基于阿米巴組織架構的企業績效考核研究

朱曼云

（中國聯合網絡通信有限公司青島市分公司，山東 青島 266100）

一、前言

良好的績效考核管理在企業的發展中，能夠充分調動員工的積極性，進一步激發企業活力。然而，大部分企業在實踐過程中，更注重量化的指標，致使組織整體協同性難以得到有效的發揮，進而使企業的績效考核難以發揮出真正的作用，甚至會對企業的發展造成一定的消極影響。而阿米巴組織構架，能夠在一定程度上幫助企業規劃整體發展戰略，并設定合理的績效評價指標，對企業績效進行動態化的管理，推動企業實現更加有效、全面的管理。

二、阿米巴組織構架下開展績效考核的優勢

阿米巴組織構架下的績效管理模式，即將企業劃分為多個細胞組織，每個阿米巴組織具有相對獨立的經營模式和相對獨立的經營體系，把績效目標層層分解為上下互動競標，把靜態的資源分配為動態的資源配置，把權力分配變為落實資源管理責任，推進流程再造，包括組織機構、經營思路、運作模式等，權力下放、服務下沉，建立和理順“倒三角”服務與支撐體系，引導阿米巴組織充分發揮主觀能動性，將其打造成責、權、利相匹配的經營責任主體，即其能夠協同企業的全體員工全部參與到阿米巴經營模式中來，從而實現企業經營效益的進一步提升。在阿米巴組織構架下，實現全員參與，能夠有效提高企業經營管理的透明度，對企業開展績效考核來說，具有非常明顯的優勢，具體可以分為以下幾個方面。

首先，阿米巴組織構架能夠實現企業全體員工參與經營目標的制定、實施。即企業全體員工能夠理解企業的經營目標以及相應的績效考核制度，在具體工作的過程中，就會對相應的數據指標更加敏感，員工參與企業活動的積極性大大提高，從而為企業創造更大的經濟效益，加快企業發展步伐。

其次，基于阿米巴模式下的績效考核能夠進一步提高企業的工作效率，實現企業經營效益的穩步提升。在此績效管理模式之下，企業可以很好地實施放權，即將各類經營的決策權下放至部門以及一線崗位中，使其能夠有效解決工作過程中的實際問題，管理的適應性更強，進而提高企業管理效率和反應速率等。

最后，阿米巴組織構架能夠為企業員工提供良好的平臺。即阿米巴組織流程可以通過分裂和合并，形成新的組織，然后為優秀的企業員工提供平臺，使企業與員工之間形成合力，更好地完成企業預期的管理目標。同時，間接強化了企業的績效管理工作。

三、現階段企業績效考核存在的主要問題

（一）企業員工對于阿米巴模式認識不足

雖然阿米巴組織構架下的績效考核，對于企業具有非常重要的作用，但是在實際的應用過程中，仍存在部分管理人員對阿米巴模式認識不足的問題。因此，在業務實際開展過程中，難以發揮其應有的效用，具體可以從以下幾個方面進行考慮。

一是由于部分企業管理者在阿米巴模式正式投入使用前，沒有認識到其重要作用，沒有將阿米巴模式與企業自身發展需要相融合，尤其是在相關制度體系方面，沒有做出明確的規定。二是由于部分企業對于阿米巴模式下的績效考核并不重視，沒有形成相應的文件制度對企業員工進行約束，僅停留在理念層面，尤其是確立采用阿米巴模式后，企業并未將經營目標、績效考核的相關制度條款進行相應的整改，對于阿米巴模式下新增的相關工作也沒有落實到位，致使其無法發揮應有的效能。另外，最為重要的是，阿米巴組織構架較為完整、全面，但是企業的員工并未對于其功能、作用以及相關的流程進行深入研究，即企業工作人員了解阿米巴模式的理念，但是對其內部的相關知識掌握不足，企業也沒有對內部人員進行統一的培訓。因此，在進行績效考核或者是配合相關工作時，顯得力不從心，致使阿米巴模式下的企業運營未形成有效落地。

（二）績效目標制定溝通不到位

在績效管理工作中，績效目標的制定是企業績效管理工作能否正常開展的核心步驟，尤其是針對阿米巴模式下的績效考核目標的制定，應當由企業全體員工從縱向和橫向兩個維度進行充分的討論，在此基礎之上，形成符合企業實際需求的績效目標。

然而，現階段企業中大部分管理人員，并沒有完全的參與到企業績效目標的制定過程中，部分員工對于績效目標制定的過程也不十分了解，因此，開展后續相關工作時也存在一定的阻礙。另外，這也暴露出企業在進行績效考核目標制定時，并沒有根據企業的實際情況和外部市場的變動情況做出相應的改變，致使績效計劃難以進一步推進實施，難以滿足企業后續的發展需求。

（三）績效考核指標與企業戰略目標不匹配

大部分企業都是應用以戰略目標為導向的績效考核指標體系來開展相關工作的，這樣能夠保證企業的績效管理考核工作順利進行。然而，在實際經營的過程中，較多企業是根據企業的年度目標制定績效指標的，沒有從戰略發展的角度進行分析，導致員工的發展目標難以與企業的績效考核目標實現有效對接，部分管理人員依照自身經驗開展相關工作，使得績效考核指標難以滿足當下外部環境以及企業自身發展需求，難以發揮實際效用。

在阿米巴模式下建立的績效考核，在一定程度上可以很好地解決上述問題。尤其是在處理員工的發展目標與企業的績效目標兩個目標的分解問題上，通過具體的活動設置不同的績效考核指標，特別是關鍵績效指標。通過單位時間附加值及時掌握企業的銷售情況、成本和費用情況等，并結合各部門、項目的特點和職責等進行有效的指標分解，充分滿足企業績效考核中公平公正的相關需求，這樣一來，大大提高了員工的工作積極性，企業經營效益也得到了很好的提升。然而，當前我國大部分企業在績效考核方面，與上述標準還有一定的差距，尤其是對于阿米巴模式下的績效考核指標的分解還有待進一步完善。

（四）忽視對績效考核結果的科學應用

績效考核結果的有效應用，能夠進一步優化企業的績效考核流程，通過適當的結果反饋，可以對不適宜的考核指標進行整改，以達到企業績效的預期目標，滿足企業的發展需求，確保阿米巴組織構架下的績效考核的合理性和有效性。然而，目前大部分企業對于阿米巴模式下績效考核結果的應用并不是非常到位，甚至常常忽視其發揮的重要作用。

一是企業并不會及時向員工公布績效結構分析，只單純給出結果，員工想進一步了解績效結果組成，必須主動向有關部門提出申請，但申請的時間通常較長，即使最后員工了解到績效的相關結果，也難以及時對相關工作進行優化和調整，不利于員工自身的長期發展。

二是企業在進行預算績效考核計劃制定時，并沒有與員工的薪酬、崗位優化以及相關工作進行掛鉤，也未將企業發展融入績效指標中，因此，在實際工作中涉及應用的范圍較窄，對員工的影響力不足。長此以往，導致企業的績效考核工作缺乏實效性，這樣無論是對于員工，還是對于企業，都是非常不利的。企業員工因缺少自身的存在感，難以實現自身的價值而導致積極性下降。

三是企業部分領導者對于阿米巴模式下的績效考核缺乏重視程度，也是導致績效考核結果沒有得到有效利用的誘因之一。相關領導不重視，在執行的過程中，也忽略了部門之間的溝通合作，缺少相應的獎勵和懲罰措施等，都對績效考核效能產生不利的影響。

四、阿米巴組織構架下企業績效考核的優化措施

（一）營造良好的績效考核氛圍

要想將阿米巴組織架構合理地融進企業的績效管理工作當中，就必須在企業內部營造良好的績效考核氛圍，對此，企業主要可以從兩方面來進行。

首先，針對企業內部人員學歷參差不齊，對于阿米巴模式理念理解不是十分透徹等問題，領導人員應當充分引起重視，通過對員工培訓的方式，將其落實到整個企業各個部門當中去，企業的領導者及人力資源管理人員，更要全面培訓阿米巴管理模式的相關內容，然后通過定期的深入檢查，了解企業員工的執行情況，確保后續阿米巴組織構架下績效管理工作的順利開展，進而實現企業的全員參與。

其次，要構建以阿米巴模式為基礎的績效考核體系，主要體現在“人才培養”和“循環改善”兩個方面，對于企業實現阿米巴績效考評效能的發揮具有非常關鍵的作用。另外，通過阿米巴模式也能夠使員工認識到，利用單位時間附加值為績效評價的核心指標，更能幫助企業員工進一步實現自身的價值，更好地服務于企業的發展。除此之外，在后續的績效管理方面，也要不斷地進行強化管理，尤其是涉及不穩定因素時，可能會給企業管理者和員工造成較大的阻力，要突出對策制定。完善到阿米巴組織和員工的效能效率評價，統籌評價結果應用，制定關于用工管控指導意見，充分賦予阿米巴組織用工權，不斷提高人力資本效能。另外，績效管理會涉及計劃、評估、反饋等各個方面工作，在管理的過程中，應當進行不斷細化和完善，才能夠達到既定的發展目標。

（二）實現企業績效考核目標的有效分解

企業要開展完善的績效考核工作，應當制定較為完善的績效考核目標，確保后續相關工作的順利推進，尤其是要保障績效指標在實際工作中落實到位，要求企業相關領導將企業的戰略目標進行縱向到底，橫向到邊的有效分解，具體可以從以下幾個方面進行開展。

首先，在對企業的戰略目標進行分解時，要制定各部門以及組織的初步目標，并且可以上下競標，確保組織活力的充分激發，確保內部所有員工都能夠參與到其中。在理解目標的基礎上，將競標充分運用到后續的相關工作中，提高企業員工的積極性，避免在工作當中企業員工只顧眼前工作，缺乏方向指導，出現事倍功半的現象。值得注意的是，企業在進行考核目標以及內容的制定時，應當要考慮上下層級之間、團隊內部領導者與下層員工之間的關聯性和平衡性，進一步確保績效考核目標和激勵機制的合理性。

其次，在進行績效考核目標及指標的制定時，團隊內部相關工作人員應當明確自身的職責和任務，尤其是企業的領導者、團隊的責任人以及相關管理人員，要對其進行合理的量化和度量，在此基礎之上不斷完善，更好地滿足企業未來的發展需求，對企業內部形成有效的監督激勵機制，企業員工也能夠更好地實現自身的價值，避免績效體系僅停留在制度層面，而不能發揮出真正的效用。

（三）整合績效考核指標及其工作流程

企業要實現阿米巴模式下績效考核的不斷完善，應當對其內部原有績效考核指標以及相關流程進行不斷細化，完善績效考核的相關流程。首先，完成崗位分析工作。即相關工作人員應當根據企業各個部門的創效能力以及相應的成本支出進行完善，如營銷部門、管理部門、技術部門以及財務核算部門等，根據相關的數據結果，確定相應的績效考核因素。其次，明確績效指標。在績效考核相關因素確定之后，應當對其內部的工作流程進行深入分析，根據不同部門的工作流程，確定在流程中承擔的責任、角色、風險點以及相應的發展方向等，以此確定部門的績效指標。最后，選擇合適的績效考核方法。對于收入計算方式、費用計算方式、擬定的單位時間核算表，以及績效指標分析等都應該選擇合適的方式和方法，以保證相關數據的公平、公正和有效性，避免出現由于績效考核的方法、方式選擇不當而對后續工作帶來的不利影響。

五、結語

阿米巴模式下的績效考核，能夠提高全體員工參與經營的積極性，在一定程度上能夠有效分解且縮小企業的考核主體，盡可能地緩解企業在發展中面臨的困境，進一步細化企業績效管理，發揮績效考核的實際作用，使企業的績效管理水平得到進一步的提高，推動企業高質量發展。