分析、數據應用等環節，形成良性的數據應用閉環。通過數據驅動業務創新、產品創新及管理模式創新。

近年來，雖然大部分城商行已經認識到數據資產在轉型過程中的重要性，紛紛啟動了數據治理、數據管控類項目，但數據治理是一個長期的持續性過程，數據治理工作煩瑣、工作量大、牽扯面廣，往往需要數據管理部門、業務部門與技術部門之間的通力協作。如果高層組織推動，不搭上信息系統整體架構調整、核心業務系統更換等大的系統建設，數據治理工作很難持續開展。

四、城商行數字化轉型目標及思路

(一)確定轉型目標

首先，城商行可優先確定一個突破口，通過以點帶面的方式，逐步展開數字化轉型的具體工作。例如，首先可從增加零售業務線上化、自動化比例開始。其次，重點聚焦數字化營銷和風控能力的打造。以專業的數據應用團隊建設為核心，做精、做實、做深數據在零售業務產品推薦和風險管控中的應用，建立客戶標簽、模型建設、數據分析、決策設計的整體架構體系，依靠大數據理論和技術，提高零售業務的交叉銷售與精準營銷水平，提升零售業務的量化風險管理水平。最重要的是，落腳點必須聚焦在賦能一線業務發展與管理，這樣才具備可持續性。最后，要建立健全銀行數字化資源整合體制機制。從內部聯動、人才保障、激勵機制等方面加強組織協調，整合內部不同條線間的具備業務與技術復合背景的業務人才，構建完善的金融科技和管理人才團隊，建立金融科技與業務部門的雙向交流機制和健康可持續的團隊激勵機制。

(二)明確轉型組織架構

首先必須要明確的是，零售數字化轉型是一項長期性、持續性、系統性工程，不可能一蹴而就，不是某個產品、某個項目或系統平臺的數字化。必須在戰略規劃上要科學制定戰略目標，通過高層統籌推進轉型工作，單獨依靠某個業務部門或技術部門推動，往往不可持續。當前，銀行業推動零售數字化轉型的主要組織架構分為以下四種：

(1)數字化轉型領導小組。在不耗用銀行其他資源、不改變銀行原有的經營管理模式的前提下，通過在組織架構設計上下設辦公室來推進數字化轉型工作，既體現高度——領導小組由高管層組成，明確了轉型工作的重要性，又體現了可落地——由下設辦公室根據領導小組的指示進行具體任務的分解與跟蹤，以及配合業務部門執行，還體現了靈活性——轉型工作一事一議，由分管行領導主抓牽頭部門具體推進，不會影響業務部門原有的工作。但是，這種模式存在的問題主要在于數字化轉型戰略傳導不夠清晰，領導小組希望進行轉型的工作，經過辦公室的分解與牽頭部門的具體落地執行，極大可能會與原來設想偏差較大，相關業務部門并不能明白轉型任務與其部門發展的關系，數字化轉型效果具有較大不確定性。

(2)項目管理辦公室。部分銀行在行內沒有足夠資源(技術、人力、財務等)去驅動全面數字化轉型工作開展的情況下，可以通過流程優化作為轉型切入點來提高經營、管理效率，提升客戶體驗，推進其他數字化轉型工作的逐一開展?；谌缟系乃伎?，部分銀行在總行層面成立了項目管理部(或類似職能的部門)，承擔全行所有涉及流程優化的驅動、管理職責。一方面，全行的流程統一由該部門進行管理，所有流程的變更或新增，均需該部門審批；另一方面，通過梳理分析全行的內部管理流程、客戶服務流程中的流程節點、流程時間等數據，提出流程優化建議。流程的優化可以快速帶動全行制度的重新梳理，簡化業務復雜度，提升效率，在短期時間內能體現出由流程優化帶來的明顯變化。

(3)成立獨立數字化轉型部門。由于傳統的組織架構條線化管理固化，原有的條線部門均無法滿足承接數字化轉型全面性工作的需要，部分銀行從2018年開始新設數字化轉型的牽頭部門，新設部門的名字主要有數字銀行部、數字金融部、大數據中心等。作為全行數字化轉型工作的牽頭與實踐部門，數字銀行部需要有完整的體系支撐，才能驅動具體工作的開展。因此，對該部門具體的要求是，既要有戰略高度進行全行數字化轉型的藍圖繪制，統一全行數字化轉型工作的思路，又能制定全行數字化轉型的計劃與實現路徑，還能打破部門墻，連接業務、科技與數據，實現數據資產對全行業務的數字化賦能。

(4)在原有互聯網金融部門上改組。這種模式的主要問題如下：一是原有線上業務存在業務短板和合規隱患，客戶、產品、風控等核心要素與能力不在本行，導致事業部重心工作是解決原來粗放發展互金業務帶來的問題，根本無暇去探索技術、數據與業務融合的新生產力。二是數字金融事業部僅定位線上業務，不能與線下網點形成合力，將失去一個重要的支撐，并限制業務、技術與數據的融合。三是事業部的團隊仍是以傳統型人才為班底，管理思路未跳出原有的框架，業務、技術、數據較難融合起來形成新的生產力，導致數字金融事業部的業務推動陷入僵局。

五、城商行數字化轉型推動建議

(一)高層組織推動

商業銀行數字化轉型主要有高層推動和部門引領兩種模式，從本次同業調研情況看，數字化轉型取得成效的各家銀行無一例外地選擇高層組織推動的模式，即行領導牽頭(一把手工程)，進行頂層設計，統籌各業務條線齊頭并進，可以有效避免單一部門引領、其他部門難以跟進的局面。

(二)資源及考核政策支持

數字化轉型是一項系統性、持續性工程，需要探索從商業模式到產品構建、業務運營等一系列問題，單靠短時間內的某個產品或系統無法完成數字化轉型。零售數字化轉型需要為客戶創造非同尋常的體驗，利用數據驅動洞察來更新價值主張，通過持續的數字化運營來收獲、鞏固并放大轉型帶來的成果。數字化轉型的關鍵在人才，具備上述能力的轉型人才是成功轉型的核心要素。因此，擴大對數字化轉型的人才投入、給予適當的資源傾斜和考核政策傾斜，并不僅僅是投資金融科技板塊，而是投資未來。

(三)注重條線間聯動

一是在轉型平臺建設期，轉型小組應組織各部門開始數字化轉型的認知同步，在深度和廣度上加強對轉型的理解，醞釀部門自身的轉型目標、積蓄轉型動力，避免單兵作戰和“一頭熱”的情況發生；二是平臺和基礎能力具備后，轉型小組賦能各業務條線，各條線部門并非被動接受賦能，而是通過建立專項工作機制，主動制定部門自身的轉型目標和計劃任務，定期組織專項會議匯報轉型進度和成果，不但賦能效果可以充分體現，甚至可能主動推進條線轉型。

結語

數字化轉型工作的推進是一項系統性、持續性且復雜程度較高的工程，已是大勢所趨、箭在弦上。需要持續的科技投入，更需要找準方向、保持定力。最重要的是要結合自身實際，找到合適的路徑，平衡好投入和產出、當下和未來的關系，聚焦當前業務中的急點、堵點、難點，統籌規劃，以點帶面，以數字化的手段去解決業務發展中的瓶頸和問題。