通信企業成本管控策略研究

林 琳

（中國電信股份有限公司貴港分公司，廣西 貴港 537000）

當前，在國家“提速降費”、攜號轉網的政策背景下，隨著市場飽和、流量紅利消退，通信運營商的收入增長空間被逐步擠壓，收入增長率逐步下滑；同時，5G網絡建設及新型業務投資導致開支不斷增加，傳統的盈利模式受到了極大挑戰。在此形勢下，通信企業必須實施降本增效戰略，加強成本管控，滿足高質量發展的轉型要求，提升企業盈利能力和風險抵御水平。

一、通信企業實施成本管控的重要意義

（一）出資人的要求

一是通信運營商作為國有企業，其控股股東為國務院國有資產監督管理委員會。根據國資管理部門的要求，國有資產要保值增值，嚴防國有資產流失，國有企業每年要實現利潤增長，提升上繳利潤額度和比例。二是通信運營商同時還是上市公司，資本市場投資者有獲取回報的要求。2002年中國聯通在A股上市，2021年8月中國電信也正式回歸A股，同年11月證監會審核通過中移動上市申請，三大運營商齊聚A股。回歸A股之后，運營商的經營狀況更為公開透明，財務表現也決定著其在資本市場的表現。通信企業投資高企、成本飆升，勢必引起投資者的擔憂，影響其對未來盈利能力的信心，從而倒逼企業必須切實提升經營效益。

（二）市場競爭的要求

經過多年行業改革，通信業的業務總量、用戶規模都實現了跨越式大發展，行業規模擴張逐漸放緩，競爭態勢日趨激烈。據工信部數據顯示，截至2021年6月底，我國移動電話用戶已達16.1億戶，人均擁有1.14部手機，市場空間日趨飽和；與此同時，國家“提速降費”政策落地，戶均收入（ARPU）值逐年下降。根據中國電信H股報告，ARPU值由2018年50.5元降至2020年的44.1元。收入增長放緩，表明企業加強成本管控已刻不容緩。

（三）新時代國企改革的要求

按照國有企業三年改革行動目標，國有企業要成為有核心競爭力的市場主體，要發揮經濟功能，創造市場價值。通信運營商作為國企改革排頭兵，關系著國家網信安全，肩負著網絡強國的歷史使命，更需要通過加強成本管控、提升經營效率來切實落實改革發展的要求，為中國特色社會主義提供堅實的物質基礎。

二、當前通信企業成本管控面臨的問題

（一）網絡運維成本居高不下

1.投資增加，對應的維護成本大幅上升

通信企業是資本密集型行業，從2G到5G網絡不斷升級換代，導致投資規模持續在高位。根據工信部數據顯示，截至2021年8月底，我國累計開通5G基站數超100萬，覆蓋全國所有地級以上城市，5G基站、終端連接數全球占比分別超過70%和80%，均居全球首位。

5G建設需要巨額資本投入。根據中國移動、中國電信A股招股說明書，首次募集資金分別有280億元和114億元用于5G網絡建設項目，引起年均數十億元的折舊攤銷。同時，相應的站址租賃費、電費、維修費等運維成本開支也必然隨之水漲船高。

2.光網維護成本較高

與移動網相比，光網維護成本更高，網絡運行支撐成本和修理成本與折舊攤銷的比例幾乎達到1：1。網絡強國戰略以及市場競爭態勢都要求通信運營商將寬帶網絡做優做強，提升用戶服務質量。同時，通信運營商作為普遍服務提供商，必須實現用戶寬帶網絡“最后一公里”的打通，在人口密度低的薄覆蓋區域依然不能放棄資源投入。以上因素都造成機房升級換代、光衰整治、用戶維護等開支只增不減。

（二）白熱化的市場競爭導致營銷成本不斷膨脹

1.實體渠道效益下降

在3G、4G時代，實體渠道的核心商務模式是“移寬融合業務+智能手機終端”。而隨著移動和寬帶業務進入存量經營時代，智能手機終端換機紅利逐漸消失，大部分實體渠道的客流量嚴重下滑，且復購率低，特別是中小門店業務種類單一，生存愈發艱難，運營商不得不加大扶持力度。與此同時，運營商之間為了競爭核心商圈“跑馬圈地”，又推高門店租金成本和裝修成本。

2.大客戶維系成本上升

由于公眾業務進入存量經營時代，運營商們把眼光轉向了政企業務這片“藍海”市場，期望通過政企大客戶業務帶動業務增量。大客戶的項目型業務投資大、覆蓋廣、決策鏈長，對服務質量要求更高。為了搶奪業務，通信運營商必然要加大廣告宣傳費、業務招待費、體驗成本等客戶維系成本的投入。

（三）管理成本壓降難度大

通信運營商作為千億規模的大型央企，分支機構遍布全國各地，業務點多面廣，層級多、地域間發展不平衡、員工隊伍水平不一的情況長期存在，造成各項管理成本壓降難度大。首先，成本管控意識淡薄的情況普遍存在。通信運營商作為資本密集型企業，需要規模發展來攤薄投資成本，因此多年來形成了規模發展擺在首位的經營思路。業務部門完成銷售任務的內驅力很強，卻缺乏成本節約的意識，容易導致重收入不重利潤產出的結果。其次，機構龐大，員工隊伍水平不一。通信運營商的分支機構滲透到每個縣、市，甚至鄉鎮、村屯、社區。如此地域遼闊且多層級的機構，要將成本管控策略層層穿透，需要很高的管理水平。實際上專業的管理人才相對匱乏，很多基層財務人員只停留在傳統的核算職能，沒有做到資源的規劃和管控。因此，人工成本、辦公費用、房租水電等日常運行開支壓降難度大。

三、解決通信企業成本管控問題的對策建議

（一）從戰略層面，打造企業內外價值鏈，提升談判能力，降低采購成本

目前，集中采購在通信企業得到了廣泛運用，涵蓋投資、運維、營銷等各個板塊，從集團層面看確實有利于降低整體采購成本。但在實務中也會發現，在某些區域、某些項目，集中采購的成本高于自采成本。造成這種局面的主要原因，一是不同地域的生產、消費、物流成本存在差異，大范圍的集采反而有可能出現價格“就高不就低”的現象；二是不同的業務板塊、項目獨立采購，沒有做到資源整合，制約了談判能力，這點在政企客戶業務方面尤其明顯。因此，想要做好成本管控，首先要從戰略層面的高度做到科學規劃、理性投資，以及優化整合資源。

1.打造外部生態鏈

在傳統的固網和移動市場，通信企業與合作伙伴的合作基于智能手機生態圈，隨著5G時代的來臨，這個生態圈需要進一步向物聯網、智能終端拓展，引進一批相關產品廠商構建新的業界形態，建設布局新的渠道成為企業的必然之選。通過物聯網智能終端輔以場景化、體驗式營銷，實現實體渠道規模基本面的保有，并可以由新的合作伙伴帶動渠道觸點，培育新的市場容量和規模。

在2B市場，通信企業給政企用戶提供IDC、ICT等集成定制業務，為用戶提供一站式解決方案，本就要將產業鏈上下游的資源進行整合。特別是未來計劃依托5G、光網等網絡平臺打造云網融合業務，實現產業數字化收入的增長，則更需要開創更多新型商務模式，從而有利于信息的溝通和共享，進一步增加采購過程的議價能力，實現開放、共贏的合作生態。企業應從集團、省份、地市分公司等各層級都構建本級的生態鏈，上下聯動，提升集約化能力。

2.構建內部價值鏈

除了打造外部生態價值鏈外，合理利用企業現有資源，提升內部效率和價值也同等重要。當前，一些管理人員誤以為降低成本的最好形式是外包，不僅勞務外包，甚至技術也外包，企業的核心競爭力逐漸被弱化，在面臨變化的時候就措手不及。因此，戰略層面需要解決內部資源利用效率的問題，減少外采成本的掣肘。比如，云網技術、售后服務等，都關系運營質量和客戶感知，影響企業的市場競爭力，這些業務要盡量通過內部現有資源來掌控，盤活存量資源，提升企業內部各個關鍵節點的產出價值。

（二）從運營層面，結合全面預算管理和財務分析，提升資源使用效率

成本管控不是簡單的成本降低，更應該理解為“降本增效”。因此，簡單粗放地要求總成本降低多少金額的方式并不可取，需要在運營層面結合全面預算管理和財務分析來提升資源產出效率。

1.加強全面預算管理，聚焦主要成本壓降

預算管理是企業通過內外部環境的分析，對未來一定時期內的業務活動做出的一系列資源配置和計劃，并對執行過程進行監控，以保障企業戰略目標實現的過程。預算管理不僅僅是財務部門的職責，應是由全公司上下協同實現的規劃、預算、資源統籌和考核“四位一體”的管理。首先，在預算編制方面，應始終遵循收支合理配比的原則。根據企業的發展目標配置合理的運行成本，且要立足企業發展現狀，尊重市場規律，根據不同市場的特點予以合理分配，城區、鄉鎮和農村市場，公眾和政企市場都要做出恰當區隔。其次，在預算管控過程中要聚焦主要成本壓降。通信企業最大的開支集中在網絡運維成本和營銷成本，要降低總成本，必須先從這兩項著手。因此，在管控過程中，應充分調動網絡運營部、市場部等相關專業部門的積極性，實施專業歸口管控策略，由專業部門根據實際情況制定成本壓降目標以及實施過程管控。最后，要建立績效考核機制，依照“誰使用、誰管控、誰負責”的原則，推行預算與考核相結合，將預算目標逐級分解，納入各層級的考核指標，通過事中、事后的績效動態評估來實現對財務預算目標的牽引。

2.結合財務分析，對資源進行精準投放

成本管控的最終目的是達成企業的戰略目標，提升經營效益。通過財務分析能夠獲知資源投入產出效率，從而優化資源配置方向，使成本管控的路徑更為清晰明確。

為了做好重點資源投放，財務分析應具備全面性和系統性。管理層應就重點領域設定一系列主指標，在編制財務預算的同時設立主指標的目標值，對指標的達成過程實施動態管控。比如，在網絡投資和運維效率方面，引入投資拉動收入比例、光網端口實裝率、單小區租費成本、維護成本占折舊比例等指標；在營銷產出效率方面，引入單店毛利、固網終端占收比、集成項目毛利率等指標，通過這些指標的橫向比較來因地施策，建立多維度的立體評價體系。

此外，財務分析還可以個性化。例如，就某些重大項目單獨進行分析，特別是投資超過一定金額的項目，對其全生命周期進行全過程跟蹤，形成管理閉環，為同類案例提供解決思路，從而提升投入產出效率。

（三）從執行層面，優化作業流程，實現成本管控末梢穿透

做好戰略層、運營層的規劃之后，接下來要從執行層面強化成本管控的執行力度，通過作業流程優化實現末梢穿透。對于基層執行人員來說，財務知識有限，設定再多的宏觀指標也可能只是一個數字，很難應用到日常的實際工作上。因此，在執行層需通過流程標準化來對管控目標進行具象化，為成本管控提供抓手。

1.樹立全員成本管理意識

再好的政策都需要人來執行，成本管控不僅是企業中高層領導的事，也不僅是財務部門的事，尤其是對于大型通信企業而言，要做好成本管理必須全員參與，把成本管控意識深入貫穿企業的各層級、各生產經營環節，樹立全員成本管理意識，從源頭進行成本壓降。

首先，要使預算管理目標深入人心，營造企業內部以利潤目標為導向的文化氛圍，利潤考核也不僅是經營單元管理人員的事，而是要全員共擔的責任。其次，要通過培訓賦能，提高人員的專業能力。一是管理人員的規劃能力，二是操作人員的執行能力，打造專業的人才隊伍，確保戰略層、運營層的策略在執行層能夠得到有效落實。

2.引入標準作業成本控制

作業成本本來是源自生產型企業的概念，在服務型的通信企業較少提及。作業成本管理要求對企業的生產經營活動進行作業的劃分，并將成本計算深入到作業層次，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。

通信企業也可以在某些重點成本領域創造性地應用作業成本管理手段。首先，運維成本是通信企業開支的重要部分，做好運維成本控制，除了要降低外包成本外，還應分析內部作業流程，有針對性地提出標準作業成本。例如，在新裝固網用戶方面，可通過分析光纜、網線、尾纖、光分器等每個工料環節，并為之定出用量標準，以便裝維人員參照執行。此外，在營銷開支方面，也可以通過結合歷史數據及預算目標來設定單位獲客成本上限，給經營單位在制定傭金政策、人工獎勵方案方面對標。

3.實現營銷渠道數字化轉型

當前，市場競爭的白熱化加劇了營銷成本的膨脹，降低了營銷成本的產出效率，若繼續采用以往的粗放型增長模式則難以為繼。所以，必須創新營銷服務模式，對營銷渠道進行數字化轉型改革，助力提高企業的營銷流程標準化程度，提高運營效能。

根據國企改革三年行動方案，要求國有企業加快數字化、網絡化、智能化轉型升級。除了幫助政企用戶實施轉型升級外，通信運營商同樣要從自身實現數字化轉型，其中重中之重就是營銷渠道的數字化。營銷渠道數字化包含兩方面的內涵：一方面要提升線上發展能力，實現線上自有渠道和互聯網合作渠道的有效覆蓋，強化互聯網頭部和腰部企業的合作，擴展線上觸點，提升集約能力，擴大線上發展規模；另一方面，則要加強線上線下的協同，推進線下渠道的數字化，打通線上線下一體化生產交付流程。

要充分運用大數據優化渠道布局，推進網格數字化建設，將數字化能力和工具嵌入全業務生產流程，在一體化交付過程中實行“四個標準”，即標準產品、標準流程、標準動作以及標準成本結算，使全流程成本達到可視化、可監控，持續提升全渠道運營能力。