以“清單化、流程化、責任化”為核心的重點工作管理探索

文/中車長江運輸設備集團有限公司 王煜光

一、中車長江運輸設備集團有限公司簡介

中車長江運輸設備集團有限公司（以下簡稱“長江集團”）是央企中國中車下屬一級子公司，注冊資本金56億元，資產總額174.7億元，在職員工1.6萬人，成立于2018年5月，成立以來年均營業收入約140億元。長江集團總部位于湖北省武漢市，旗下共有位于太原、西安、常州、銅陵、武漢、眉山、株洲、貴陽等8家重點子公司。

二、以“清單化、流程化、責任化”為核心的重點工作管理基本背景

（一）落實上級決策部署的有效路徑。長江集團作為中國中車的重要骨干企業，不僅承載著中國中車賦予的業務重組、轉型升級、先行先試使命，更肩負著支撐鐵路貨車企業高質量發展的歷史重任。對長江集團來說，清單化、流程化、責任化推進重點工作管理，就是為了更好厘清工作思路、科學分布工作精力，切實強化重點工作管理，既立足當前發展方位，提升企業管理效率和水平，又能堅決落實央企責任，推動中國中車各項決策部署在長江集團落地生根。

（二）引領企業發展的系統安排。為加強對重點工作的管理，長江集團針對性開展了走訪調研，梳理分析了不同管理模式。一是自上而下直接部署重點工作模式，作為被分配工作的部門主觀能動性沒有充分激發，容易出現理解偏差和懈怠心理，影響工作成效。二是自下而上主動申報重點工作模式，往往存在一定的思想認知局限性，在申報重點工作時，容易避重就輕，放棄申報難度大的工作，不利于公司的整體發展。三是上下結合提報公司重點工作模式，雖然主要重點都能抓住，但日常重點難以把握，不能面面俱到。因此，著眼全局發展，確定聚焦年度工作分解、部門月度提報、公司會議安排等重點任務，實施清單化、流程化、責任化推進重點工作，更加有利于帶動整體提升，實現質量變革、效率變革、動力變革，打造發展新動能新優勢。

（三）完成年度經營目標的實踐要求。習近平總書記多次強調“一分部署，九分落實”。重點工作管理是完成年度目標任務的重要保障措施，也是經營目標規劃能否按計劃實施的重要影響因素。能否有效清單化、流程化、責任化推進重點工作，體現的是公司干部員工的工作作風、精神狀態和能力素質，也直接影響年度經營目標的完成情況。長江集團為量化工作管理并實現重點工作進展情況可視化，建立了重點工作管理信息系統，配合重點工作管理辦法，做到制度搭建和信息手段雙管齊下，通過定期督辦、每月通報，著力打通堵點、補齊短板，既提高工作完成質效，又提升工作整體性和連貫性，推動各項年度經營目標達成。

三、明晰工作開展思路原則

為保障重點工作管理實施效果與企業高質量發展要求形成匹配，長江集團圍繞重點工作管理，堅持目標導向、價值導向、成果導向，提出“重點工作清單化、流程化、責任化推進”的總體思路。通過“三個來源”（年度工作分解、部門月度提報、公司會議安排）明確重點工作清單；通過“三個維度”（為企業創造效益、提升企業外部形象、增強員工滿意度）完善工作流程；通過“三種完成情況”（按期完成、調整延期、調整取消）壓實工作責任，全面推進管理能力和水平再上新臺階。同時，明確了基本原則。

（一）堅持正激勵和負激勵相結合。重點工作事關公司經營目標和發展戰略，全面完成承擔的重點工作是部門應盡之責，在考評上要通過考核約束，督促部門積極完成。同時，為激勵部門提高工作質量，主動完成有益于公司高質量發展的工作，在考評上要體現正激勵。

（二）堅持長期性和及時性相結合。重點工作的編制既要保證年度工作全面落實，支撐公司發展規劃目標，體現戰略定力；也要兼顧臨時、突發的上級部署要求，做到長短結合，保證重點工作的全面性。

（三）堅持結果導向和過程管控相結合。重點工作完成與否是考評的最根本標準，是執行公司決策的最終呈現，必須堅持結果導向。同時，必須加強過程管控，以過程保結果，盡力避免出現過程失控，導致重點工作無法完成的情況。

四、系統構建工作流程機制

（一）圍繞“三大來源”，厘清重點工作清單。由集團辦公室（黨委辦公室）在年初根據全年經營（黨委）工作要點，編制年度重點工作計劃，指引工作執行落地，并在月初組織部門編制月度重點工作計劃，具體來源包括：1.在經營工作要點和黨委工作要點下發后，集團辦公室（黨委辦公室）組織總部部門按照職責，分解年度重點工作計劃。各部門細化里程碑節點，明確完成時限和交付物，經集團辦公室（黨委辦公室）篩選后，納入月度重點工作管理。2.行政碰頭會、黨群工作例會等公司重要會議安排部署的工作，由集團辦公室（黨委辦公室）根據印發的會議紀要，納入月度重點工作管理。3.總部部門根據業務需要，從符合長江集團戰略、經營、改革等要求出發，自行提出工作任務，明確完成時限和交付物，制定工作計劃，經集團辦公室（黨委辦公室）篩選后，納入月度重點工作管理。

（二）聚焦“四個環節”，厘清系統流程管控。月度重點工作依托BPM信息平臺，實施信息化管理，包括審批、督辦、考評、調整等流程。各部門根據總部重點工作BPM流程的提醒，月末填寫完畢本月重點工作完成情況和下月重點工作計劃，并發起流程。1.月度重點工作審批。流程為部門起草，業務分管領導審核，集團辦公室（黨委辦公室）匯總后送黨政主要領導審批。2.月度重點工作督辦。流程為集團辦公室（黨委辦公室）發起，部門負責人響應，集團辦公室（黨委辦公室）檢查、預警、匯總后送公司領導閱。3.月度重點工作考評。流程為部門填寫完成情況，業務分管領導審核，集團辦公室（黨委辦公室）送黨政主要領導審批后，向運營管理部門輸出考評分值。4.月度重點工作調整。流程為部門填寫調整的原因和目標（延期或取消），業務分管領導審核，經公司行政碰頭會、黨群例會審批后，集團辦公室（黨委辦公室）向運營管理部門輸出考評分值。年度重點工作的編制、考評由集團辦公室（黨委辦公室）負責，過程中的管理流程與月度重點工作相同，僅在審批環節提請黨委會、總經理辦公會審批。

（三）突出“三個優化”，厘清各方權責邊界。構建明確的目標任務分工體系，是保障重點工作實施考評、輸出結果、激勵約束的重要前提。同時，分年度、月度明確重點工作完成情況的考評標準，是抓好重點工作管理閉環的必要條件。1.優化職責分工。黨委會、總經理辦公會分別審批黨委和行政年度重點工作計劃、完成情況、調整報告。黨群例會、行政碰頭會分別審批黨委和行政月度重點工作調整報告。黨政主要領導分別審批黨委和行政月度重點工作計劃、完成情況。業務分管領導負責審核分管部門提出的月度重點工作計劃、完成情況、調整報告。2.優化年度重點工作考評。年初根據編制的年度重點工作計劃，確定部門年度重點工作基礎分。預設每項年度重點工作計5分。部門年度重點工作基礎分=5×部門承擔年度重點工作條數。其中，分值低于《總部組織績效管理辦法》中該部門下限的，取下限值；高于《總部組織績效管理辦法》中該部門上限的，取上限值；介于上下限之間的據實取值，形成各部門年度重點工作基礎分，再根據各部門年度重點工作考評基礎分，除以該部門承擔的年度重點工作條數，倒推出該部門每項年度重點工作分值，得出折算分。3.優化月度重點工作考評。部門月度重點工作考評基礎分，采取10分制。其中，年度重點工作分解的里程碑計劃納入月度重點工作管理中，完成一項積1分（計入完成當月的考評），3分封頂；公司重要會議安排的重點工作，完成一項積1分（計入完成當月的考評），2分封頂。部門按時完成的不減分；未按時完成的工作，在公司會議作出同意或不同意調整意見后，依據流程機制決定扣分比例。

五、推行重點工作管理成效

長江集團通過強化實施重點工作管理，各責任部門協調聯動、運轉高效，重點工作多而雜、提報維度不清、管理不精準的問題基本得到解決。同時，也為企業高質量發展帶來有效推動作用。

（一）管理重點更加聚焦。緊扣公司戰略目標和企業發展規律，著力在“方向引領”上下功夫，合理設置任務目標、管理要求、容錯機制、評價標準，促進“戰略+運營”管控模式深入推進，以管理變革“一子落”要求企業發展“滿盤活”，切實提高公司整體運行效率和價值創造能力。

（二）管理維度更加精準。更加精準地把控年度工作進展、月度推進情況、抓住工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，因勢而動對癥下藥，突出重點中的重點，制定好專項工作方案，“八個重大專項”融入重點工作管理，以標準化管理為支撐，疏通堵點、打通痛點，為公司全年指標的完成保駕護航。

（三）管理效能得以提升?？朔鹿谝咔槌B化、市場需求不足等不利影響，以強化重點工作管理為牽引，聚焦市場重點突破，充分匯聚創新資源，推動技術與產業深度融合，讓科技成果轉化為現實生產力，推動產業格局優化、國際業務發展全面開花，為穩住全年經營基本盤作出了積極貢獻。

（四）管理氛圍更加融洽。通過清單化、流程化、責任化推進公司重點工作管理，各部門工作開展更加主動積極，從大事小事統統提報轉變成深挖重點、不斷提高工作質量、主動發掘、解決工作重點問題，以重點工作優勢爭績效排序前列，在企業內部形成了獎優罰劣、爭優創先的良性氛圍。