基于“金字塔”模型的活力團隊建設路徑探究與實踐
——以煙草商業企業基層單位為例

侯 銳 王 騰

（鄭州市煙草專賣局，鄭州 鄭州 450000）

一、煙草商業企業基層單位活力團隊建設的重要意義

當前，煙草商業企業基層單位普遍存在執行力不足、服務質量欠佳、業務技能單一、管理手段落后等問題，已經成為制約商業企業高質量發展的突出問題。如何促進煙草干部職工提高綜合業務素質、掌握現代管理技能，建立穩步提升團隊執行力的工作機制、解決好各部門各崗位干什么、怎么干的問題，如何逐漸轉變職能、打造一支責任型、協作型、學習型的高素質員工隊伍，成為當前煙草商業企業發展中亟須解決的重點問題。

開展煙草商業企業基層單位活力團隊建設體系研究既是實現河南煙草“由大變強”戰略目標的內在要求，又是落實鄭州市局（公司）黨組提出“打基礎，管長遠”工作要求的外在體現，更是和諧、責任、規范、數字、精益、效率“六個鄭煙”企業文化理念在基層的落地實踐，對于提升企業核心競爭力和軟實力意義重大。

二、煙草商業企業基層單位活力團隊建設的基本原則

（一）堅持目標引領

切實把企業核心競爭力和軟實力建設擺在突出位置，敢于打破常規舊習，善于引入方法工具，瞄準“重點城市第一方陣”戰略目標，將企業績效、效率、服務質量和員工活力作為推動高質量發展的主攻方向，統籌謀劃基層企業發展思路。

（二）堅持系統觀念

優化頂層設計，科學搭建隊伍建設總體框架，以規范的管理機制、公平的考核機制和正向的激勵機制，構建完善的配套制度體系，真正使優秀人才有用武之地、無后顧之憂。

（三）堅持以人為本

人才是引領企業發展的第一動力，要堅定不移把隊伍建設擺在重要位置，建強創新智庫、建好一線隊伍，最大程度發揮每個員工的活力和潛能，為提升基層單位執行力奠定堅實基礎。

（四）堅持簡約至上

“多為少善，不如執一”，充分運用簡約管理和制約理論，化繁為簡、聚焦重點，最大限度地提高基層隊伍工作效率，為企業高質量發展找到簡潔、高效的解決方案。

三、構建基于“金字塔”模型的活力團隊建設體系

（一）總體思路

基于“金字塔”模型的活力團隊體系是一套集理念與實踐為一體的團隊建設路徑，由“139”活力團隊建設框架和N項落地工作機制組成。其中，“1”指的是一個理念，即“打造活力團隊、爭做扛鼎之人”的使命愿景；“3”即3個方向，分別是責任型組織、協作型組織和學習型組織，既是對團隊建設方向的高度概括，又是對行業提出建設學習型、創新型、服務型、協同型隊伍要求的基層落地；“9”即9項重點，指的是為了塑造責任型、協作型、學習型團隊，通過梳理縣級公司整體工作的基礎上確定出來的九項重點任務，即在打造責任型組織方面，要建立責任清單，嚴格督查問責，開展對標激勵；在打造協作型組織方面，要強化團隊建設、持續短板改善、組織全局性的難題攻關；在打造學習型組織方面，要主動更新觀念、精通業務、創新方法，從而推動工作有效開展。為了讓“139”活力團隊建設框架具體化，還應建立相應工作機制作為落地支撐，通過“139”+N項機制的管理模型，促進基層單位主要經營管理指標順利實現、企業執行力大幅提升、員工活力顯著增強。

（二）基本內涵

1.責任清單

參考“SOP標準作業指導書”，針對各業務條線，建立37個崗位全覆蓋的《崗位業務通手冊》，將目標責任、業務流程、應知應會等落實到每個崗位，不僅可以讓工作做到“有據可查、有據可依”，指導工作有序高效開展，還能讓員工在重新梳理各自業務職能和工作重點的過程中，提高標準增強與企業發展的適配度。《崗位業務通手冊》與企業已有的體系文件區別在于：體系文件是剛性的，更加系統、規范，但內容冗長，針對性較差；《崗位業務通手冊》勝在簡單明了，可操作性更強。簡單明了體現在，每個崗位的業務通僅用一張紙來呈現，消除大家的畏難情緒；可操作性強體現在，除了明確有崗位概要、日常工作、應知應會，還按照PDCA原則將工作分為事前、事中、事后三部分，創新之處還在于包括風險點、關鍵環節等內容，與實際工作結合更加緊密，對于一個新手員工來講，通過學習本崗位的業務通，可以確保快速進入工作狀態。

2.督查問責

（1）績效考核機制

優化內部績效考核機制，出臺績效考核管理辦法和月度績效考核細則，及時通報績效考核結果，完善獎優罰劣手段，以“短、平、快”的方式，實時兌現結果，真正做到讓“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，調動員工工作熱情。為了保障績效考核的針對性和公平性，在制定方案時，一是按月度分類別設置各部門的共性工作和個性工作，做到目標明確；二是按月度將任務目標明確細化到網格或個人，即考核的都是末端最小單位，做到壓力傳導；三是由分條線抽調骨干成立考評小組，每個月根據重點工作的不同、轄區情況的變動，適時調整考核方案內容，實現動態考核。

（2）干部“能上能下”機制

堅持實事求是、人崗相適、依法依規，著力解決中層干部履職不力、擔當不足等問題，制定實施干部能上能下實施辦法，讓慢作為、不作為、亂作為的人下得去，讓肯干事、敢負責、善成事的人上得來，暢通人才能上的渠道，打造良好政治生態，激發中層干部職工隊伍的活力。

3.對標激勵

（1）三級對標機制

堅持工作導向與目標導向，建立并持續完善三級對標體系，扎實開展三級對標工作，單位層面側重于對比標桿、發現差距、比學趕超。基層隊部、一線人員側重于指標細化分解、落實改進、夯實基礎。在實操層面，一是組織人員深入研判二級指標，分條線精心編制縣級單位三級對標指標庫，確保壓力傳導到位；二是建立高效對標團隊，安排專職對標管理員，負責對標數據的匯總分析工作，找準問題根源，確保過程管控到位；三是加強教育培訓，采取多形式多渠道進行對標培訓，內容上涵蓋對標方法、工具、指標解讀、注意事項等，方式上包括邀請行業專家、組織內部交流等，確保員工切實掌握對標方法，提升對標管理能力，真正實現從“不懂對標”向“精準對標”轉變；四是強化典型經驗推廣應用，及時總結對標提升效果顯著的方法、手段，在全市系統推廣應用，并將好的經驗做法固化成企業標準，常態化堅持。

（2）即時對標機制

為強化過程管控、提高基層績效，以企業微信為載體，建立一線工作群，按照“一張紙解決問題”的簡約理念，設置即時對標日報表，鼓勵干部職工在微信群里每天曬工作內容、工作成績等，形成“比學趕超”的工作氛圍。

（3）專項激勵機制

針對急難險重工作任務，如網格管理、網絡案件、創新活動等，設置專項激勵，樹牢“多勞多得”工作導向，充分調動主責部門、干部職工攻堅克難的積極性和主動性，讓實干者得到實惠。

（4）每月之星、年度標兵評選機制

建立每月之星和年度標兵評選辦法，組織開展每月之星和年度標兵評選活動，樹立各條線業務標兵（如市場管理衛士、客戶服務標兵、案件辦理能手、機關服務模范、優秀青年、優秀中層干部）和先進集體，發揮典型引領作用，營造良好團隊氛圍。

4.團隊建設

建立創新團隊及內訓員選拔使用管理機制。采用“項目+人才”模式，建立創新團隊和內訓員選拔使用管理辦法，涵蓋營銷、專賣、企業管理等主要業務條線青年骨干，鼓勵創新團隊成員積極參與創新項目、QC課題攻關，運用新方法、新思路破解企業發展難題，明確企業內訓員定期組織行業政策、重點業務培訓，在攻堅克難中提升企業自主創新能力。

5.補齊短板

建立自我診斷機制。突出問題和需求導向，開展常態化自我診斷。圍繞短板弱項指標，創新運用《問題排查排序表》《五步改善一張紙》等方法工具，綜合考量各項難點問題或短板指標的重要性、緊迫性、快慢度、易難度，從中篩選3-5項癥結問題，再按照“找根源、明目標、定計劃、強執行、重防范”五個步驟，進行問題改善，形成PDCA良性閉環。

6.難題攻關

建立跨界協同機制。面對基層人員嚴重缺編、職工老齡化等突出問題，以重大難題、挑戰性目標為主題，開展跨界協同，聚焦重點、群策群力，要求相關責任人管好“責任田”、做好“分內事”，集中精力達成既定目標。跨界協同機制建立后，先后組織開展了“全員營銷-百縣萬戶行”活動、“雙勝利、我擔當”主題活動、黨建聯盟建設等多項活動，干部職工業務水平、團隊協調和創新能力得到大幅提升，各項重點工作得以順利完成。

7.更新觀念

建立輪值論壇機制。為進一步提升企業核心競爭力與軟實力，在解放思想、轉變觀念上做足文章，努力探索流程、方法、制度創新，以創新賦能企業高質量發展。組織開展輪值論壇活動就是解放員工思想、轉變職工觀念的有效途徑，圍繞政治經濟形勢、行業熱點趨勢、先進方法工具等主題，以內部員工為主，由各部門每兩個月輪值組織講座或論壇，不斷提升干部職工再學習的能力，大力培養全員接受新觀念、新理論、新知識、新方法的意識，助力建設學習型黨組織和學習型活力團隊。

8.精通業務

（1）崗位練兵機制

堅持“重心下移、著眼基層、提升素質、增強活力”的工作思路，采用崗位練兵大比武、應知應會測試等活動形式，全方位提升一線員工自主學習的積極性，夯實基礎工作，錘煉業務本領。

（2）客戶服務論壇機制

以零售客戶之家為依托，建立客戶服務論壇，通過開發精品微課程、定期組織講座，線上線下齊發力，提高溝通效率，拉近與客戶的距離，有效提升零售客戶規范經營意識和盈利水平，助力兩個“五會”落地，打造精干高效的客戶經理和專管員隊伍。

9.創新方法

運用OKR方法。OKR工作法即目標與關鍵結果工作法，主張抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，將主要精力聚焦到最重要的目標和任務上，同向同步、正向激勵。通過研讀OKR相關案例，西城分公司自主研發了“一卡一表半張紙，五步流程OKR”工作模式。一卡，即《月初一張目標卡》，講究聚焦重點，量化目標，細化措施；一表，即《月末一張評價表》，講究復盤總結，及時糾偏，跬步晉級；半張紙，即《每周小結半張紙》，講究瞄準結果，過程管控，按周跟蹤。OKR五步流程則分別表示創建、對齊、發布、實施、復盤五個過程。創建階段，主要工作是填寫目標卡，確定一個有挑戰性的目標和三個左右量化結果，簡潔到每個員工都能看得懂、記得住、做得到。對齊階段，關鍵是公司-團隊-個人三個層級是否對齊、同向同步，確保干部員工“向同一個方向努力”。發布階段，要求在會議上通報、以電子看板公示，對標對表、比學趕幫。實施階段，則要求以周、月、季、年為周期，通過“周小結、月跟蹤、季評價、年總結”，以終為始、強化督導。復盤階段，需要在月底召開OKR會議，系統回顧每個人、每個部門、每個單位做了什么、有何問題難題、總結亮點經驗、指出不足之處，安排下步打算。

四、實踐成效

（一）經濟效益顯著提升

2021年實現銷售收入同比增長10622.6萬元，增幅為7.51%；銷售卷煙39375箱；單箱銷售收入同比增長7.3%，凈增2936元。專賣市場凈化率達到98.02%，查處各類違法案件233起，查獲涉案卷煙31498.2條。在全市系統縣級單位年度綜合考核中排名從第三名提升至第二名。

（二）隊伍活力顯著增強

在實踐過程中，團隊成員綜合素質和業務技能得到了全面提升。與此同時，在單位整體缺編22.5%的情況下，活力團隊建設模式極大凝聚了隊伍合力，高標準完成了全年各項目標任務。

（三）優秀縣級公司團隊建設樣板初步形成

創新提出以活力團隊建設推動煙草商業企業基層單位職能轉型的工作理念，通過對核心理念、發展方向和重點任務的整合集成，構建了集理念與實踐為一體的“139”活力團隊建設體系框架模型，使員工綜合素質提升，有明確目標、有工作機制、有落地載體，為有效解決各部門各崗位干什么、怎么干、如何轉變職能、如何激發內生動力等問題提供了方法論基礎。

五、結語

基于“金字塔”模型的活力團隊建設框架、配套工作機制與提煉的典型經驗“一卡一表半張紙，五步流程OKR”，為企業高質量發展在理論方法和應用實踐層面進行了有益探索，為打造優秀縣級單位提供了借鑒樣板，在聚焦解決企業發展制約性難題和提升干部隊伍整體素質等方面效果顯著，具有較強推廣意義和應用前景。