企業實施績效管理的策略研究

武明浩

（聊城市人民醫院，山東 聊城 252000）

隨著現代企業的競爭日趨激烈，很多企業把目光放在提升自身管理水平、提高個人與組織工作效率上，以此提升核心競爭力并贏得競爭優勢。這些競爭優勢不會一蹴而就，需要企業上下共同努力，制定系統的績效管理流程，采取科學的管理手段，充分調動每個員工的積極性和創造力，克服績效管理過程中的誤區和偏差，以便更好地推動企業實現戰略發展目標。

一、績效管理的概述

（一）績效管理的內涵

績效管理是指識別、衡量及開發個人和團隊績效，并使這些績效與企業的戰略目標保持一致的一個持續性過程，也是管理者為確保員工的工作活動和產出與企業目標保持一致而實施的管理過程。

（二）企業實施績效管理的目的

績效管理的首要目的是幫助管理者實現戰略性經營目標。由于績效目標明確，考核標準公開全面，并由自上而下層層分解，做到各部門和每位員工的目標具體、化零為整，使部門員工和管理層有了明確的奮斗方向和評價依據，有利于員工個人和部門績效達成，最終為組織戰略目標實現提供保障?？冃Ч芾淼牡诙€目的是為組織做出各種管理決策提供有效和有價值的信息，根據員工或部門的工作行為和業績表現較容易區分員工業績的優劣，為組織制定獎罰政策和工作重點或戰略調整提供有力的重要的信息?？冃Ч芾淼牡谌齻€目的能對員工的現有知識、能力進行充分識別，為員工進一步開發和培訓工作提供了依據，為員工職業生涯管理和組織長期穩定發展起到了促進作用。

（三）績效管理的循環環節

績效計劃（Planning）——績效輔導（Coaching）——績效評價（Appraisal）——績效反饋（Feedback）。這個過程是個完整的績效管理循環系統，與質量管理所倡導的PDCA循環思想類似。

二、績效管理的四個環節

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的首要環節，要求人力資源管理部門與各執行部門和員工代表共同充分溝通、協商、反饋，圍繞組織戰略目標，自上而下把組織的績效目標和發展目標層層分解到各部門和員工個人的過程。

首先，管理部門和人力資源管理部門與員工要深入領會組織的戰略目標，結合部門與自己的職能和職位說明書，明確權責關系、充分溝通、達成一致。其次，人力資源管理部門搜集信息資料，包括近幾年的績效管理資料、組織的戰略規劃和目標、部門與員工的工作績效結果情況。最后，整理、統計、分析資料，管理部門與各部門和員工充分溝通，制定一個周期績效目標和計劃日程表，并簽訂績效計劃書。計劃書包括績效周期內的工作目標及各工作目標權重，目標要求的結果，結果衡量方式和考核標準，工作結果信息獲取方式，員工的職權范圍，員工工作需要時可利用的資源，員工獲取幫助的方式和途徑，溝通與反饋的方式等。

（二）績效輔導

績效輔導是貫穿于整個績效管理周期中，是一種日常性的管理活動。要求人力資源管理部門幫助員工提升知識和技能、跟蹤和探討績效現狀，當員工發現不足和問題并及時反饋、得到輔導和幫助、排除障礙與困難，使員工勝任素質在實踐中不斷得到提升，績效得到改善，從而促使其達成績效目標。

首先，管理部門要采取科學有效的步驟。收集資料，定好基調和目標，達成一致，探索可能，制定計劃，并給予員工實現目標的信心。其次，管理者牢記績效輔導的工作職能。向員工提供合理建議，幫助他們把握方向，不偏離目標；給予員工指導，使他們的知識和技能得到不斷提升；給予員工支持和幫助，在需要時及時排除障礙；給予員工信心，讓他們充滿自信，對克服困難及時給予肯定和表揚；幫助員工提升勝任素質，從實踐中獲得知識、能力和經驗，使其本領和綜合素質不斷提升，逐漸能勝任更加復雜的工作完成更加艱巨的任務。最后，讓輔導工作融入日常工作或實踐中，培養員工自主學習和自我管理能力，使員工在培訓與開發中逐漸成長，這對績效目標的實現奠定了良好基礎，也為組織持續發展儲備了人才。

（三）績效評價

績效評價是根據績效計劃的績效目標和評價標準，對員工或部門的績效表現給予客觀公正的考核與判斷，是績效管理的重要組成部分和核心環節。良好的績效評價對績效管理提供有力支撐，也會促使組織經營目標的最終達成。

一是組織要有客觀公正、科學的評價體系和考核制度。這是績效管理能否順利執行與有效實施的重要條件和關鍵環節。確定明確的目標、客觀的標準和可量化指標，評價內容方面要求從員工個體特征、行為態度、績效結果三個方面綜合評價和衡量，這樣會全面地解析員工個人績效產生的過程。

二是選擇科學、有效的績效管理工具。績效管理工具作為管理理論與實踐的橋梁與紐帶，來源于實踐中并最終運用于實踐，能促使績效目標達成。常用的績效管理工具有目標管理法、杠桿超越法、關鍵績效指標法和平衡計分卡法等。

三是使用科學、客觀的績效評價方法。其中，特征法是對于員工穩定的個體特征加以評價，如認知能力、個性及責任心等方面；行為法是對員工工作過程中的表現給予評價。包括描述法、關鍵事件法、圖尺度等級評價法、行為觀察評價法、行為錨定等級評價法等；結果法是一種只看結果的評價方法，重點強調員工工作產生的結果和成果，其經常采用目標管理法來衡量個人的績效；360度考核法是通過員工的上級、同事、下屬、客戶與自己進行綜合評價。以上評價方法有的是定性評價方法，有的是定量評價方法，使用時應該結合使用，避免出現片面的評價。

四是績效評價標準的確定是整個評價過程中的重要一環，指標要盡可能量化，用數據說話，要具有客觀性和可比性，不僅要包括數量上的標準，還要包括質量上的標準。要突出關鍵績效指標，把單位的 KPI指標化整為零：逐級細化分解到各級部門及各個崗位，體現員工與集體的利益一致性。

（四）績效反饋

績效反饋是對員工績效結果進行面談確認的過程，也是為員工績效改進而進行的溝通，因此也稱績效反饋面談。它是當前績效管理周期的收官階段，也是新的績效管理循環的準備環節。

在績效反饋面談時要有明確的目的。使面談雙方對被評價者上一個績效周期的績效結果達成共識，管理人員要對員工的成就和貢獻給予肯定和認可，使員工認識到自己的不足或問題，并幫助員工制定改進方案和開發計劃，使上級與員工之間建立良好的人際關系。

三、企業實施績效管理的常見問題

（一）由于宣傳引導不充分造成認知上差異

首先，由于認知度或管理理念不同、知識程度不同、地位和出發點不同，導致管理層在績效管理上決策力度、支持力度不同，從而使績效管理推行實施過程中大打折扣；其次，員工對于管理層或上級領導持懷疑態度，對公平理論的推廣持懷疑態度，尤其對優秀員工多勞多得獲取高額績效獎的承諾持觀望態度；最后，在組織里有個別員工，由于缺乏知識能力和工作激情，不希望打破傳統的安逸生活，希望繼續無憂無慮地吃大鍋飯。這幾點已經對績效管理的推廣造成了障礙，如果不及時處理好，會造成優秀人才流失和績效管理目標無法達成的后果。

（二）在績效目標、評價工具和執行制度方面存在的問題

首先，績效目標應該是具體的、可衡量的、可達到的、以結果為導向，并有時間限制的，否則會脫離客觀依據或與組織戰略背道而馳。當缺乏配套的、有力的執行制度和措施，績效管理就成為空談，最終傷害的是優秀員工和組織的整體績效。其次，評價工具或評價方法不恰當、不科學，導致評價環節出現問題。當員工優良的績效沒有被認可或肯定，沒有轉化為應得的績效報酬時，就會挫傷員工的積極性和滿意度，可能導致優秀員工離職或出現工作懈怠。最后，績效管理執行制度設計不佳時使績效管理無法順利實施，就會浪費大量的人力、物力和財力，會浪費管理層資源和管理人員的大量時間。

（三）評價存在誤差

一是有意識誤差，這是人為造成的，包括過寬、過嚴、趨中等誤差，這是普遍存在的，通過培訓或溝通可以在一定程度上克服。二是無意識誤差，這是評價者在不知不覺的情況下造成的判斷，包括因暈輪效應、刻板印象、首因效應、近因效應、對比效應、負面效應等引起的誤差。這些誤差一旦形成就會造成實際績效與評價結果相背離，會導致員工滿意度和忠誠度下降、離職率上升，工作上消極怠工，對組織的整體績效影響很大。

（四）績效反饋面談存在誤區

績效反饋面談過程中，評價主管人員經常存在以下幾個誤區：一是沒有控制好面談局面，被面談員工主導，從而沒有達到面談的目的和效果。二是沒有合理地把控時間和節奏，過早地期待預期結果，往往與員工不歡而散。三是誘導發問。發問往往缺乏邏輯性，從而使員工的回答失真，不能從根本上反映和解決存在的問題。四是曲解員工真正內涵，對員工的夸大、忽略、曲解的觀點應該及時反饋，解釋歸納后再確定，確保對面談的內涵和問題的真正理解。五是主管人員陷入自我感情或自我為中心的情境中，忽略了員工的心情和態度，面談失去了公正性和客觀有效性，可能引起員工的不滿，造成爭議或矛盾產生。六是面談陷入員工主導，主管人員的談話無法達到面談目的。

四、企業實施績效管理的優化策略

（一）開展教育宣傳培訓，績效管理總動員，使各層在思想認知上達成一致

首先，高級管理層要深度理解績效管理的戰略意義和實施的必要性，堅信如果實施績效管理就能幫助組織實現戰略目標，如果落實績效管理就能實現公平理論、留住優秀人才、贏得競爭優勢。其次，中層和基層管理者達成共識，積極響應支持組織，堅信如果實施績效管理，就能與員工深度接觸和相互了解，與員工建立良好的人際關系，便于開展工作。通過在績效管理實踐中就能提升自己的管理水平，強化自己的管理技能和領導力。最后，員工的理解、積極參與和支持，堅信如果實施績效管理，就能提升組織績效、提升自己的薪酬水平，堅信如果嚴格執行和落實績效管理，就能保持組織健康發展，保障自己的工作穩定性和安全性和自我實現。

（二）建立完善的績效管理體系

組織的績效管理必須要有健全的體系與制度來保障和指導，以便更加明確、合理、公平、規范約束員工和管理者的行為，從績效計劃——績效輔導——績效評價——績效反饋流程中，可以看出一個系統的循環體系，互相依賴、互相促進、缺一不可。

首先，設計科學、有效的績效目標、績效標準和評價指標。這是績效管理的基礎，也是確保評價公平和信度的有力工具。其次，加強培訓學習與開發，使績效輔導常態化，確保員工執行績效活動中遇到的問題及時反饋、及時解決，并使員工在實踐中得到開發和能力提升。最后，建立互聯網信息管理平臺。隨著互聯網信息技術的推廣和應用，績效管理信息化也越來越重要，管理者可以運用數字儀表盤適時了解工作進度、監控和指揮調度團隊作戰，員工能夠搜尋需要的消息和尋求組織方面的援助與支持，雙方能夠及時互動、反饋、修正與完善，從而促進績效目標達成。

（三）預防和減少績效評價過程中的誤差

一是制定并嚴格執行評價工作的原則。如目標管理原則、公平公正原則、物質獎勵與精神激勵相結合原則、獎勵與懲罰相結合原則，使績效考核與評價保持正確的軌道、健康有序地開展。二是通過溝通計劃解決評價者的動機問題。確保評價者樹立主人翁的責任感，意識到正確評價對組織的戰略意義和對自己的有利影響，知道當不客觀準確評價時給組織和個人造成的不良影響，及自己應該承擔的責任。三是通過對評價者系統培訓，避免無意識的誤差。讓評價者認識常見的評價誤差，如暈輪效應、刻板印象、首因效應、近因效應和對比等引起的誤差，掌握克服誤差的技巧，加強自我管理的培訓和集體主義的修煉。四是建立績效評價申訴機制，及時校正誤差，避免誤差成為事實。一方面，提醒評價者要客觀公正，準確地評價員工的績效表現；另一方面，讓員工相信組織的公平和公正，使員工有機會反饋和申訴，最終達到評價公平和員工滿意。

（四）績效反饋面談中的策略技巧

第一，管理人員面談之前做好充分準備，確保與員工面談時的針對性、精確性；第二，選擇好面談環境；第三，讓員工先自我評價；第四，多提供讓員工反饋和解釋自己的觀點的機會；第五，注意傾聽，并對員工有效業績贊揚和肯定，避免過度批評；第六，把面談重點集中于幫助員工找到問題和不足，制定解決問題、改進績效的方法；第七，面談重點集中于工作行為或結果，而不是員工本身；第八，使面談反饋常態化，而不是績效周期結束時才進行一次。

五、結語

企業想要實施戰略目標和贏得競爭優勢，離不開戰略人力資源管理的實施，而績效管理更是在戰略人力資源管理中起著承上啟下的核心作用。因為它的貫徹實施激勵并決定著廣大員工的積極性、創造性、滿意度、敬業度和忠誠度；決定著核心管理人才和專業技術人才是否充分施展才華，是否準備終身為之奮斗和創新。因此，為了組織的持續、穩定發展，企業要宣傳、實施和落實好績效管理的各項工作。