關(guān)于鐵路車(chē)務(wù)系統(tǒng)人力資源優(yōu)化配置的探索

文/中國(guó)鐵路廣州局集團(tuán)有限公司肇慶車(chē)務(wù)段 汪躍

一、車(chē)務(wù)系統(tǒng)人力資源的需求特點(diǎn)

2009年京廣高鐵武廣段開(kāi)通運(yùn)營(yíng)，不僅在節(jié)省旅客旅行時(shí)間、縮短貨物在途時(shí)間和降低鐵路運(yùn)行成本等方面發(fā)揮了重要作用，而且由于大量自動(dòng)控制技術(shù)、傳感技術(shù)、軟件技術(shù)的應(yīng)用，促使鐵路運(yùn)輸組織方式不斷調(diào)整。大運(yùn)行區(qū)段、高集成化的作業(yè)方式，都給人力資源管理帶來(lái)較大沖擊。以車(chē)務(wù)站段為例，作為鐵路系統(tǒng)運(yùn)輸組織龍頭、對(duì)外運(yùn)營(yíng)的窗口單位，隨著客運(yùn)組織領(lǐng)域自動(dòng)售票系統(tǒng)、人臉識(shí)別系統(tǒng)，貨運(yùn)領(lǐng)域電子貨票系統(tǒng)、自動(dòng)信息追蹤系統(tǒng)，行車(chē)組織領(lǐng)域TDCS、CTC技術(shù)、CIPS、SAM系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)聯(lián)鎖設(shè)備等新設(shè)備的全面推廣，客運(yùn)員、貨運(yùn)員、車(chē)號(hào)員等基礎(chǔ)崗位的人員需求大幅下降，車(chē)務(wù)站段勞動(dòng)密集型特色明顯減退，人力資源管理向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，配置科學(xué)、素質(zhì)精良、執(zhí)行高效的人才隊(duì)伍，是未來(lái)人力資源管理的主要任務(wù)和目標(biāo)，也是實(shí)現(xiàn)減員提質(zhì)增效、保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。

二、人力資源現(xiàn)存問(wèn)題

（一）隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)薄且針對(duì)性不強(qiáng)。隨著安全生產(chǎn)從“人防”為主，向“人防物防技防”并重的演變，對(duì)作業(yè)人員的要求從原來(lái)單純按章作業(yè)、熟練操作逐漸轉(zhuǎn)化為了解設(shè)備原理、掌握電子設(shè)備操控、理解作業(yè)規(guī)章內(nèi)涵、清楚隱患風(fēng)險(xiǎn)為主，對(duì)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高，但目前隊(duì)伍素質(zhì)卻不能適應(yīng)鐵路高速發(fā)展的需要：一是職工隊(duì)伍年齡偏大。截至2021年底，廣州局集團(tuán)公司9個(gè)車(chē)務(wù)段運(yùn)轉(zhuǎn)行車(chē)職工的平均年齡為42.6歲，其中車(chē)站值班員崗位50歲以上的1227人，占值班員總數(shù)的30%；調(diào)車(chē)長(zhǎng)崗位45歲以上的633人，占調(diào)車(chē)崗位總數(shù)的51%，人員老化問(wèn)題嚴(yán)重。二是業(yè)務(wù)骨干數(shù)量不足。由于車(chē)務(wù)系統(tǒng)在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)職工的培養(yǎng)還停留在“重熟練程度輕技術(shù)技能”方面，大部分職工只滿足于完成工作，對(duì)技能升級(jí)并不熱衷，造成車(chē)務(wù)系統(tǒng)一線崗位技能水平偏低，技師、高級(jí)技師數(shù)量偏少。全集團(tuán)9個(gè)車(chē)務(wù)段的高級(jí)技師僅有26人，占比0.2%；技師1588人，占比9.3%；高級(jí)工3353人，占比19.7%；無(wú)技術(shù)等級(jí)人員4294人，占比達(dá)到23.2%。同時(shí)技術(shù)骨干（技師）年齡偏大的情況也比較明顯，40歲及以下的技術(shù)骨干占比14%，50歲以上的則占到57%。三是業(yè)務(wù)技能單一。部分行車(chē)人員未經(jīng)過(guò)客運(yùn)、貨運(yùn)專業(yè)的培訓(xùn)，部分行車(chē)人員未經(jīng)過(guò)行車(chē)系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)、調(diào)車(chē)、車(chē)號(hào)等崗位的交流，導(dǎo)致職工隊(duì)伍跨專業(yè)、跨區(qū)域流動(dòng)不足，不能適應(yīng)“一崗多能”“兼職并崗”的需要。

同時(shí)，職工教育缺乏針對(duì)性，重量化輕效果。基層站段的培訓(xùn)工作大都是根據(jù)集團(tuán)公司每年劃定的內(nèi)容，按照年度工作要點(diǎn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)按部就班組織各類(lèi)適應(yīng)性和資格性培訓(xùn)，特別是適應(yīng)性培訓(xùn)經(jīng)常要求全員培訓(xùn)、全員達(dá)標(biāo)，同一內(nèi)容多次培訓(xùn)或培訓(xùn)內(nèi)容在日常工作當(dāng)中運(yùn)用不上，造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。且由于培訓(xùn)過(guò)多過(guò)密，經(jīng)常需要利用休班、下班時(shí)間參加。傳統(tǒng)的說(shuō)教形式，職工被動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，學(xué)習(xí)的主動(dòng)性不夠，無(wú)法起到提升隊(duì)伍素質(zhì)的作用。

（二）冗員裁汰壓力大且主動(dòng)性不足。近年來(lái)，集團(tuán)公司層面在積極推進(jìn)用工制度改革、提高工作效率上做了大量工作，也將勞動(dòng)生產(chǎn)率作為基層站段工資清算的重要指標(biāo)，且新技術(shù)新設(shè)備的普及應(yīng)用在提高現(xiàn)場(chǎng)安全系數(shù)的同時(shí)，也為多崗位間“兼職并崗”提供了技術(shù)支撐。但車(chē)務(wù)站段因長(zhǎng)期勞動(dòng)密集型人員架構(gòu)的設(shè)置，普遍存在冗員多、生產(chǎn)效率低的情況，主動(dòng)改革的動(dòng)力不足，主要表現(xiàn)在：一是對(duì)人力資源管理的變化認(rèn)識(shí)不到位。很多站段還不理解將“人力”作為“資源”管理的理念，仍然認(rèn)為“人多好辦事，崗多好安置”，人勞部門(mén)主要任務(wù)是日常事務(wù)性的人事管理，按部就班開(kāi)展教育培訓(xùn)、崗位調(diào)配、收入分配和管理考核工作，對(duì)于全面建立員工績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、職業(yè)晉升、內(nèi)部流動(dòng)體系，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)思考，推進(jìn)崗位融合、職工一崗多能的積極性和動(dòng)力不夠。二是減員激勵(lì)制度不完善。集團(tuán)層面沒(méi)有全面建立按定員掛鉤分配調(diào)劑的工資決策機(jī)制，工資收入更多的是與安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，對(duì)于推行新管理方法、落實(shí)編制紀(jì)律、清理冗余人員的站段激勵(lì)力度不夠，同時(shí)也沒(méi)有建立富余人員的顯性化管理制度，在一定程度上影響了站段清理冗崗冗員的決心。三是觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變。鐵路員工“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念沒(méi)有從根本上改變，在認(rèn)可工作崗位相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，主動(dòng)適應(yīng)改革的思想動(dòng)力不足。在冗員清理中，單位需要考慮崗位作業(yè)量增加、作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，裁撤人員安置等問(wèn)題。前者會(huì)帶來(lái)一定的安全風(fēng)險(xiǎn)，后者會(huì)影響職工隊(duì)伍穩(wěn)定，而管理者存在“只要安全不出事，職工隊(duì)伍穩(wěn)定就是最大的政績(jī)”的想法，不愿主動(dòng)改變勞動(dòng)組織方式。

（三）人力資源管理任務(wù)重且科學(xué)性不強(qiáng)。現(xiàn)代人力資源管理是根據(jù)組織需要，招聘人員并進(jìn)行有效組織，考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人最有效的科學(xué)管理。對(duì)照這一要求，車(chē)務(wù)系統(tǒng)主要存在三方面的問(wèn)題：一是職工評(píng)價(jià)晉升體系還不健全。目前站段對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要基于安全生產(chǎn)中的違紀(jì)問(wèn)題，以“XX時(shí)段發(fā)生過(guò)多少件違章違紀(jì)”作為標(biāo)準(zhǔn)，很難真實(shí)體現(xiàn)業(yè)務(wù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作態(tài)度，晉升職務(wù)時(shí)間長(zhǎng)、渠道單一、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制清晰度不夠，不能體現(xiàn)“干得好晉升快”。二是薪酬激勵(lì)機(jī)制需要改進(jìn)。薪酬分配中固定部分占比較大，沒(méi)有與工作數(shù)量、工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度、地理位置深度掛鉤，仍然存在“高水平大鍋飯”的現(xiàn)象。三是企業(yè)職工“命運(yùn)共同體”教育滯后。車(chē)務(wù)系統(tǒng)工作場(chǎng)所偏遠(yuǎn)，24小時(shí)輪流倒班作業(yè)，又實(shí)施嚴(yán)格的半軍事化管理，職場(chǎng)環(huán)境與航空業(yè)、城市軌道交通、電子制造業(yè)等企業(yè)相比不具備優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)前教育培訓(xùn)大部分針對(duì)的是業(yè)務(wù)技能，對(duì)員工是否認(rèn)可本職工作、怎樣適應(yīng)企業(yè)新的管理體制、接受新的管理理念和融入企業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)開(kāi)展較少，除了黨群部門(mén)有限的宣傳教育外，沒(méi)有納入職教部門(mén)的日常培訓(xùn)體系當(dāng)中，造成職工歸屬感不強(qiáng)和對(duì)本職工作的認(rèn)同不夠。

三、人力資源優(yōu)化對(duì)策

（一）繼續(xù)引進(jìn)物防技防設(shè)備，創(chuàng)造人力資源優(yōu)化配置的客觀條件。依托集團(tuán)公司“智慧廣鐵”和科技強(qiáng)局建設(shè)規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)實(shí)需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以應(yīng)用需求為牽引，加大新技術(shù)新設(shè)備的引進(jìn)力度，為多崗并行提供技術(shù)支撐。通過(guò)推行運(yùn)用車(chē)務(wù)系統(tǒng)調(diào)度集中控制（CTC3.0）、中間站視頻監(jiān)控接發(fā)列車(chē)、技術(shù)站綜合管理以及車(chē)號(hào)識(shí)別、編尾停車(chē)器、電子貨票傳輸、機(jī)車(chē)號(hào)碼識(shí)別等子系統(tǒng)的運(yùn)用和迭代升級(jí)，優(yōu)化站區(qū)設(shè)置，打破專業(yè)壁壘，形成一體化的工作方式，提高工作效率。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售票、電子客票核驗(yàn)以及人臉識(shí)別、驗(yàn)檢合一進(jìn)出站自動(dòng)閘機(jī)等系統(tǒng)，優(yōu)化崗位人員配置，實(shí)施旅客進(jìn)站“驗(yàn)檢合一”、推行售票、進(jìn)款和票據(jù)管理等崗位融合，提高客運(yùn)人員綜合技能，實(shí)現(xiàn)人員一崗多能，綜合利用。

（二）不斷健全冗員清理制度，掃除站段后顧之憂。一是立標(biāo)打樣，建立車(chē)務(wù)系統(tǒng)冗員清理標(biāo)準(zhǔn)。由集團(tuán)公司牽頭，組織調(diào)研三項(xiàng)制度改革實(shí)施情況，在站段試行推廣運(yùn)用信號(hào)設(shè)備遠(yuǎn)程操作、關(guān)停作業(yè)量小的中間站、集中列尾作業(yè)站點(diǎn)、合并上移調(diào)車(chē)計(jì)劃和車(chē)號(hào)統(tǒng)計(jì)、車(chē)站值班員兼任工電供設(shè)備單位的施工聯(lián)絡(luò)員等并崗減員措施，撤銷(xiāo)冗余崗位、合并清閑崗位、精簡(jiǎn)壓縮多余班次，減少“人盯人”的崗位設(shè)置，重新根據(jù)工作量、作業(yè)難易程度、作業(yè)時(shí)間等內(nèi)容核定崗位和班次，重新優(yōu)化崗位定員標(biāo)準(zhǔn)。二是多措并舉，妥善安置富余人員。采取競(jìng)爭(zhēng)性選拔上崗的方式有序調(diào)劑安排，對(duì)落聘人員提供足夠的技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗競(jìng)聘、異地競(jìng)聘；對(duì)個(gè)人原因、身體條件造成不能勝任擬聘崗位的，設(shè)定妥善安置方案。首先，單位內(nèi)部調(diào)劑，進(jìn)行業(yè)務(wù)外包崗位的置換。在站段層面大力清理業(yè)務(wù)外包的崗位，將前期因高鐵客運(yùn)迅速發(fā)展導(dǎo)致人力資源不足而實(shí)行外包的客運(yùn)安檢、保衛(wèi)巡守、站場(chǎng)保潔、行車(chē)設(shè)備維保等業(yè)務(wù)逐步收回，安排轉(zhuǎn)崗的員工承接，這樣既能解決部分年齡偏大、業(yè)務(wù)水平單一員工的就業(yè)問(wèn)題，又能直接減少業(yè)務(wù)外包費(fèi)用，起到節(jié)本提效的良好作用。其次，集團(tuán)公司層面進(jìn)行跨單位調(diào)劑。將冗余人員在原單位進(jìn)行顯性化管理，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，區(qū)分崗上崗下，把收入合理地降下來(lái)，并在集團(tuán)公司搭建的勞動(dòng)信息系統(tǒng)和平臺(tái)上對(duì)冗余人員實(shí)行顯性化管理公布，由集團(tuán)公司組織勞動(dòng)力有序跨單位流動(dòng)，分流到高鐵客運(yùn)站、房建、貨運(yùn)物流等相關(guān)崗位，以確保隊(duì)伍穩(wěn)定。最后，站段層面開(kāi)展轉(zhuǎn)崗?fù)ㄓ霉しN的培訓(xùn)，組織輸出到周邊區(qū)域的城際鐵路、地鐵或者兄弟單位，作為被輸出單位的階段性用工。如擔(dān)任春運(yùn)、暑運(yùn)加開(kāi)列車(chē)的客運(yùn)組織、安檢查危、列車(chē)乘務(wù)等工作；擔(dān)任城際鐵路通用設(shè)備維修保養(yǎng)、客運(yùn)安檢和站場(chǎng)巡守等工作，通過(guò)清算支付工費(fèi)的方式，解決冗余人員的部分工資，同時(shí)還能為后續(xù)的新線建設(shè)投入運(yùn)營(yíng)儲(chǔ)備人員。

（三）改進(jìn)教育培訓(xùn)方式，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。一是加強(qiáng)鐵路文化教育。將鐵路的歷史傳承、安全文化、服務(wù)文化和職業(yè)優(yōu)勢(shì)納入日常教育培訓(xùn)，黨群團(tuán)組織在思想教育方面多關(guān)注、多引導(dǎo)年輕職工，講好鐵路紅色傳統(tǒng)故事，逐步樹(shù)立并提升員工的職業(yè)自豪感和使命感，引導(dǎo)全體員工更新思想、深刻認(rèn)識(shí)勞動(dòng)組織改革對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大意義，摒棄墨守成規(guī)的定崗定人的觀念，為改革創(chuàng)造良好的環(huán)境。二是建立健全榮譽(yù)體系。多組織開(kāi)展員工職業(yè)技能競(jìng)賽、業(yè)務(wù)技能比武活動(dòng)，多選拔選送員工參加外部培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，健全完善職業(yè)榮譽(yù)體系，搭建員工施展才華的舞臺(tái)和成長(zhǎng)進(jìn)步的階梯，大力發(fā)展和培育一批優(yōu)秀人才，增加鐵路工作對(duì)高精人才的吸引力。三是完善職工評(píng)價(jià)和晉升機(jī)制。逐漸豐富職工工作評(píng)價(jià)指標(biāo)，根據(jù)站段實(shí)際情況將業(yè)務(wù)水平、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、被檢查頻次、出現(xiàn)問(wèn)題數(shù)量等內(nèi)容納入評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與收入、評(píng)先、晉升、崗位調(diào)整掛鉤。同時(shí)在各系統(tǒng)之間搭建內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔平臺(tái)，將技能等級(jí)高的崗位、晉升中層管理崗位和中心城市區(qū)域的優(yōu)質(zhì)崗位都納入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性招聘選拔當(dāng)中，讓職工清楚通過(guò)業(yè)務(wù)能力的提高、工作質(zhì)量的提升，就可以擁有更高的收入、更寬闊的舞臺(tái)和更廣闊的前景。

（四）優(yōu)化薪酬分配制度，激發(fā)隊(duì)伍活力。一是加大政策支持力度。集團(tuán)公司層面應(yīng)根據(jù)車(chē)務(wù)系統(tǒng)工作量的變化，切實(shí)推行按定員掛鉤分配調(diào)劑的工資決策機(jī)制，實(shí)行年度動(dòng)態(tài)調(diào)整，運(yùn)用收入杠桿，對(duì)單位實(shí)行增人不增資、減人不減工資的政策，提高站段推進(jìn)改革的積極性。同時(shí)，建立人力資源顯性化管理庫(kù)，按車(chē)務(wù)系統(tǒng)各單位的作業(yè)崗位特點(diǎn)，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為導(dǎo)向，制定站段內(nèi)部、站段之間和分系統(tǒng)之間的崗位交流機(jī)制，將各站段因運(yùn)輸生產(chǎn)改革、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)調(diào)整而造成的富余人員顯性化管理，結(jié)合不同單位的勞動(dòng)需求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)劑。此外，建立職工崗位任期交流制度，對(duì)長(zhǎng)期在異地、偏遠(yuǎn)地區(qū)工作的職工保證工作一定期限后，能夠妥善調(diào)劑崗位，解決職工的后顧之憂。二是深化分配制度改革。打破“高水平大鍋飯”的模式，以實(shí)際工作量和質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，采取全部或部分計(jì)件的方式，拉大崗位收入差距，淡化原有的工資分配模式，將崗位工資納入績(jī)效考核、并入計(jì)件單元。體現(xiàn)在消耗同樣資源的情況下，實(shí)現(xiàn)職工的收入與生產(chǎn)效率、勞動(dòng)效率掛鉤。將車(chē)務(wù)系統(tǒng)的可量化的重要工作量（接發(fā)列車(chē)趟數(shù)、調(diào)車(chē)勾數(shù)、售票張數(shù)、到達(dá)發(fā)送人數(shù)等）與收入分配實(shí)行計(jì)件掛鉤。同時(shí)，職工收入與安全履職、工作質(zhì)量掛鉤，建立完善新型分配制度，樹(shù)立“要想拿得多就要用人少、要想拿得多就要干得好、要想拿得多就要干得多”的分配導(dǎo)向。三是鼓勵(lì)一崗多能。開(kāi)展技能培訓(xùn)、鼓勵(lì)跨工種取證，提高職工崗位勝任能力，對(duì)一人多證、一崗多能的人員予以補(bǔ)貼，為深入實(shí)施崗位合并、兼職并崗打下基礎(chǔ)。

總之，要做好車(chē)務(wù)站段人力資源管理，需要集團(tuán)、站段兩個(gè)層面、多個(gè)系統(tǒng)共同努力，在優(yōu)化人員配置架構(gòu)、完善績(jī)效考核上下功夫，同時(shí)還應(yīng)全面推行人力資源顯性化管理，合理解決結(jié)構(gòu)性缺員而區(qū)域性超員的矛盾，實(shí)現(xiàn)車(chē)務(wù)系統(tǒng)人力資源循環(huán)流動(dòng)，為車(chē)務(wù)系統(tǒng)在集團(tuán)公司強(qiáng)局建設(shè)中提供支撐力和凝聚力。