石油企業成本控制與財務管理融合模式的構建策略探討

陳荷潔

（長慶油田分公司第五采油廠，陜西 西安 710299）

作為我國經濟發展的支柱型產業，石油企業所表現出的特點包括高投入、高成本、高風險等。在新形勢下，石油企業要想實現長遠發展的目標，便需要走持續發展的戰略路徑，實現高產量和高效益的發展。而在這一條件下，成本控制成為企業長遠發展的基本要素。成本控制與財務管理都是企業的資本控制手段，前者為物理形式的資本控制，后者則是具備獨特預算和資金監管的形態。在二者融合模式的構建中，成本控制和財務管理能夠持續推進石油企業的價值增長，在提高經濟效益的同時也能提升資本效率，讓石油企業成本管理工作更加完善，創造更高的經濟效益。

一、成本控制和財務管理融合的重要意義

成本是影響企業生產活動及經濟效益重要因素之一。在當前原油價格波動巨大的形勢下，提高利潤空間對于石油生產企業來說是必須重視的一項工作。石油企業在經營期間往往會面臨大量且多方面的成本情況，可能導致經濟效益不穩定甚至是下滑的問題，不利于企業的長遠發展。對此，石油企業應在市場經濟復雜變化的環境下，利用成本控制和財務管理融合的方式，進一步強化企業經營管理效能。石油企業可以針對內部各生產環節進行全方位的成本控制，避免成本浪費問題的發生，合理地控制能源使用和消耗等，爭取實現降本增效的經營目標。成本控制和財務管理模式的構建還可以從根本上控制石油企業經營成本，為企業節約大量的資金，并助推內部各項工作的有序化推進，對企業內部各類資源進行科學配置，保證資源價值的最大化，同時起到控制成本的效果。此外，成本控制和財務管理的結合能夠助推生產經營工作的高效化開展，為石油企業帶來更高的經濟效益，增強企業財務管理模式的現代化管理力度，在目標、方法、過程等角度加強質量管理，為企業的未來發展提供必要的幫助。

二、石油企業成本控制與財務管理的融合現狀

根據我國當前的金融市場情況可知，各領域內的生產者價格指數（PPI）逐步增長。為應對這一情況，各類企業紛紛將更多的關注度集中到成本控制方面，以提升在市場競爭中的核心競爭力，為企業營收提供動力。當前，有關石油企業成本控制的研究也越來越多且越來越深入，但企業成本控制效果卻不盡人意。例如，部分石油企業認為應從生產施工成本方面展開控制工作，在成本控制方面存在著整體概念缺失的問題，成本控制效果往往無法達到預期。財務管理與成本控制的全面結合是實現石油企業經濟效益最大化目標的重要方法。其中，資金管理及其動態化監管是加強財務管理效果的重要手段，兩者與成本控制的融合也應當提上日程，財務管理是資本，以貨幣形式的成本控制則是控制本質。財務管理與預算監督之間的配合能夠顯著提升成本控制質量，因此，亟須構建基于成本控制與財務管理雙重理念的發展體系。在石油類企業中，企業內控工作的關鍵在于提升財務成本的管理力度，在成本預估、企業決策、成本核算、財稅管理等方面提升計算精度與速度，將成本管理意識貫徹到每個財務管理環節，將成本數據與企業管理模式有機結合，在體現石油企業生產現狀的同時，建設富有企業特點的內部控制管理體系，深化成本控制與財務管理的融合模式。

三、石油企業成本控制與財務管理融合模式的構建策略

（一）找準目標定位

1.實施逆向成本分析分解

逆向成本分析分解是一種廣泛應用于成本控制領域中的計算方法，可以幫助管理者進行成本戰略決策，是當前較受歡迎的分析方法之一。它的本質是在進行財務管理活動的同時控制資金預算，將因使用資金而產生的成本控制在預設額度以內，在資金供應壓力之下不管是現場開采施工還是銷售等環節都要進行成本控制。雖然成本控制的目標為實物或資金，但量化成本控制效果方面大多是將貨幣計價作為標準。在團隊協作生產過程中，影響成本控制結果的因素有很多，成員由于委托代理關系而對成本控制持有消極態度便是其中之一。逆向成本分解實際上就是將成本目標細化到成員頭上的一種舉措，目的在于提高成員的成本控制意識。石油企業在績效管理辦法中，其激勵與約束作用都能讓人員形成內在動力。目前，越來越多的石油企業開始在全面預算管理模式下融入成本控制，收獲了比較理想的效果。

2.加強層級化監管

針對各部門成員的工作情況進行判斷，各部門應該有效的配合成本控制工作，對各個層級的成員進行長期的跟蹤與監督，在科學的授權基礎上發揮監督管理作用。財務管理與成本控制雖然存在一些差異，但兩者在協同方面仍然具有很多優勢，這在財務管理功能方面就有著很好的表現。層級化監管都可以借助技術手段創新與管理模式創新來把控成本發生數量。例如，財務信息管理系統建設和大數據分析技術的引進，不僅能夠提高財務管理的資金監督職能，而且也為成本控制提供了更有力的支持。

3.明確成本控制與財務管理的關系定位

質量監督與成本會計控制、資金流向把控等都是財務管理的目標。在生產過程中進行成本定位，生產模式中的選擇也可以利用團隊實施成本控制方案。在實踐中，石油企業必須要明確成本控制和財務管理的關系，找準效果定位。成本控制是財務管理的目的，而財務管理工作的組織與制度建設對其起到了決定性作用。同時，依賴財務管理信息化平臺建設，成本控制最終目標能否實現，資金的使用效益能否進一步提高，都是成本控制和財務管理融合的關鍵。

（二）完善企業成本控制制度

石油企業在開展經營活動的過程中，一般需要結合市場發展的具體動態和石油行業的具體發展趨勢進行評估，根據經營現狀持續優化企業內部成本控制制度，確定具體的管理內容，從而提升成本管理效率。在構建成本控制和財務管理融合模式過程中，企業需要轉變傳統的管理理念，提高財務成本控制力，助推成本控制和財務管理的全方位融合。做好融合模式的宣傳力度，保證內部人員能夠提高對內部成本的重視程度，讓相關人員深入了解企業當前的經營發展現狀，加強對成本控制和財務管理的認知，在日常管理工作中妥善配合成本控制工作，從而提高成本控制效果，讓成本財務管理能夠順利落實。石油企業成本控制的有效展開還要明確具體的工作內容，對內部各崗位進行分析，根據不同崗位的職能和工作性質規劃成本控制與財務管理融合模式下的協同路徑，實現內部各部門的工作搭配和協同，將具體工作內容的管理職責落實到各部門以及具體個人，有助于石油企業內部管理效率的提高，規避工作懈怠等問題的出現。在成本控制制度建設上，石油企業要做好財務人員的宣傳推廣與培訓工作，提高人員專業水準，從而提高崗位工作質量，保質保量地完成自身任務，全面推進信息化建設，運用信息技術助推企業的長遠發展。

（三）明確成本控制與財務管理融合模式的構建重點

1.資金使用管理

資金使用管理工作應以資金使用過程、資本內部結構、內部管理機制等方面的工作為重點，加強管理效果與監管力度，提升經營行為的綜合收益。所以，石油企業應充分發揮財務管理在企業運營過程中的監督作用，提升監督管理對資金分配的影響作用，優化資本與產品結構，實現企業資金的集中化管理。集中管理、集中核算、集中控制是成本控制和財務管理融合的重要路徑。例如，中石油的資金使用管理模式采用了收支兩條線的策略，將資金集中于總部實施集中化調控，并且統一資金調度，嚴格控制審批程序，針對資金的支出落實責任制度，按項目按進度把控資金，進一步避免資金沉淀等問題，提升投資回報率。只有做好資金的使用和管理，才能保證企業的經濟效益，提高資金利用率和產出效益。

2.引進先進設備

創新是石油企業永恒不變的發展策略，也是企業實現長遠、持續發展的關鍵動力，在掌握已知的基礎上探索未知，才能為企業的發展帶來更多可能。而知識創新是提高石油企業生產力的關鍵舉措，轉變被動適應的策略，加快石油企業的創新升級。采用先進的工藝設備優化當前的生產工藝過程，不僅能從根源上控制成本消耗，提升勞動生產效率，同時也能提高生產安全性，實現經濟效益最大化的目標。

3.引進先進信息技術

信息化是目前各行業都在探索的話題，隨著信息技術的發展越來越成熟，石油企業在經營管理中需要引進更先進的信息技術，將其應用到成本控制和財務管理融合模式中，提高成本控制效能，也進一步強化企業的綜合競爭能力。管理人員應認知到信息技術對企業發展能夠帶來的幫助，通過引進信息技術并做好配套的系統建設，可以記錄企業生產與各項工作內容，收集與分析工作數據，強化生產能力。信息設備的應用也要更加靈活，從石油企業生產經營過程所產出的成本著手。在內部財務管理工作的落實方面要強化成本控制與財務管理的相互融合，將信息技術作為其中的黏合劑，實現更深層次融合。例如，通過大數據分析技術的應用，可以做到生產各環節信息的收集與共享，挖掘信息價值，為成本控制與財務管理的融合及工作開展提供更多便利，提高管理效率。

（四）加強業財融合，強化聯動性

對于石油企業來說，企業的財務管理模式會影響業務的開展形態。雖然財務管理會因企業性質、企業規模、企業經營內容的差異而顯露出區別，但對于石油企業來說，以財務管理為中心，其余部門的經濟活動圍繞財務管理所展開，探索業財融合的一體化管理，利用財務與業務之間的深度融合與高效聯動，提高財務管理對業務成本的控制力。同時，要引進資金監管機制，提高財務部門與其他部門之間的聯動效能，實現內部的高效協同發展。

（五）實現責任會計與預算的結合

責任會計有著權責清晰和業績量化等特征。在財務管理及成本控制融合過程中有效應用責任會計，能夠提高融合效果，責任會計可以將責任中心作為中心目標，利用核算的方式對分工負責的經濟業務進行評估。財務預算中的部分項目可以轉變成內控責任預算，將責任中心作為方向，對這一部分的項目進行分解，從而提高預算效率，減少會計工作壓力并節約人力資源。

（六）建立健全周期性管理系統

石油企業的成本控制需要對生產實踐的各個流程實施全面性、全員性、全過程性的成本管控。全員性指的是全部員工一同參與，石油企業財務管理和成本控制需要內部各部門的積極協同，并非單純財務管理部門一方的責任，只有各部門共同參與、共同合作才能達到理想的效果，這需要增強全員的成本控制意識，系統化的成本控制工作需要建立從上到下完整的組織體系。全面性指的是各項經濟活動都要展開成本控制，因為經濟活動必然會受成本影響，所以生產經營各環節都要貫徹成本控制，做好資金的統籌管理，根據現有資金在各生產環節的利用情況，通過全過程管理構建一個周期性管理系統，建設與后期成本控制的集成管理模式，實現全過程、全方位的成本控制。

（七）完善內部績效考核機制

當前，我國石油行業的發展十分迅速，石油企業在經濟增長中也要積極轉變內部管理模式，順應企業發展需求，探索企業內部管理的創新方式，根據內部工作的具體開展情況，強化成本控制和財務管理融合模式的構建新路徑。在二者融合模式構建期間，石油企業可以通過內部績效考核機制加快融合進程，對工作人員的崗位工作情況進行分析，根據不同崗位的工作性質和工作強度、工作危險性等綜合考量，建立對應的考核指標體系，對員工的工作過程進行考察，從而規范人員工作行為和工作態度。在績效考核機制中可以將成本控制及財務管理融合對各崗位的成本控制要求融入進去，在此基礎上確?？己藱C制的公平公正，嚴格遵循既定的考核制度。

（八）強化財務監督和控制

為了全方位落實成本控制與財務管理的融合，最關鍵的步驟便是財務監督工作。第一，石油企業應當遵循相關的法律法規要求，優化內部財務機制，確保財務部門在實施管理工作時其他部門能夠積極配合，實現相互監督和相互促進。從管理的方向來看，需要通過職務分離的方式提高財務監督的公平性與公正性。第二，需要建立完善的會計核算程序。對成本管理和成本核算來說，需要配置專業的財務人員，對生產過程和成本控制過程強化監督管理。石油企業可以利用成本控制在內部構建權責發生制，將預算情況和生產情況進行比對，若發現較為明顯的差異，則要及時分析差異源頭，對有關的工作崗位和工作流程進行整合，進一步精簡機構，在落實成本控制的同時提高生產效能。生產過程也要建立可行的現場管理制度，超出成本標準線的情況則要采取一定解決和懲處措施，確保成本控制能夠落實到各部門、各項目、各環節。

四、結語

在經濟快速發展以及石油資源對外依存度不斷提高的背景下，石油企業構建成本控制和財務管理融合模式具有十分重要的現實意義。而這一模式的實現并非一蹴而就，因此，石油企業應當綜合考慮目標定位、成本控制制度、模式構建重點、融合聯動機制、成本周期管理、財務監督等多個要素，同時引進先進的信息技術，轉變成本控制策略與思想等，從而幫助企業實現降本增效的目標。