新時期國有保理公司業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀、問題及轉型策略研究

●肖志濤

隨著我國金融行業(yè)的蓬勃發(fā)展，金融工具不斷推陳出新。企業(yè)既可以通過獲得風險投資、公開發(fā)行股份并上市等方式獲得股權融資，也可以通過銀行信貸、委托貸款、融資租賃、商業(yè)保理等方式獲得債權融資。

商業(yè)保理是指融資企業(yè)將其已形成的應收賬款轉讓給商業(yè)保理公司，由商業(yè)保理公司為其提供融資、應收賬款管理與催收等綜合性金融服務。在國內(nèi)開展商業(yè)保理業(yè)務的實體中，既有上海邦匯等民營企業(yè)，又有平安保理等銀行系企業(yè)，還有大唐保理、悅達保理等國有企業(yè)。相比民營保理與銀行系保理公司，國有保理公司有自己的特色和不足。

一、國有保理公司現(xiàn)狀

（一）整體發(fā)展勢頭強勁

隨著《中國銀保監(jiān)會關于加強商業(yè)保理監(jiān)管的通知》（銀保監(jiān)辦發(fā)〔2019〕205號）等條規(guī)的發(fā)布、商業(yè)保理合同納入《民法典》，保理行業(yè)運營環(huán)境明顯改善。國有企業(yè)為了提高投資回報率、擴大盈利空間，或為自身去杠桿、盤活存量資產(chǎn)，或為改善供應鏈上下游融資狀況、提升供應鏈整體競爭力，紛紛新設或增資商業(yè)保理公司，使國有資本成為本輪行業(yè)跨越式發(fā)展的領頭羊。

截至2021年10月，國務院國資委管理的96家央企中，37家已經(jīng)成立了商業(yè)保理公司，前10家注冊資本金金額約為138億元，其中國新商業(yè)保理有限公司的注冊資本更高達50億元。與此同時，國有保理公司提供的融資服務量也大幅上升。

（二）業(yè)務開展基于集團成員信用

據(jù)了解，國有保理公司因背負輔助主業(yè)發(fā)展的使命，主要面向體系內(nèi)成員單位開展保理業(yè)務，受讓其已形成應收賬款，提供融資及應收賬款催收等服務。在資金充裕、成員單位實力較強并與其達成合作的情況下，才以集團成員為核心企業(yè)，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，為其供應商提供保理服務，即反向保理，目前此業(yè)務占比較少。

除此之外，部分國有保理公司也以白名單的形式，圈定集團外合作伙伴。但名單內(nèi)企業(yè)也基本以頭部央企、地方國企為主，保理公司也出于國企信用而非實質(zhì)判斷進行業(yè)務合作。當然，也有部分國有保理公司為滿足銀保監(jiān)會規(guī)定而互換業(yè)務的現(xiàn)象存在，不在本文探討范圍。

（三）資金主要來源于貸款

目前，國有保理公司主要融資渠道是銀行借款。保理公司開展業(yè)務所需資金（除資本金外）來源于股東借款、銀行貸款，資產(chǎn)證券化和上市融資為補充。對國企而言，利用本身信用或上級單位擔?？梢韵鄬θ菀椎貜你y行等機構獲得貸款，也可以通過再保理的方式將資產(chǎn)出售給銀行，獲得資金。另外，保理公司將資產(chǎn)證券化，從資本市場融資也可以一定程度上解決資金問題，但總量有限。至于上市融資，目前尚無成功案例。

（四）核心經(jīng)營團隊由上級任命

國有保理公司多為國有企業(yè)獨資或者控股，其核心班子成員一般由上級單位任命，部分公司具有集團內(nèi)部行政級別和體制身份，薪酬績效也參照其他成員單位執(zhí)行。近期，雖然部分單位按照國務院國資委要求，開始施行職業(yè)經(jīng)理人制度，推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，實行工資總額備案制，但仍受制于傳統(tǒng)體制約束，距離優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、收入能增能減的市場化機制相去甚遠。

（五）疫情對業(yè)務影響巨大

2020年新冠肺炎疫情發(fā)生以來，全球經(jīng)濟貿(mào)易受到嚴重沖擊，國有保理公司的業(yè)務環(huán)境也明顯發(fā)生變化。一方面，大批民營企業(yè)陷入經(jīng)營困境，商業(yè)銀行停止向其放貸，甚至提前收回貸款，并將資金向國有企業(yè)集中投放，直接擠占了保理的市場份額，迫使保理公司降低風控條件、降低利率，放大了業(yè)務風險。另一方面，因銀行等傳統(tǒng)金融機構業(yè)務收縮，中小企業(yè)獲得信貸資源更加困難，紛紛選擇保理作為融資渠道，保理業(yè)務的逆周期價值凸顯。因此，對國有保理公司而言，行業(yè)空間一增一減，機會與挑戰(zhàn)并存。

二、國有保理公司存在的問題

（一）市場化程度不高

國有保理公司主要開展集團內(nèi)業(yè)務，除了扶持主業(yè)的內(nèi)在使命，業(yè)務開發(fā)難度低、出現(xiàn)風險事件后被處罰力度小也是重要因素。據(jù)了解，部分國有保理公司體系內(nèi)業(yè)務占比高達90%以上，淪為集團的一個小財務部或者第二財務公司，基本上沒有市場競爭能力。2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議通過《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，要求國有企業(yè)要向市場化、法制化方向發(fā)展，增強競爭力。另外，銀保監(jiān)〔2019〕205號文要求，受讓以其關聯(lián)企業(yè)為債務人的應收賬款，不得超過風險資產(chǎn)總額的40%，給關聯(lián)業(yè)務設定了規(guī)模上限。目前，國有保理公司距離這一標準尚有較大差距。

（二）合規(guī)風控措施執(zhí)行不到位

保理公司作為類金融企業(yè)，一般都有較為健全的合規(guī)風控體系、各種規(guī)章制度及流程，國有保理公司也不例外。但是，在執(zhí)行的過程中，國有保理公司一般都傾向于虛高評價體系內(nèi)交易對手信用等級，存在放松業(yè)務條件，以解釋、說明替代法律文件等現(xiàn)象；在反向保理業(yè)務中，體系內(nèi)核心企業(yè)因工作量增加、明確付款義務等，不愿對擬保理資產(chǎn)進行確權，國有保理公司仍會基于對核心企業(yè)的信任關系落地業(yè)務。以上種種行為，使合規(guī)風控流于形式，給保理公司埋下風險隱患。

（三）資金來源有限，限制業(yè)務發(fā)展

銀行融資作為保理公司的主要資金來源，受到限制較多。首先，銀行普遍審核較為嚴格，授信門檻高，部分銀行甚至要求保理公司上級單位提供擔保。而近期國務院國資委下發(fā)《關于加強中央企業(yè)融資擔保管理工作的通知》，明確提出國企對成員單位的擔保約束，不得對金融子企業(yè)提供擔保。這直接導致了銀行資金的獲得難度增加。其次，相對于股東借款，銀行的融資利率偏高，對于以利差為主要盈利模式的保理公司而言，極大地侵蝕了公司利潤。如果向體系內(nèi)客戶提供融資，放款利率又沒有議價能力，則無疑受到兩面夾擊，營業(yè)利潤雪上加霜。最后，銀行貸款主要以流動資金為主，且要一一對應相關保理標的資產(chǎn)，不利于長期業(yè)務的開拓與維護。

（四）業(yè)務團隊尤其是中后臺團隊配置薄弱

保理業(yè)務具有服務無形性、產(chǎn)品多元性、業(yè)務復雜性的特征，對人才的綜合要求較高，相關人才供不應求。與此同時，國有企業(yè)因工資總額限制，無法提供市場化薪酬，崗位吸引力一般。結果，國有保理公司業(yè)務團隊一般來自銀行、租賃、信托等機構，利用他們自身相關工作經(jīng)驗和社會資源，基本能滿足需求；中后臺則沒有專業(yè)化團隊，僅配置少數(shù)人負責投后管理、檔案管理等慣例性事務，一旦出現(xiàn)逾期、壞賬等風險事件，無法提前預警并及時處置，較易形成壞賬損失。

三、新時期國有保理公司轉型策略

針對國有保理公司的現(xiàn)狀以及上述情況的分析，建議從以下方面進行轉型。

（一）市場化，引入外部機制

1.進行混合所有制改革，引入社會資本。黨的十九大報告明確提出“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！备鶕?jù)這一精神，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是新時代深化國企改革的關鍵抓手和重要突破口。具體到國有保理公司，雖然大部分是設立時間不久、自主經(jīng)營、自負盈虧的新型國企，但也存在國企慣有的效率較低、活力不足、人浮于事等問題。通過引入社會資本和靈活的市場化機制，可以激發(fā)國有企業(yè)的活力、提高資本回報率。同時，社會資本的入局，也可以在股東會、董事會層面引入制衡機制，避免過去內(nèi)部人控制現(xiàn)象的發(fā)生，從而在一定程度上避免國有資產(chǎn)的流失。

2.市場化聘用團隊。按照國《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》相關方案，對除黨建相關崗位之外的所有崗位進行市場化聘用，包括招聘、管理、激勵及退出等。無論是班子成員，還是中低層職員，不管來自體系內(nèi)外，均制定統(tǒng)一的招聘標準，量化考核指標，提高浮動獎金占比，吸引真正有市場競爭能力的人員加入進來，不適應的及時退出，優(yōu)勝劣汰。當然，國有保理公司的上級單位或集團，也要制定相應的配套政策，在工資總額備案、人員編制、風險資產(chǎn)容忍度等方面給予傾斜，為市場化改革留出空間。

3.業(yè)務向外部客戶遷移。國有保理公司要在已有業(yè)務的基礎上，向體系外、市場化領域拓展。保理公司要果斷放棄體系內(nèi)政策性業(yè)務（如年底降“兩金”過橋業(yè)務）、風險與收益不匹配業(yè)務（如應收新能源國補業(yè)務），嚴格執(zhí)行公司合規(guī)風控流程，對不能確權、不能監(jiān)管回款賬戶等業(yè)務堅決放棄。與此同時，積極開拓外部市場，選擇與集團主業(yè)相關或對核心企業(yè)影響力較大的業(yè)務，努力提升服務收益水平，也倒逼公司自身提升整體競爭力。

4.不斷創(chuàng)新產(chǎn)品服務。傳統(tǒng)保理服務，基本上圍繞一個個核心企業(yè)展開，單體業(yè)務規(guī)模較大，一旦核心企業(yè)遇到資金周轉障礙，將形成較大的風險資產(chǎn)，觸發(fā)監(jiān)管審查、國企追責等機制，對未來開展業(yè)務形成潛在障礙。國有保理公司可以借鑒小額信貸行業(yè)經(jīng)驗，針對最終用戶為小額多頻消費者的中小企業(yè)開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品，在整體風險可控的前提下，擴大市場空間，提升產(chǎn)品收益。

（二）數(shù)字化，提升管控水平

目前，國有保理公司基本實現(xiàn)了產(chǎn)品流程、審批流程的線上辦理，風控模式也是從純?nèi)斯徟骄€上自動審批+人工審批結合，完成了業(yè)務的初步數(shù)字化。下一步，要加大科技賦能力度，充分利用大數(shù)據(jù)風控、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術，收集、挖掘并合理利用行業(yè)數(shù)據(jù)，針對新時期、新需求、新行業(yè)開發(fā)具有特色的業(yè)務產(chǎn)品模型及對應風控模型，推出標準化、易推廣的新產(chǎn)品，在業(yè)務場景構建、標的資產(chǎn)確權、渠道整合方面發(fā)揮重要作用。

（三）平臺化，實現(xiàn)行業(yè)資源整合

國有保理公司可以利用自身的信用，充分利用各種科技手段，整合供應鏈金融各參與方，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的供應鏈信息整合，形成供應鏈金融平臺。在這個平臺上，可以分別提供行業(yè)數(shù)據(jù)分析，釋放客戶需求，鏈接銀行、證券等資金機構，向外界輸出風險控制服務，提供成員間資產(chǎn)轉讓撮合服務等。這個過程不會一蹴而就，可以一個一個模塊逐漸構筑，也可以幾個保理公司以聯(lián)盟的形式（類似銀聯(lián)、網(wǎng)聯(lián)）共同開發(fā)。這樣，保理公司也逐漸從資金中介方，轉向解決方案提供方，以平臺服務費替代利息，產(chǎn)品升級換代，突破資金杠桿、行業(yè)監(jiān)管等瓶頸，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（四）股權化，整體防控風險

現(xiàn)階段，保理公司主要以債權的思維開展業(yè)務，即重點關注客戶資產(chǎn)負債表，甚至只關注應收、應付科目，片面判斷企業(yè)歷史信用情況，對應收賬款確權后就提供保理業(yè)務。這樣做，其實暗含很大的業(yè)務風險。一旦融資人出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺，極易引起生產(chǎn)停滯、交貨延期違約，應收賬款回收不暢，甚至遭遇起訴、資金凍結等情況，影響到期資金的回收，形成壞賬。因此，保理公司最好以股權投資的思維，綜合判斷融資人行業(yè)前景、產(chǎn)業(yè)鏈地位、科技含量、市場競爭力等，對其未來發(fā)展有明確的判斷后再開展業(yè)務，從整體上、實質(zhì)上防控風險。

在開展債權業(yè)務的同時，保理公司深度參與融資企業(yè)本身的經(jīng)營，切實了解其實際運行狀況。如果綜合判斷企業(yè)發(fā)展前景較好，完全可以進行少量股權投資，以股債結合、投貸結合的方式提供整體解決方案，在分享投資收益的同時，為國有保理公司轉型升級做好準備。從更高的層面來講，這也為股東主業(yè)縱向拓展奠定了基礎。

四、結語

我國目前處于三期疊加的新階段，經(jīng)濟環(huán)境和國家監(jiān)管機構對國有保理公司提出了新的要求和期望。本文即從新時期發(fā)展的視角，對國有保理公司的現(xiàn)狀和存在的問題進行了深入的研究分析，并對其轉型發(fā)展戰(zhàn)略提出了個人建議，謹供業(yè)內(nèi)探討。