硬科技企業組織變革管理的必要性及策略探討

雷詩情

（中國人民大學心理學系，北京 100080）

達爾文曾說，最終存活下來的不是最強壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對環境變化做出最快反應的物種。華為公司的任正非認為，公司的運作是一種耗散結構，就應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行。由此，組織變革對每個公司而言都是不可或缺的，組織變革也幾乎涵蓋了組織行為學文獻中的所有概念，是極具系統性、復雜性的綜合管理過程。硬科技企業作為科技強國的主力軍，最需要緊跟國際形勢和時代潮流，若未及時有效地推進組織變革，就不能有力應對外部突如其來的變化和挑戰，不能為技術的創新和領先培育出適宜的土壤，也就更加難以在激烈的市場競爭中站穩腳跟、創新發展。

一、硬科技企業積極進行組織變革管理的必要性

（一）硬科技具有基石性和關鍵性，是推動生產力發展的主要動力，關乎國家安全

硬科技不同于一般的科技，它是面向國家重大戰略需求、關鍵領域的核心技術和瓶頸技術，它是當前科技創新中能解決大部分經濟社會問題、產生重大影響的“關鍵少數”技術，它可以廣泛應用于多個產業，是驅動整個經濟社會發展最為底層與硬核的根本力量。例如，在互聯網公司編織的巨網中，我們熟悉的網上購物、網上約車等其實都源于光纖通信、GPS導航系統、大數據計算和人工智能等硬科技的創新。科技創新成為百年未有之大變局中的一個關鍵變量，是防范外部潛在風險，保障國家經濟安全、國防安全和其他安全的基石。作為硬科技企業，不變的是對科學技術“咬定青山不放松”“板凳要坐十年冷”的精益求精和堅定堅持，耐得住寂寞，熬得住孤獨，但絕不能脫離外部環境在真空中生存發展，對形勢沒有提前預判、對變化不能敏銳應對，只是閉門造車、安于現狀，當國際環境的暴風雨以迅雷不及掩耳之勢侵襲企業的生命線、打破企業的長期穩態時，企業就可能身陷囹圄、風雨飄搖，國家的安全與穩定、繁榮與發展也將深受影響。懂得變革是為了追求不變的目標而生生不息地活下去。

（二）硬科技具有創新性和引領性，是拉動科技創新工作的火車頭

硬科技是我國新一輪科技創新的主攻方向，是新一輪科技革命中具有帶動力和衍生力的核心技術，是能夠支撐現有科技重大進步、引領人類生活發生根本性變革的世界科技最先進水平。這意味著其本身就是一種動態的存在，“創新發展”是硬科技企業的主基調，組織變革和靈活管理便是硬科技企業的內部需求。如果硬科技企業的技術沒有快速地更新和進化，必將落后于市場甚至被無情淘汰；如果僅僅是產品戰略和方向變化，忽略了組織的變革和管理，公司的持續發展也必將尾大不掉、寸步難行，在長周期高難度的技術研發過程中，組織將由于次次失敗漸漸喪失活力和耐性。

美國太空探索技術（Space X）公司由于持續領先的技術創新成為世界商業航天領域的頂尖企業，估值超1000億美元，甚至成為美國舉足輕重的國防軍事力量，它的星鏈衛星近期還被發往烏克蘭以援助當地的互聯網基礎設施，影響俄烏戰局。短短十幾年內迅速成長的Space X，其技術方面的成就離不開其創新的內部管理——強有力的組織變革。Space X分析了導致美國載人航天計劃高成本、低效率的一個主要原因就是其臃腫的組織架構，所以很早就認識到要實現技術創新和領先，必須在組織上進行不斷的優化和變革，如大幅壓縮管理層級、在人員設置上極度精簡，由原來傳統大企業研制項目所需的1000名工程師直接銳減到25名，進行“小而精”的結構管理方式，這樣高層次人才的深度參與加快了工程進度，提高了工程質量。另外，在組織變革中不斷完善的企業文化也讓Space X擁有強大的韌性以面對研發中的屢屢失敗。

（三）具有強大組織變革能力的硬科技企業才能在激烈的市場環境中能獲得競爭優勢

暫時性的技術領先并不代表處于王者地位，因為技術終會被超越。由此可見，硬科技領域的競爭十分激烈，許多企業當下的目標僅是“活下去”。比爾·蓋茨說微軟離破產永遠只有18個月，任正非說華為明天就會死亡，英特爾前CEO安迪·葛洛夫說“我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔。只有以變應變，或者屈服于必然的衰敗，除此之外別無選擇?！泵鎸Σ环€定的社會潮流，成功的組織會緊跟時代腳步，迅速開發新產品投放市場或不斷調整產品和市場戰略敏銳應對，即使是那些占據大部分市場份額的公司，也必須通過實施變革及時調整來適應新環境和應對新挑戰，且甚至是根本變革、持續變革。例如，三星集團面對1997年亞洲金融危機，從適應市場變化入手，對公司進行徹底改革，賣掉不良資產、調整業務結構、大幅裁員等，最終在全球高端電子市場上不斷率先推出優勢產品，通過種種變革從困境中走向成功，此后，危機意識和變革能力也通過制度更深地植入了公司的不斷發展中；微軟公司的業績并不只是取決于對一次變革的管理，而是取決于經受短期和長期的種種變革。所以，企業發展永遠是一個“動”的狀態，組織變革是成功的關鍵。

2018年，中美貿易摩擦加劇，美國對我國通信公司實施制裁。華為公司遭遇美國的強勢打壓，不僅不懼斷供、硬氣十足，還實現了自產自足，保持了生產的穩定。這就是因為華為公司有十分強大的組織變革管理能力，未雨綢繆，及早布局，加強了具有自主知識產權的高端芯片的研發，在美國政府的高壓政策下，仍能保持較強的抗風險能力。因此，對于硬科技企業而言，“不變革則滅亡”。

二、硬科技企業開展組織變革的阻力與問題

（一）硬科技企業的創始團隊以科研人員為主，通常重技術而輕管理

硬科技基于科學發現和技術發明之上，具有較高的技術門檻，科研人員自然是硬科技企業發展不可或缺的核心力量。為了將創新性的科學技術通過商業不斷給社會帶來價值，推進科研成果付諸實踐，國家的政策環境也都開始逐步顯露出鼓勵科研人員創業的傾向。當前，掌握核心技術的科學家、教授、學者創業已經成為這個時代不可忽視的浪潮。然而，美國一家專做技術成果轉化的公司“巴士底”曾做過一項調查顯示，美國高校教授創業的失敗率驚人地達到了96%～97%?？蒲腥藛T創業，對于組織而言，不懂管理、不會管理、不去管理是其最大的短板。

從科學家轉變為企業家，最難的是思想的轉換。在認知層面，他們對于技術的單點執著與追求遠遠大于對組織管理的重視和認可，組織變革很難發生在這樣的企業認知之下。這是由于科學家群體通常需要極致的技術成就，所以專業性較強、個性相對固執，習慣性關注的多是靜態的層面，如事物、現象、數據等，但企業家需要的不是技術思維，而是考慮市場、關注需求、預測變化的綜合全面的經營管理思維，在成就評價方式上與科學家有根本的不同，所以更需要關注動態的格局、時局與人物。

組織變革屬于組織管理的范疇，是專業、科學、系統的綜合性工程，在能力層面，這是科研創業者們需要學習和彌補的。然而，現在有相當一部分高校學者還放不下教師的鐵飯碗，兼職搞創業，不能全身心投入，那么在企業家的能力模型中，學者們的管理能力短板就不能被很好地提升。他們通常會習慣性沿用過去固有的管理制度和管理方法，也習慣依賴“自己人”的思路搭班子，團隊多以師兄弟為主，較少外招專業的管理人才，從組織架構的設計、人員的擇選到戰略的判斷都缺乏一定的科學性、宏觀性和動態性，而且當舊有的模式無法適應新環境新形勢新變化時，科學家們沒有足夠相關的能力、知識和經驗，那么就算推行組織變革也很難成功。

要成功推行組織變革并不簡單，變革就意味著要突破和推翻舊有的均衡現狀達到一個新的平衡，如果只是不痛不癢地喊幾句口號、遇到一點困難就不了了之，變革也一定不會有成效。然而，專注技術的研發人員通常個性內斂，在推行變革的過程中很容易在沖突和意見面前放棄管理和紓解。從某個層面來說，動態的人際可能比靜態的學術更為復雜。華為是國內硬科技企業組織變革成功的標桿，任正非說：“誰和華為的變革過不去，我就和誰過不去。”變革能否成功，企業領導人的態度至關重要，只有具備強大的決心、毅力和魄力，才能讓變革的土松得更好，之后的變革也才會更易推動。

（二）由于硬科技企業發展的不確定性強，員工對組織變革的心理壓力相對較大

馬斯洛的需求層次結構中，在生理需求之上的就是安全需求，即對生活和工作穩定的需要，屬于基本的低級需要，所以，人對于變化本身就有著天然的抵觸，除非人們能夠意識到聽從改變是唯一正確的選擇，否則，要求變化的壓力會引發一種“應激狀態”，即人們感到失去自我控制而產生抗拒反應，為了維護尊嚴而無謂地爭論，或消極怠工。硬科技企業緊跟時局變化，本就有動態發展的特性，于是，在這樣的環境下工作的人們壓力起始量就大，加上硬科技企業中科研人員居多，固執而專注的個性使他們自我控制意識更強，不太希望被輕易改變。

除此之外，對現有的依賴和對未知的恐懼也通常是員工在面對變革時產生的心理壓力。員工依賴于在組織中已經形成的習慣或程序化的反應，心理慣性使人們的心理活動總是遵循最小努力原則，在人們沒有真正感受到改變的充分必要時，都傾向于盡可能少地改變自己。對于硬科技企業的員工，戰略方向的調整還可能會給現有技術人員或特殊群體的專業知識構成威脅，他們如果不能很好地達到新的能力要求就有被淘汰的風險。而當變革讓決策權力重新分配，不可避免地威脅到組織內已經形成的權力關系時，對于現有制度的既得利益者，損失厭惡心理讓他們在變革中更多感受到的是失去帶來的沮喪，心底本能地會不太愿意為了將來只是可能獲得的更大收益（整個組織都變得更強）而放棄現有已確定的一點好處，何況硬科技企業未來的不確定性太強，萬一變革失利，一切可能化為烏有，員工們除了擔心自身，還要擔心公司在變革后的命運。

背負了自身加上組織都前途未卜的雙重壓力，讓硬科技企業的員工在變革時更需要職業心理健康上的關注和關懷，而由于一些企業忽略或未能采取有效的措施讓員工們充分理解變革的意義和必要、對員工的心理壓力進行紓解，組織成員的抵制就成了變革最大的阻礙力量。

（三）硬科技企業在推行組織變革時容易片面追求速度和效率，忽略了整體和局部、時機與節奏的問題

1.組織變革是一個綜合性、系統性的管理過程

一些企業沒有提前注入組織變通和創新的意識和文化，忽略了思想層面的建設，當面臨變革時，組織的結構惰性就會因較強而產生反作用力，群體惰性也會隨之興起，即使個別人想嘗試改變，群體規范也會充當約束力量形成阻礙；還有一些企業只針對組織的一個子系統實施變革而沒有考慮其他系統，由于系統間存在相互依賴性，單個系統的有限變革很可能會被更大的系統抵消。這種無計劃的變革大多是針對意外出現的狀況不得不進行的臨時調整，盲目、隨意，治標不治本，時效性也很短，還可能會因為突然的部分調整使大系統和子系統不夠匹配導致組織運行不暢。另外，組織變革具有個性化、具體化的特點，但很多企業采用簡單的“拿來主義”硬套路“追趕潮流”。例如，華為的組織變革做得好，大家就一窩蜂地去學；咨詢公司比較專業，就一切通過咨詢來實現；只是停留在一些表面招式的學習，或者只學容易改變的部分，不痛不癢地“優化”而沒有全面具體的落地動作。這樣，投機地學、機械地學、葉公好龍式地學，即便有強烈的意識、嚴謹的計劃和正確的決策，最后都會成了邯鄲學步、東施效顰、紙上談兵。

2.組織變革講究時機和節奏的管理

組織變革需要仔細研判組織內外的形勢，在合適的變革環境、條件和節點下進行，若是錯配，組織變革不但不會發揮效果，還會讓本就不太順暢的企業雪上加霜。例如，在企業初創期，人員規模不大，組織結構扁平，管控集中，問題基本一眼可見，且團隊的默契和凝聚力尚處在建立的磨合階段，此時考慮組織變革可能多此一舉；但到了企業的成長期，人才引入需求迫切，組織迅速擴張，此時若還不及時推行長短期的組織變革來不斷調整和優化，企業便容易面臨管理滯后的問題，出現內部派系和權力斗爭，組織活力減弱。此外，有些企業由于變革太激烈而失敗，有些則因為變革太緩慢而功虧一簣，這都源于變革推動者在變革前缺乏根據自身情況對變革節奏加以考慮。研究表明，變革要想有效，速度必須快，逐步實施變革的組織不如那些立即行動并快速通過移動階段的組織變革效果好。華為就主張激進型變革，變革一旦啟動，就要保證在3～6個月內必須有可見的短期績效，及時取得階段性成果能夠防止員工由于耐心喪失而變革失敗；而另一些研究顯示，擁有強文化的公司在激進的變革中其實會遇到抑制力的巨大阻礙，反而在漸進的變革中表現突出。比如，豐田公司就強調緩慢但持續的累進式改進，而不是激進的變革，這使得豐田有自己獨特的創新和發展方式——頻繁、穩定地占領市場，而非竭力的跳躍式發展。

三、硬科技企業推行組織變革的策略和建議

（一）人是組織變革成功落地的首要關鍵，硬科技企業變革應重視每個人的作用

1.組織變革是自上而下的，變革推動者本身至關重要

硬科技企業的組織變革需要一位變革型的魅力領袖，科研創業者可以向這個方向努力提升，也可以選擇這樣的人來領導變革。變革型的魅力領袖是充滿自信、活力且外向的，他們精力充沛、敢于冒險、堅韌不拔；他們具有敏銳的嗅覺和洞察力，能夠看到組織的未來；他們不僅具有超凡的愿景、變通和創新的意識，還能夠利用超強的感染力和魄力采取非傳統的行為來向員工傳遞他們的信念和目標，引導員工學會用新視角看待老問題，激發每個人對工作更高層次的認知和需求。

英特爾公司前CEO安迪·格魯夫就是這樣一位領袖。一開始，他只是創始團隊的一名員工，而當公司面臨危機和困境時，是他出來主導了整個變革，引領英特爾走向了輝煌。后來很多人評價英特爾的創始團隊：沒有諾伊斯，英特爾不會成為一家著名的公司；沒有摩爾，英特爾不會有足夠的力量和士氣處于領導地位；而如果沒有格魯夫，英特爾甚至都不會成為公司。格魯夫提出的一個最經典的關鍵性概念就是“戰略轉折點”，他認為，由于競爭環境日趨復雜和多變，企業戰略轉折點出現的頻率將越來越高，能否成功穿越戰略轉折點是管理層必須面對的課題。

因此，硬科技企業的領導者要培養自己的大局意識、戰略眼光和寬廣的胸懷，懂得作為變革推動者，需要前瞻性地去發現戰略轉折點、預測變局并創造轉機；在管理實踐中不斷思考、學習和成長，當組織戰略需要重新調整，或技術發展有更新的要求時，要站在全局的高度系統性地做出變革的頂層設計，例如，思考企業現有的組織架構和文化建設是否跟得上；人員配置、溝通機制、流程管理等是否需要改進；技術和市場人員如何進行更為默契的配合等。要敢于擔負責任、敢于承認錯誤，始終把公司的利益放在首位而甘于放下自我、以身作則，面對不解和疑慮時，不退縮不逃避，不斷鼓勵和支持員工，給他們建立心理安全，減少不確定性。當員工深深地感受到可以絕對信任和依靠領導者時，領導者的魄力和決心才能更好地發揮出來。

2.硬科技企業的組織變革需要鼓勵思想多元、集思廣益

組織變革的決策需要領導者有力推進，而具體的形勢判斷、落地方式、時機和節奏的選擇等都需要團隊的深度思索、充分溝通和共同參與。這樣做的好處有很多。首先，由于深度了解了組織各部門的情況，杜絕了“硬套路”操作，從而有助于真正結合實際為企業量身打造變革計劃；其次，避免了由于單個領袖的冒進和群體規范的從眾而壓制了更好、更豐富的考慮和建議，造成群體思維的可怕后果；最后，更能促進員工對變革緣由、變革邏輯和變革內容的理解和支持，從而提升員工的自我控制感，達到自我一致性，即非由于外在壓迫而改變，是源于內心認可。自我決定理論表明人們喜歡自我控制的感覺，較高的控制感能提升員工的工作滿意度和心理健康，所以，溝通減少了信息失真帶來的負面影響，紓解了員工對于變動的心理壓力。如果員工參與其中，還為決策做出了有意義的貢獻，那么其個人便更難抵制自己參與制定變革的決策，變革的阻力就會大大減少。

由于硬科技企業的員工大多是科研人員，所以在組織變革的階段，還需要有意識地招聘專業的組織管理人才加入隊伍中，讓討論更加全面有效。與此同時，除了員工參與，還需要適時引進外部專家進行咨詢，既可以是專業的咨詢機構給予科學的變革管理指導，也可以是其他行業的專家提供不一樣的解法啟發。不要小看外行人的觀點，在創立初期，Space X經常聘請來自汽車和手機行業的員工來交流想法。行內人的身份或薪資可能取決于現狀，而外行人與現狀不存在利害關系，反而更容易跳脫出固有框架，無視傳統觀念，不被那些束縛思維的無形規則蒙蔽雙眼，從而提供更有價值的判斷啟發。

（二）文化在組織變革中能發揮先導作用，硬科技企業要創建一種支持變革的文化

1.激發一種獎勵失敗的創新文化，不斷開拓進取

變革就是使事情發生變化，而創新即是一種更為具體的變革類型，它的范圍很廣，可以是思路或想法的細微改進，也可以是產品或技術的重大變革。當組織建立起一種善于創新和開拓的文化與思維習慣，組織變革的推進就指掌可取了。在Space X，失敗是可以選擇的，馬斯克說“如果你沒有把事情搞砸過，說明你的創新能力不夠強。”要給失敗者發獎金，“如果不這么做，就永遠無法讓優秀員工冒險從事新項目。”亞馬遜的首席執行官安迪·雅西如是說。創新的組織往往具有相似的文化，它們鼓勵嘗試與實驗——既獎勵成功，也獎勵失敗。創新型組織中的管理者深切地認識到，失敗是探索未知領域時自然而然的副產品，如果員工們靠“永不言敗”作為口號來工作，那么沒有人會有勇氣去嘗試探索、擁抱模糊性和不確定。所以，擁有創新文化的組織為員工提供高水平的心理安全，使員工不必擔心由于犯錯誤而被解雇，甚至鼓勵員工個體成為變革的倡導者。

2.創建用“第一性原理”武裝思維的學習型組織，不斷質疑自己

正如個體需要學習一樣，組織也需要學習，學習型組織是一個能夠持續適應和變革的組織。如果我們能夠打破慣性思維和路徑依賴，勤于思考和質疑，就不會因為既定的做事方法掩蓋了其他可能性從而產生更多的變革需求?！拔蚁矚g從物理學的角度來看待事物，物理學教你根據第一性原理做出推理，而不是通過類比進行推理。”馬斯克表示，為了去到火星，從試圖購買火箭到決定自己造火箭并取得成功，足以表明科技的勝利其實是某種思維過程的勝利。最早提出第一性原理的是亞里士多德，定義其為“認識事物的第一基礎?！钡芽柮枋銎錇椤跋到y性地懷疑你可能懷疑的一切事物，直到你獲得無可置疑的真相?！贝蠖鄶到M織的學習是單環學習，即當它們發現錯誤時，依賴于過去的常規和當前的政策來糾正，而學習型組織用的是第一性原理性質的雙環學習，向組織中根深蒂固的規范和觀念提出質疑，通過調整或修改政策、標準程序和目標來糾正。組織要敢于從根上思考，像貝索斯一樣問自己，是我們主導流程，還是流程主導我們？不是沒有出現問題就不去改進，而是通過不斷質疑去發現是否還有更好的方式。這樣，每個員工都將更能敏銳地發現變革需求，從而避免了組織將注意力僅停留在解決問題上，忙于“救火”而忘了把真正的關注點放在創新創造和持續改進上。

3.培養靈活的組織，提升員工對工作的意義感和使命感、對組織的認知和認可度，達到員工與組織的凝結統一

員工如何看待自己的工作非常重要——人都有自己的內心生活，內心生活的質量直接影響了人們對工作的理解力、執行力和滿意度，如果員工將自己僅僅看作是組織的工具或零件，那么員工便難以在組織發生變革、自己的工作需要調整時深刻理解和有效執行，組織也一定無法最充分地發揮好員工的能力；如果組織能夠讓員工的內心具有足夠的靈活認知，了解一份工作和一份事業之間的差異，并覺得自己確實是在受充滿意義和價值的重要目標指引前行時，變革的難度一定會大大降低。

技術硬、精神硬、志氣硬、實力硬，是硬科技企業一定要在組織的文化建設中不斷傳遞的硬科技精神。幫助員工挖掘工作背后的目的和意義，建立更高層次的視角，樹立自我超越的目標，以此來培養和支持員工高質量的內心生活，讓滿滿的情懷和使命感，成為其在面對長周期的枯燥研發中不懈前進的源泉和動力。這就是靈性組織的做法，它強調的是員工的內在成長，除了更多地鼓勵交流情感，還要善于通過人性化的工作實踐，如彈性工作時間、員工權力的保障、經常性的福利等，幫助員工減小變革帶來的壓力和焦慮等問題。靈性組織在不斷塑造自己高大神圣又體貼溫暖的形象，讓員工內心充滿著自豪與感激的同時，也要不斷加強員工對組織美好未來的篤定。研究表明，組織中的靈性和創造力、員工滿意度、工作投入和組織承諾都存在正相關關系，靈性組織的員工更能夠在面對不確定時對組織堅信不疑、忠誠有加，更能夠聽從指揮、凝心聚力、團結前行。

（三）組織構建是組織變革的關鍵，硬科技企業應搭建一種更加靈活的組織架構和運行機制以適應變革的需要

1.組織架構的設計關系到組織的戰略、規模、技術和環境等多個因素。傳統的企業多是金字塔式的機械結構，高度的部門化、正規化，權力距離較大，他們常把組織分割成各自為政且相互沖突的領域，在組織內制造各種“壁壘”。而硬科技企業強調創新戰略、通常規模較小、以客戶需求來定制技術為主，所處的環境更為稀缺、動態和復雜，因此，更適合于有機模型——結構扁平化，擁有更多的跨職能、跨層級團隊，正式的決策程序較少，更能促進靈活性、適應性和互動交流，從而使創新更容易被采納。然而，組織若過度扁平化也會造成管理松散和混亂：當優秀的人沒有足夠分量的發言權而導致決策失誤，當下屬不知該聽誰的導致決策時間過長、效率低下，當員工被期望做很多事但又沒有足夠的能力，角色過載、角色模糊或角色沖突將引發員工更大的壓力。所以，系統性地砍掉那些不能帶來附加價值的部分、選拔更為精干優秀且接受變革的人，精簡規模的組織將更敏捷。研究發現，那些具有強烈的成長需求和內在工作動力的內控型個體對組織變革努力的態度更加積極，具有積極的自我概念和高風險承受能力的人能夠更好地應對組織變革。合理選擇員工，并合理定崗定責，讓每個人以更清晰的目標來要求自己，使每個人發揮自己最大的價值。同時，敢于授權、合理授權，適當地提高員工的工作自主性，打造自組織管理團隊，以此也營造了一個更為開放和安全的組織氛圍：提高了團隊成員間相互信任、彼此坦誠、共享任務、責任共擔的可能性，以及團隊成員獲得認可、接納、尊重，從而感受到心理安全感的可能性。

2.壓力來源于要求和資源的對抗——要求高，資源少便引發壓力，因此，硬科技企業變革時可以通過提升組織運行機制的靈活度來為員工提供豐裕的資源支持，包括工作輪換、工作豐富化、工作分享、遠程辦公、參與管理方案、導師培養制、給予員工深造學習的機會、積極的獎勵政策等。它們不僅能極大地化解壓力，還能夠孕育創新、提高績效。另外，在溝通方式上要多推行面談機制。研究表明，通常對于較為復雜、存在誤解的潛在可能性較大的非常規信息來說，選擇豐富度高的渠道比較有效。比起書面或電子郵件，面對面的交談調動了五官，非言語信息的結合也使得發送者的信息更為豐富，有助于增加員工的理解，消解抵制和壓力情緒。

（四）人性化的變革方法能夠幫助硬科技企業打造積極的組織氛圍，提升員工對組織變革的適應力和心理承受能力

1.組織發展是各種致力于增進組織效力和員工主觀幸福感變革方法的集合，重視員工和組織的成長、合作、參與過程以及探索精神。加強團隊協作、發展積極的群體關系有助于激發組織公民行為，讓員工走出自我焦慮和封閉的小圈子，獲取到變革所需要的專業知識和有效幫助，從而緩解員工對變化的心理壓力。團隊建設就是利用高度互動的群體活動來增強團隊成員之間的信任和坦誠，例如，建立自我管理型團隊、特別任務團隊，內容包括目標設置、成員角色分析、團隊過程分析等；群體間關系的開發致力于改變不同群體對彼此的態度、觀念和刻板印象，可以讓每個群體列出對自己的認識、對其他群體的認識，以及認為其他群體是如何看待自己的，然后各群體間共享并討論異同，繼而通過制定解決方案來改進各群體之間的關系；價值探索則是更為創新的一種組織發展方法，它不是以問題為中心探討如何改正問題，而是訓練去關注積極的方面。第一步為發現，請員工講述他們認為組織最有效的時期，以及他們覺得對自己工作最滿意的時刻；第二步是夢想，在發現階段得到的信息基礎上思考組織的未來是什么樣子，由此找到一個共同愿景并達成一致，完成第三步的設計；第四步是員工們基于如何實現他們的夢想而制定行動計劃和實施方案。這個方法引導員工們學會發現組織、自己甚至是他人身上的閃光點，避免了合作中負面的行為確證和鏡像知覺，當我們以友善的信念和態度解釋他人，就會自然地表現出積極的行為，即使對方最初對你有不滿之情都會因感受到的善意而消解。同樣，當我們對更好的自己和組織產生積極的信念時，自然就會更努力地投入工作和成長中，結果不言而喻，這就是自證預言的效應。

2.硬科技企業由于其自身的特殊性，對員工專業知識的儲備要求本就相對較高，變革則更需要組織開展足夠豐富的培訓活動來幫助員工提升技能以及增加他們對變革的理解。要注意多種方式地開展培訓，如結構式的講座、線上課程、戶外拓展訓練等，通過視聽說等多種形式個性化地輸出以滿足不同員工的學習風格。同時，還要著力于引導員工正確看待變革和壓力，不要“災難化”、選擇性負性關注或負面情感推理，開展職業健康心理課程來努力培養員工建立積極的核心自我評價，包括高自我效能感、高自尊和高情緒的穩定性，加強心理資本的建設，包括樂觀、希望和韌性。另外，通過一系列積極的方法來幫助員工樹立順應組織變革發展的正確價值觀和信念——什么是好的，什么是不好的?？梢詷淞駱?、傳遞期望、強化行為標準、討論困境，以及用嚴格的獎罰制度來明確，當然，以獎勵為主，多認可和表揚，強調活力和成長。

3.硬科技企業推行組織變革要重視最后一步“重新凍結”，包括對員工的心理進行必要安撫。盡管硬科技企業具有動態發展的屬性，但每一次的變革要想取得真正成效都不能忽略對變革成果的凍結鞏固，每回變革不是亂著變化，而是從舊的均衡狀態移動至新的均衡狀態，形成的是具有一定組織和秩序的動態發展結構。經典的盧因成功變革的三步驟模型中最后一步就是“重新凍結”，用永久的力量系統地取代臨時的力量，例如，將正式的規章制度加以調整、及時給予正面的強化等，否則員工和組織的慣性會不自覺地又回到以前的均衡狀態，變革就可能是短命的。另外，一些企業員工雖然跟著組織經歷了變革，但由于變革帶來的壓力在內心深處還久久未能消散，這其中有對公司未來會長期不穩的恐慌和焦慮，也有對自己前途命運不確定的擔心和憂愁，情況嚴重者則可能出現幸存者綜合征，如抑郁、夢魘、情感脆弱，還可能產生心理防御機制來自我保護，如壓抑、否定、退行等，必要的話可以請專業的心理咨詢師來對員工進行心理安撫和心理激勵。

四、結語

綜上所述，組織變革在當今硬科技企業發展過程中起著至關重要的作用，相較于其他企業，員工的心理壓力更大，但由于硬科技企業的自身屬性，重技術而輕管理，對于組織變革這樣復雜性高綜合性強的管理過程常常認識不深、能力不夠。本文從人、文化、制度和方法的層面分別給出了一些策略和建議。

在變革前，應培養變革型的魅力領袖，能夠提前預判、前瞻性思考，做好預案；創建支持變革的文化，如創新型文化、學習型組織、靈性組織，讓員工們習慣于對外開拓、對內質疑，并充滿意義感和使命感地工作。在變革中，要重視每個人的作用，選擇變革型領袖有魄力和決心的領導，引進必要的專業管理人才或外部咨詢專家；運用人性化的變革方法來營造積極的組織氛圍，重視員工的壓力疏導，如組織發展和豐富的培訓教育；提倡集思廣益，引導員工們充分溝通、高度參與，制定出系統全面個性化的變革計劃；搭建一種更為靈活的組織架構和運行機制以適應變革的需要，如更扁平化的有機結構、更精干的組織規模，合理授權打造自組織管理團隊，更加敏捷化，更豐富的資源支持以及面談為主的溝通機制。在變革后，要對變革成果進行鞏固和強化，對員工的心理進行必要的安撫和激勵。做好組織變革，促進硬科技企業與時俱進、創新發展。