國有企業薪酬體系改革的歷史背景與實施步驟
——以央企所屬企業為例

王 丹 周 琴

（貴州航天云網科技有限公司，貴州 貴陽 550081）

一、薪酬體系改革的實施背景

（一）國有企業三項制度改革

國有企業是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。深化國有企業改革，做強做優做大國有資本具有十分重要的政治和經濟意義。2001年，國家經貿委聯合人事部、勞動保障部下發《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》，提出改革國有企業內部人事、勞動、分配制度（以下簡稱“三項制度”），是充分調動職工積極性、增強企業市場競爭力的一個關鍵因素，并建立起“管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減”的三能機制。具體來說，就是建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度；建立職工擇優錄用、能進能出的用工制度；建立收入能增能減、有效激勵的分配制度。

習近平總書記強調，“發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。”人力資源是企業發展的核心要素，是企業的第一資源。新時代國有企業的發展，更需要改革人力資源管理機制，推動人才和企業共同發展。2015年，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》指出，要通過建立國有企業領導人員分類分層管理制度、實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度和深化企業內部用人制度改革來完善國有企業現代企業制度，深化國有企業改革。2016年，開展國企改革十項試點，以點帶面、以點串線，形成經驗、復制推廣。在2018-2020年期間實施“國企改革雙百行動”，近400家企業入圍，其中央企近200家，地方國企200多家。2020年，政府工作報告提出國企改革三年行動。2021年，國務院國資委啟動央企三項制度改革評估工作，從制度建設、機制運營和改革成效三個維度若干個指標進行評估。國家推行的國有企業三項制度改革是央企薪酬體系改革的大背景。

（二）薪酬外部競爭性和內部公平性

薪酬的外部競爭性主要是指企業的薪酬水平在勞動力市場上的競爭力和吸引力。企業的薪酬水平具備較強的外部競爭性，一是在招聘員工時比較有競爭力，更容易招聘到優秀人才，二是在留住員工方面更容易提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工因為對薪酬不滿意而另謀他職的可能性。在外部競爭性方面，作為初創期的央企所屬企業，上級單位下達的經營業績指標壓力較大，加上暫未形成具有市場競爭力的核心產品，主營業務不明晰等實際情況，經外部市場調查和與應聘者交流等渠道，發現員工工資薪酬水平在市場上呈中等甚至偏下趨勢，薪酬的外部競爭性較低。另外，企業在對外招聘時發現，優秀應聘者因薪酬差距較大放棄入職。通過離職員工訪談發現，離職原因為薪酬待遇水平不高的占比很大，企業吸引人才和留住人才的力度不足。

薪酬的內部公平性主要是指員工將自己在企業的付出、所得與他人在企業的付出、所得相比較后的主觀感受。薪酬要體現內部公平，就要求企業對崗位進行工作分析，開展崗位價值評估，通過科學、合理的方法和工具來評估每個崗位對企業的價值貢獻。在內部公平性方面，通過開展企業員工工作滿意度調查，結果顯示，部分不滿意的員工主要是因為其崗位薪酬水平低，調薪幅度小。推進薪酬體系改革，不斷完善薪酬體系建設，對提高核心骨干人才隊伍的穩定性、保障企業長期、持續發展來說至關重要。

（三）薪酬分配的“指揮棒”作用

華為公司任正非說過：華為之所以能做到今天這么大，是因為分錢分得好，合理的分配制度是企業的激勵和價值導向。基于績效的薪酬體系決定了員工要提升哪些方面的能力、朝哪些方向發力、做出哪些價值貢獻，才能獲得更好的薪酬待遇。國有企業的薪酬體系改革應充分發揮薪酬分配的“指揮棒”作用，針對不同性質的崗位差異化地設計薪酬激勵機制，樹立多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬分配導向，真正實現收入能增能減，獎罰分明。

二、薪酬體系改革的實施步驟

結合上述背景和央企所屬企業的實際情況，推行薪酬體系改革，主要包含制定薪酬策略、崗位價值評估、市場薪酬調查、薪酬分類分級、設計員工職業晉升通道、薪酬結構設計、薪酬制度修訂、員工定崗定薪七個實施步驟。

（一）制定薪酬策略

鑒于國有企業的特殊性和實際情況，即實行提升企業發展質量與提高員工收入水平的“三掛鉤”政策，“工資總額增長速度與利潤總額增長速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動關系人數與全員勞動生產率掛鉤”。人工成本預算由所屬企業上報、上級單位批復，職工薪酬、人工成本使用情況需控制在年度預算范圍內，增加職工收入的前提是提高經營績效。國有企業可以根據上級單位下達的經營業績指標與人工成本預算批復，結合自身的發展戰略和“十四五”規劃，選擇50分位的薪酬定位，即市場跟隨策略，確保薪酬外部競爭性，有效地平衡國有企業人工成本與員工薪酬期望。

（二）崗位價值評估

通過對比各種崗位價值評估方法，國有企業可以選擇適合自身發展階段和規模的方法。此次薪酬體系改革采用海氏崗位評價方法，海氏崗位評價法是美國薪酬設計專家艾德華·海于1951年研究開發出來的，這種方法提供了科學的評價參照表和計算公式，在企業的應用十分廣泛。通過選取標桿崗位、制作標桿崗位的崗位說明書、成立崗位價值評估小組、培訓海氏崗位評估法、對標桿崗位進行海氏評分、進行數據有效性分析、計算標桿崗位的海氏得分（A+A*B+C，A：知識水平和技能技巧B：解決問題的能力C：承擔的職務責任）、建立崗位等級、將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安到相應的層級中，人事部門結合實際對測評結果進行微調整。利用海氏崗位評價方法，評估各部門各崗位之間的相對價值，對不同性質的崗位進行排序和比較，體現薪酬內部公平性，為薪酬分配、崗位價值序列的建立等提供基礎數據參考，有助于建立適合國有企業員工發展的晉升通道，為員工的職業發展提供指引。

（三）市場薪酬調查

有調查才有發言權，薪酬體系改革絕不是閉門造車，需要人事部門走出去、向外看，跟同行業比較，與同地區比較，市場薪酬調查數據，有助于更加科學合理地確定具體薪酬水平。國有企業的薪酬調查，可以通過付費委托中介服務機構開展，也可以免費參考中介服務機構對外發布的薪酬數據，還可以通過調查主營業務上的競爭對手、調查爭奪員工的企業、調查同一區域內規模相當的企業等方式進行。此次薪酬體系改革，主要根據國有企業員工的流失去向和招聘來源確定調查對象，重點調查了解所在區域內同行業的市場營銷、售前、產品、研發、項目經理等核心崗位的市場薪酬水平，同時結合政府部門發布的就業人員年平均工資等數據，供薪酬體系改革過程中確定具體薪酬水平時參考，在確定薪酬帶寬幅度時結合企業自身承受能力不斷地調整修正。

（四）薪酬分類分級，設計員工職業晉升通道

根據國有企業的職位分類和分級，分別為管理序列和專業序列兩大序列設計薪酬體系，針對不同序列的職等設計匹配的任職資格體系。管理序列設置管理者和領導者兩個職等，即管理序列員工的職業晉升發展通道為管理者→領導者。專業序列設置初做者、有經驗者、骨干、專家和權威五個職等，即管理序列員工的職業晉升發展通道為初做者→有經驗者→骨干→專家→權威。采用寬帶薪酬設計，擴大專業序列中骨干級別員工的薪酬帶寬，用具有市場競爭力的薪酬水平留住國有企業的核心骨干員工。同時構建各職等崗位的任職資格體系，包含基本條件、專業能力、勝任特征和參考項等方面，為員工進一步明確要想實現職業晉升，需要具備哪些條件和能力，達成哪些業績。

因國有企業領導干部職數限制、管理序列占比限制等因素，需統籌考慮管理序列和專業序列的薪酬水平對標，為專業序列員工的晉升發展、薪酬待遇保障創造條件。如專業序列員工發展到專家、權威等高職等時，可以享受與相應管理序列職務相當的薪酬水平，能夠最大限度地激勵專業序列員工，以其專業技能和業務貢獻不斷為國有企業創造價值。

（五）薪酬結構設計

國有企業可以引入全面薪酬概念，將為員工提供的所有薪酬、福利打包，讓員工可以切身體會到國有企業穩定的薪酬福利保障水平。全面薪酬=現金收入+非現金收入。具體來說，現金收入可以設計工資（固定工資、浮動工資）、年終獎、項目獎、專項獎、各類津貼補貼、各類人才津貼等；非現金收入可以設計社保、公積金、企業年金、工會福利、帶薪休假、福利體檢、人身意外傷害險等。薪酬結構一般包含固定薪酬和浮動薪酬。固定薪酬即薪酬體系中相對固定的部分，如崗位工資。浮動薪酬即薪酬體系中活的部分，如績效工資、各類獎金等，與員工的工作表現、業績成果緊密掛鉤。針對不同性質的崗位設置不同的固浮比，有利于分類激勵員工。例如，對于市場人員，浮動薪酬與業績貢獻直接相關，更好地體現多勞多得的分配導向，沒有業績貢獻就淘汰，也能更好地置換新鮮血液，保持隊伍活力和競爭力。

針對管理序列和專業序列設計不同的薪酬結構。即崗位性質不同，固定薪酬和浮動薪酬不同。具體來說，崗位所屬序列不同，各職等的崗位工資不同、績效工資系數也不同。例如，市場營銷崗的績效工資系數（浮動薪酬）高于行政管理崗。這樣，銷售類崗位承擔的不確定風險越高，浮動薪酬也越高，對這一類崗位的激勵性就越大，即很好地體現收入“能增能減”。再如，技術研發崗的績效工資系數（浮動薪酬）與行政管理崗體現差異，將崗位應具備不同的知識水平和技能技巧、解決問題的能力、承擔的職務責任體現在薪酬差異上，保障薪酬分配的內部公平性。

（六）薪酬制度修訂

在上述工作開展的成果基礎上，完成國有企業薪酬制度修訂。薪酬制度一般包含薪酬管理的基本原則、薪酬結構、薪酬等級、薪酬類別（如固定薪酬、浮動薪酬等）、薪酬發放，薪酬管理機構職責、崗位調整、薪酬調整等內容，在現有薪酬制度的基礎上結合實際運營情況和薪酬體系改革的目標重點優化完善。薪酬制度定稿后，應當先經職工大會或職工代表大會審議，再經國有企業決策會議審定。另外，國有企業薪酬制度中，還可以體現其他特殊人才工資薪酬的定級參照市場情況核定，可突破公司薪酬體系，為國有企業引進職業經理人、引進高端人才留下可操作性的空間。

薪酬制度修訂后，組織制度的宣貫培訓非常必要，尤其是公司領導不僅要為薪酬體系改革指明方向，更要樹立導向和營造氛圍。各部門領導要深刻理解薪酬體系改革的必要性、在改革后的薪酬體系范圍內配合確定各崗位各員工的薪酬調整方案，人力資源職能部門做好制度執行過程中答疑工作。修訂后的薪酬制度不是一成不變的，還應結合實際運行情況適時優化完善。

（七）員工定崗定薪

根據前述建立的員工職業晉升發展通道和任職資格標準體系，員工對標兩大序列的序列定義、職等定義和具體的任職資格標準提出認證申請，國有企業通過以下評審流程對員工進行定序列定級定崗：一是人事部門初審，審核員工認證申請的基本條件和績效情況等。二是任職資格評議小組逐一對標進行復審，根據需要組織考試。三是任職資格委員會審定結果，將任職資格評審結果應用到定崗定薪和薪酬調整上。

以業績為導向，獎懲分明，結合年度績效考核結果，員工對標新的薪酬體系定崗定薪時涉及崗位和薪酬有升有降，年度崗位調整、薪酬調整也應該體現有升有降，實行以崗定薪、崗變薪變，合理拉開分配檔次，體現收入能增能減。同時，應特別注意降薪的部分員工的解釋說明工作和相關證據收集備用，避免產生不必要的勞資糾紛。

三、結語

國有企業薪酬體系的改革與實施，優化了員工薪酬體系和晉升發展通道，使員工“面子”和“里子”得到雙重滿足，薪酬與員工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成了重實績、重貢獻的分配激勵機制，突出了業績貢獻對薪酬的影響，有利于充分調動員工的工作主動性、積極性和創造性，從而有效激發活力、激活動力、釋放潛力，保障企業經營持續、健康發展。