國有企業全面預算管理存在的問題及對策探討
——以A企業為例

顏 芳

（鄭州航空港投資控股集團有限公司，河南 鄭州 451162）

在市場經濟活動中，企業付出的各項成本越來越高，為減少成本、降低企業經營風險，應對市場激烈的競爭，企業逐漸將全面預算管理作為應對市場競爭的有利管理工具。全面預算作為一種現代化企業管理模式和管理工具，它展示了企業經營活動的價值導向，對企業內部控制機制的健全起到了重要的作用。全面預算的制定和執行過程，是企業不斷用量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業目標保持動態平衡的過程，在使用該管理工具時，如果理解和掌握得當，將極大地提高企業的管理水平，促進資源的優化配置；反之，如果流于形式就會導致企業資源的浪費和經營效益的低下。

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的主要內涵

全面預算管理是指企業以發展戰略為導向，在對未來經營環境預測的基礎上，利用預算對企業內部各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算是關于企業在一定周期內對各項財務活動、業務活動等方面的總體預測及安排，主要包括經營預算、財務預算等。全面預算的主要內涵體現在全過程、全方位及全員參與上。

（二）企業加強全面預算管理的現實意義

首先，深入開展全面預算管理有助于企業戰略目標的推進和實現。企業開展全面預算管理，通過預算的編制、實施和調整，可以更好地落實企業戰略計劃。另外，有助于企業集中優勢資源，實現企業戰略目標。

其次，企業加強全面預算管理有助于加強企業內部的溝通與協調。從全面預算編制、審批再到執行及結果考評，需要全員參與，增加了各部門之間以及員工與員工之間的溝通與合作，從而有助于企業梳理業務流程，提高工作效率，促進資源的合理配置。

最后，企業加強全面預算管理有助于奠定績效考核的基礎。企業預算一旦確定后，為了避免預算流于表面，管理者需承擔相應的責任，為了責任的落實，需要企業完善自身的績效考核機制，將預算目標的完成與企業的績效考核機制結合起來。

二、A企業全面預算管理存在的主要問題

（一）預算管理意識不強

A企業是鄭州航空港區管委會下屬國有獨資公司B的控股物業管理公司。B公司為了推進全面預算管理工作，實現預算數據的可落地性、規范性，提高預算的執行度，強化預算結果的考核，提高企業的經營管理水平，增加經濟效益，于2020年12月10日下發了《B國有公司關于印發全面預算管理制度（試行）》，該制度適用于B公司及其下屬各級全資、控股公司，同日成立B國有獨資公司預算管理委員會。全面預算管理制度文件下發后，A公司的重視程度不夠，管理層在思想上認為預算應由財務部牽頭編制，對2021年的預算編制工作沒有引起足夠的重視，導致2021年的預算編制工作延至1月中下旬才基本完成。由于預算管理的意識不強，造成了企業各部門對全面預算編制工作比較抵觸。

（二）制度體系不完善

A企業雖然參照上級母公司制定了全面預算管理制度，但是組織架構并不完善。首先，A企業未建立自己內部的預算管理委員會或類似機構，B公司只委派一名財務負責人兼職負責A企業全面預算管理的日常工作。A企業預算管理成員只有企業財務人員，全面預算管理全過程僅財務人員深度參與。B公司召開2021年度預算啟動會后，A企業根據2020年公司現有的各項經營情況下發了2021年預算目標，未召開2021年度全面預算管理動員大會將所有數據及要求傳達給A企業各級員工。在執行過程中，財務人員無法獲取相關預算執行數據，各層級員工不配合預算執行過程監督，對預算管理存在抵觸心理，甚至出現推諉扯皮的現象，最后導致預算編制工作延誤、預算數據偏差無法及時修正，全面預算管理無法對A企業經營目標的實現起到有效作用。

（三）預算執行控制力不足

一方面，A企業編制完本年度的預算后，只是單位負責人簽署了目標責任書，在后續的預算執行過程中，并未召開動員會將預算指標層層分解至每個部門、每位員工，只是單純地將目標完成的責任壓實到各項目負責人。在預算執行過程中，A企業的日常經營管理也未按照預算的標準來執行，人、財、物的配置很隨意，由于預算編制人員與預算執行人員并不完全一致，預算執行人員與預算編制人員理解也存在偏差，導致預算的執行與編制的預算脫節，從而使本單位本年度的預算形同虛設；另一方面，預算分析階段，實際執行與預算存在偏差的，并未采取針對性的措施去解決或者調整預算。例如，隨著時間的推移，市場環境發生了變化，A企業物業公司中標了新項目物業管理服務，增加了停車管理服務、洗車服務、銷售桶裝水等多項經營收入，勞務派遣用工轉變成業務外包的模式，導致人工成本大幅度增加等等，造成之前編制好的預算不再適用A企業物業公司，預算分析也失去了意義。

（四）預算管理信息基礎薄弱，預算編制不科學

全面預算管理是一個預算編制人人參與、業務范圍全面覆蓋、業務過程全程跟蹤的綜合管理方法。正是因為預算管理應業務全面覆蓋，所以企業的各項經營活動，以及企業的各項資源，都應該納入預算體系進行管理。A企業在經營活動中，因為按照B公司的要求按年編制預算，而實際編制預算時，一方面，因為沒有專門的信息管理系統，預測企業全年各項活動的數據特別龐大，加上采用人工收集、計算、分析等手段，導致工作量巨大，編制預算的員工經常產生負面情緒；另一方面，由于收集到的信息全靠人為判斷，主觀因素強，預算編制所依據的相關信息不足或依據企業現有的經營情況，導致編制的預算準確性大打折扣，預算編制不科學，編制的預算與企業的戰略目標相差甚遠。

（五）預算管理人員能力不強

作為預算管理人員，首先，需要了解和掌握預算管理整個業務流程和各個模塊的具體功能，例如，預算編制、預算執行、預算調整、預算分析、預算控制、預算考核等。然而A企業財務部作為全面預算管理的牽頭部門，財務負責人本身就不了解預算管理整個業務流程，怎么編制預算不清楚，怎么控制預算也不清楚，什么情況下可以調整預算也不清楚，各項目負責人也未掌握經營預算的編制，交上來的預算錯誤百出，不合邏輯。在后續的成本、費用報銷中，管理者不具備識別成本、費用報銷合理性的能力，無法判定業務事項是否在預算內還是預算外，若超預算，下一步具體應該怎么辦均不清楚。導致預算的編制流于形式，預算執行無章可循。

（六）預算目標體系不健全

目前，B公司統一制定了四個預算目標，分別為營業收入、凈利潤、總資產收益率和應收賬款周轉率，均為財務指標，不符合全面預算管理的全面性原則。A企業并未設定客戶投訴率、人效情況、客戶滿意度等非財務指標，導致A企業在編制全面預算時，不進行充分的市場調研，僅依靠企業經營的歷史數據，簡單地加減，導致預算編制未與長期戰略目標結合，甚至與長期目標背道而馳，戰略目標得不到有效實施，從而影響了企業的持續發展；因為未設定非財務指標，也就沒法考核非財務指標的績效，導致A企業無法抓住為公司創造價值的關鍵指標，從而喪失市場機會。另外，由于A企業整體只設定了以上四個財務指標，導致一些項目或者一些部門往往只關注本項目或本部門自己經營目標的實現，沒有將自己的經營目標與公司的經營目標進行綜合考慮，從而造成公司的資源浪費和效益低下。

（七）預算績效管理和評價機制不完善

目前，A企業在編制完成預算計劃后，遲遲未出臺相應的預算考核制度，也并未將完成企業的預算目標和員工的工作績效掛鉤，預算考核無法落地，導致預算目標難以實現，預算管理流于形式。

三、加強A企業全面預算管理的建議

（一）提高全員參與全面預算管理的積極性

全員預算管理可以增強A企業員工的節約盈利理念、市場競爭理念、時間效率理念，帶動A企業進一步完善基礎管理工作，增強企業未來的競爭能力以及抗風險能力，因此，提高全員參與全面預算管理的積極性是影響全面預算管理實踐效果的重要因素。為了保證全面預算管理的落地執行，助力公司更好地提高工作效率，企業上下需要對全面預算管理有一個深刻的認識。A企業的管理層作為企業經營戰略的制定者，需要提高對全面預算管理的參與和重視力度，還需要將全面預算管理的要求和重要作用傳達至全體員工。通過營造全員參與，人人用預算，人人重視預算的企業氛圍，推動A企業全面預算管理工作的落地與執行，充分發揮全面預算管理對企業經營目標實現的促進作用。

（二）建立責任清晰的預算組織機構

一個健全的預算組織機構通常包括權力機構、決策機構、執行機構。目前A企業并未根據自身特點建立適合的預算組織架構。上級母公司雖然制定了年度預算方案，但與A企業工作實際缺乏有效的結合，對此，首先A企業司結合公司自身特點建立科學的預算管理架構，通過成立包括高層管理者及部門負責人構成的專門預算管理機構，組織并實施企業的全面預算管理工作，來實現預算管理的權威性；其次，A企業的總經理和預算管理部門應召開預算管理工作全員啟動會議，討論預算目標；最后，在預算目標確定后，細化分解責任，落實到部門，執行到公司每一位員工，實現全面預算管理工作職責分工明確、部門之間相互合作、公司高效率運行的總目標。責任清晰的預算組織機構可根據各部門編制的預算進行平衡、審核，確保母公司和A企業的目標一致，兼顧全局利益，可避免預算編制過程中出現“討價還價、寬打窄用”的現象，從而提高預算編制效率。

（三）強化預算執行力度

首先，A企業應根據制定的預算，建立并完善授權審批體系，實現預算的有效執行。嚴格落實公司的規章制度和授權審批制度來實現預算內的審批；對于預算外的審批，動態調整預算，然后按照公司的制度上報董事會，待上層領導決策后再審批。

其次，A公司應定期召開預算分析會議，預算管理部門應每月運用比較分析法和趨勢分析法等對預算實際執行情況與預算目標進行差異分析，找出差異原因，分析和識別企業在經營管理中是否存在問題，與業務部門共同商討解決的對策。

最后，在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整。

（四）完善預算管理基礎信息

A企業應充分利用現代信息技術，規范預算管理流程，提高預算管理效率。A企業可以根據公司現有的規模、業務性質開發一個全面預算管理信息系統，該系統應包括編制、審批、調整、控制、分析、預警監控系統。同時該系統應與財務核算軟件、費用報銷系統、薪酬系統等業務系統對接，避免預算成為“信息孤島”。運用信息技術，能極大地提高工作效率，減少錯誤的發生，降低人工成本，同時還能隨時了解和掌握公司的整體運行情況，為企業未來制定科學合理的預算方案提供了依據。

（五）提高管理人員綜合素質

凡事預則立，不預則廢。“先預、再算、后花”，這是全面預算管理的核心所在，也是企業管理規范化的體現。在實現企業全面預算管理的過程中，管理人員需要率先提高預算管理綜合素質，可通過外部學習培訓，意識到預算管理對于企業發展的重要性，然后管理人員將預算管理的理念傳達至全體員工，通過建章立制，狠抓預算執行力，倡導創新、創收、勤儉節約、精打細算的良好風氣，將預算管理文化培育成企業的先進文化。

（六）構建基于企業戰略的預算目標體系

全面預算有助于企業實現戰略目標，落實企業戰略規劃，指導企業加速實現經營目標。戰略目標是企業編制全面預算的基本依據，全面預算應與企業的戰略目標相一致。因此，A企業應首先圍繞公司制定的戰略目標，沿用上級公司制定的經營指標，結合物業公司自身特點，將非財務指標納入預算目標體系，可從業主維度、人均效能維度、人員穩定維度分別加入適當數量的指標。例如，客戶滿意度、客戶保持率、服務質量、員工保持率、培訓計劃完成率等等。這樣保證了短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果性指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡。因為有了健全的預算目標體系，一方面，公司的戰略目標將逐層分解并轉化為被評價對象的績效指標和行動方案，使整個企業組織上下頻繁地溝通、配合，通力合作，保證了預算目標與公司戰略目標相結合，從而有利于增強企業持續發展的動力；另一方面，員工自我價值的實現與公司價值的實現相結合，有利于增強員工的歸屬感，奠定了企業建立一個綜合完善的績效評價體系的基礎。

（七）建立匹配企業需求的預算考核機制

為實現A企業的長遠發展，需建立切實可行的預算執行考核體系，考核指標應包含財務指標和非財務指標，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況獎懲和個人晉升相關聯，實現預算目標執行與各方工作的強關聯。這樣一方面調動了員工工作主觀能動性，另一方面有了績效考核機制，有效地將預算目標的完成與公司所有人的利益相關聯，實現全面預算管理的落地生根。總之，企業不能只追求制度，只強調預算目標，而忽視建立相應的績效考核機制，如果不能將企業的利益和企業每個員工的利益聯系起來，最終預算只會成為空談。

四、結語

綜上所述，隨著經濟全球化進程不斷加快，市場競爭越來越激烈，為應對新的環境和挑戰，企業對全面預算管理的要求越來越高。一方面，企業要實現經營目標與全面預算相協調，為企業的發展戰略服務；另一方面，企業在編制預算時要更加科學且更易執行，從而為企業生產經營的高效運行提供指導。同時，企業還要加強預算執行力度，充分利用現代信息技術，完善配套的資源配置及績效考評機制，這樣才能充分發揮其在建立現代企業管理制度、提高經營水平、增強市場競爭力等方面的重要作用，從而確保國有資產的保值增值，實現企業高質量發展。