供應鏈視角下工程項目物資區域集中采購優化研究

馬 林

(中鐵物貿集團昆明有限公司，云南 昆明 650500)

1 供應鏈與區域集中采購

供應鏈應用的重要性在企業界和理論界被廣泛證實，但是由于研究與應用的背景和關注點不同，以及供應鏈類型多樣性和復雜性，所以供應鏈與供應鏈管理始終是一個不斷發展和豐富領域。雖然供應鏈的概念不完全統一，但其增值性、交叉性、動態性、供求性的特征卻被廣泛認同，按照我國標準術語，供應鏈被定義為“生產和流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。”作為一種新型的管理理念和集成方法，供應鏈管理被定義為“對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協調和控制。”它是基于信任和信息技術為支撐的，企業間的風險共擔、利益貢獻的協同管理模式，供應鏈管理從供應鏈的全局出發，對貫穿于供應商、制造商、批發商、零售商、用戶節點之間的商流、信息流、資金流以及物流進行整合優化，實現“1+1大于2”的協作效應。

物資采購作為工程項目首要且重要的一個環節，采購的規格、價格、數量、質量、運輸方式、付款方式等內容均直接或間接影響著工程項目的成本、進度與質量、企業的資金周轉效率等。大型工程企業出于多個下屬子公司在同一個區域內開展多個工程項目的實際，采用區域集中采購的創新管理模式，把多個工程項目所需的用量大、具有共通性的物資集中起來進行招采，一方面采購量的集中，增加了與上游供應商的議價權，通過價格折扣和規模化生產，實現與供應商的“雙贏”；另一方面實行區域集中采購，相比各個工程項目物資管理部門原有傳統采購模式，大大減少了繁雜的重復性的采購工作環節，降低了對應物資庫存，在實現招標采購規范化和專業化的同時，提升了效率。

從物資區域集中采購部門的組織職能上看，它從屬于工程企業總部，以專業化的身份特點，連接了上游的廠家(供應商的角色)和下游的工程項目(最終用戶角色)，自己充當著平臺或中間商的作用，為工程項目(最終用戶)服務。從工作內容上看，物資區域集中采購部門承擔著眾多工程項目物料需求的收集、整理和預測，供應商的尋找與溝通、合作內容的確定、合同履約執行與監督，工程項目現場的物資交付等工作環節。從供應鏈的角度來看，物資區域集中采購部門其實質是充當核心角色，以滿足工程項目物資需求為目標，圍繞著商流、信息流、資金流、物流，通過對上游廠家、供應商和下游工程項目業務流程整合，實現整個采購供應鏈的績效最優化。

2 工程項目物資區域集中采購的問題與挑戰

2.1 區域集中采購融入度不高

當前，在實踐中存在區域集中采購融入度不高的問題，主要反映在區域內工程項目大宗通用物資(鋼材、水泥)集中采購融入度不夠，以及區域集中采購物資種類不足兩個方面。區域內工程項目物資集中采購融入度不高，不僅有基層工程項目管理者對集中采購優勢認識不夠、對傳統采購模式“路徑依賴”等主觀上原因，也有工程項目所處的具體地理位置、物流配送條件和工程項目多樣性的現實考慮。工程項目物資需求種類繁多，需求時間難以預測，交貨提前期長短不一，當前區域集中采購部門的經營能力欠缺等多方面的原因，共同導致了區域集中采購物資種類不夠豐富的現狀。

實行區域集中采購，目的就是把一定區域內的工程項目所需大宗的、具有通用性的物資(主要為鋼材、水泥)需求集中起來，通過需求量的積累，增加采購部門與上游供應商(廠商)的議價權和主動性，通過框架采購合同，取代原有單個工程項目傳統的采購模式，減少了采購環節，降低了采購價格，確保了采購的質量。工程項目物資集中采購融入度不高，制約區域集中采購的規模性，降低了區域集中采購的效率，從而導致更多的工程項目管理者降低對區域集中采購認同感和融入主動性，陷入惡性循環的怪圈。

2.2 經營能力有待提升

工程項目區域集中采購部門作為工程企業總部中分離出來專門性的采購組織，承擔著眾多工程項目物資需求的收集、匯總、甄選供應產商、制定采購計劃和實施采購環節等工作職責，需要熟悉項目生產、物流、采購、商務、市場、營銷等多方面的專門人才和復合人才。作為采購管理的新舉措，工程項目區域集中采購部門也組建不久，人才儲備和行業實踐經驗面對著日益復雜的市場環境難免顯得不足。同時，區域內工程項目類型多，需求分散但總量大；多品種、小批量、多頻次的采購要求；受外界環境影響大、需求計劃性差，采購提前期短等具體實際，對區域集中采購部門的經營能力也帶來了挑戰。集中采購部門在掌握工程項目需求的時效性和變動性，經營物資數量品種實現最佳資源整合范圍，采購現場服務水平，以及資金管理水平等方面仍有很大的提升空間。

2.3 資金周轉困難

當前，資金周轉效率偏低是推行工程項目物資區域集中采購最大的挑戰。下游工程項目的資金來源主要是業主單位按工程進度計價支付，一般存在著滯后期，區域物資集中采購部門的出現，把原有工程項目的資金運作能力不足、回款周期長與物資供應商需求的高效率快周轉之間的矛盾，轉移承接過來。一方面區域集中采購部門與供應商在執行區域定價規則中，約定到期付款比例為95%，質保金5%；另一方面工程項目單位施工生產在先、驗工計價在后的特殊性，導致了區域集中采購部門資金周轉率下降，墊資壓力越來越大。

同時，區域物資集中采購部門僅作為采購主體，難以對區域內工程項目的資金實現集中管理和運用。雖然許多工程企業總部對應收賬款制定了資金融通管理辦法，但是由于資金融通方式的要求高、標準嚴、多方溝通和配合程度不到位等原因，執行起來相對困難。

2.4 物資需求信息溝通時效性有待加強

工程項目在施工過程中受環境影響較大，自然環境的影響、業主單位需求的變更都會直接影響著工程項目的開展進度，而相關物資需求數量和使用與接收時間等方面也會隨之改變。這些信息的暢通程度，直接影響后續的采購效果。同時，在區域集中采購部門在工程項目物資需求收集和整理過程中，由于集中采購部門部分人員不了解生產進度，缺少與工程項目方的有效溝通，仍然以工程項目方上報數據為依據進行采購，難免出現供需錯配，庫存高企等傳統采購下的弊端，區域集中采購的效果大打折扣。

3 供應鏈視角下區域集中采購分析

3.1 區域集中采購供應鏈運營的前提與基礎

供應鏈的構建、運營、維持以及更新，均呈現出增值性、交叉性、動態性和供求性等特點，其中，以滿足市場和客戶需求為目標，通過供應鏈上下游企業之間的高效協作，實現各個鏈條企業產品或服務的增值，是構建和運營供應鏈的首要條件，也是供應鏈組織吸引成員企業的內在動力。工程項目物資實施區域集中采購模式，也必須以能夠為本企業、上游企業和中間商帶來實在利益為前提。實行工程項目物資集中采購也是需要條件的，除了在政策支持下對物資集中采購各方的流程重組之外，最為核心的一個前提就是能夠通過訂單規模化，減少上游供應廠商生產和銷售的不確定性；通過精簡環節、價格折扣、現場服務等途徑，為下游工程項目實現降本增效。當區域內工程項目數量太少，難以形成規模化，或者區域集中采購部門效率低下，集中采購成本和服務質量劣于單個的工程項目傳統采購水平，區域集中采購供應鏈就缺少了基礎，區域內工程項目物資集中采購融入度就無法提升。

按照供應鏈管理的觀點，供應鏈的構建和運營是以成員企業之間的信息有效溝通和互相信任基礎的。信息有效溝通和成員互信二者之間又相互促進，良好的溝通渠道和效果可以提升成員間的互信，成員之間源自共同目標的認同和互信，反過來可以提升有效溝通水平和合作內容，從而降低成員間交易成本。區域集中采購部門是從企業總部分離出來，是基于規范化和專業化專門從事采購活動的創新組織，面對當前競爭合作并存的市場環境，仍有少數管理者管理理念和工作方式沒有轉變過來，認為與供應廠商之間還是傳統的買賣關系，不懂得與他們建立和維護共贏伙伴關系；同時，由于服務意識不強，溝通不暢，工程項目單位對集中采購部門互信度不高，物資需求的實際情況和變動情況缺少共享渠道，造成了物資需求信息時效性差，采購效率難以提升的困境。

3.2 區域集中采購供應鏈管理的內容與對象

供應鏈管理是以同步化、集成化為策略，以各種信息技術為支撐，尤其依賴Internet/Intranet網絡，通過對商流、資金流、信息流和物流的整合統一，來提高用戶服務水平，降低交易總費用。供應鏈管理內容比較復雜，結合區域集中采購部門的實際，區域集中采購供應鏈管理的內容包括客戶關系管理、合作關系管理、流程管理、庫存管理和成本管理等。

對區域集中采購部門而言，工程項目方就是其客戶。掌握每個工程項目的類型、所需物資的數量與批次、支付方式與周期、庫存方式與水平、施工進度和環境，物流配送條件等信息，并結合這些信息，為客戶定制出符合其個性化需求的采購方案，同時，通過提高現場服務能力、完善信息溝通渠道等途徑，不斷提升客戶服務水平。重視與供應廠商、中間商合作伙伴關系管理，摒棄傳統的買賣關系思維，在互信共贏的理念下，協同生產、采購、運輸和庫存等業務環節，協同處理采購例外事件，制定出科學性和操作性強的制度，加強對供應商的管理和考核。區域集中采購部門流程管理主要包括兩個方面，一方面是根據上游供應商和中間商的生產實際，結合下游工程項目物資需求的，執行并不斷規范采購流程；另一方面與上下游企業協同，圍繞著提升采購效率而對生產、物流、入庫、支付等環節進行價值分析和流程重組，剔除多余的非增值的業務環節。庫存數量、結構以及庫存管理水平不僅直接影響制約著采購的數量和節奏，還間接影響著工程項目能否正常開展以及成員企業間總成本。區域集中采購部門，在供應渠道、需求實際、物流配送條件的基礎上，科學合理地規劃出倉庫數量與層級，倉庫位置與規模，以及協同上下游制定出相應的庫存管理方式。作為供應鏈中的成員企業，區域集中采購部門不僅僅要關注于本部門的采購、管理等方面的成本，還要著眼于整個供應鏈的成本最優，以下游工程項目為例，由于物流配送條件、采購批量和頻次，以及回款周期等方面的差異，每個工程項目物資實際采購成本也應該呈現出差異性和合理性，否則，不僅不利于客戶服務水平的提升，而且還會損害區域集中采購供應鏈運營的穩定性。

3.3 區域集中采購供應鏈的發展趨勢

供應鏈管理應用領域在不斷拓展，實踐方式在不斷創新的。作為采購管理的創新舉措，工程項目物資區域集中采購供應鏈也應該是不斷發展和豐富的。主要表現在區域集中采購部門的主體地位被認同、區域集中采購模式應用的廣度和深度將進一步加強，運作手段將不斷創新等方面。隨著區域集中采購的實施，越來越多的工程項目從中獲益，原有的不相信不愿合作的思想幾乎徹底根除，集中采購部門和供應廠家、中間商以及工程項目方之間的伙伴關系，戰略合作關系得到了鞏固和確立，采購環節的規范化和專業化水平得到提升。由于示范帶動效應發揮作用，越來越多的大型工程企業采用區域集中采購模式，集中采購物資的種類也在不斷豐富；區域集中采購部門和上下游企業之間合作內容由簡單的采購流程協作，逐漸過渡向生產計劃、物流方案、資金通融等方面的協同集成。采購供應柔性化的突破、信息技術及物流技術的廣泛應用，供應商管理方式與方法的創新等將不斷豐富著區域集中采購供應鏈的內容和方式。

4 供應鏈環境下工程項目物資集中采購優化對策

4.1 開展供應商管理庫存

供應商管理庫存(VMI)是在供應鏈模式下，由上游供應商和下游用戶之間通過戰略合作、庫存信息共享，由供應商根據用戶的需求情況、庫存狀況，來制定庫存水平和實施補貨策略，不僅可以實現低庫存水平下高效供應，還可以有效規避需求逐級放大的“牛鞭效應”。工程項目物資區域集中采購的模式，在區域采購框架下，上下游企業結成戰略合作伙伴關系，采用供應商管理庫存可以有效滿足工程項目物資的多批次小批量的需求，提高采購環節與物資供應的柔性，降低施工項目的庫存水平；同時，由于當前區域集中采購的物資種類比較單一(以鋼材、水泥為主)，采用供應商管理庫存，與供應商分享工程進度和庫存水平信息，工程項目方不會擔心核心信息泄露風險。

4.2 注重供應鏈的協同

供應鏈整體績效及價值取決于成員企業間的協同和業務集成。區域集中采購所在的供應鏈的協同主要體現在兩個方面，一是在成員企業內部的經營理念、業務流程、物流銜接、資金周轉等方面的協同的基礎上，向上游的供應商的供應商，以及下游客戶的客戶方向拓展協作范圍，比如可以將工程項目的甲方納入進來，拓展工程要求、資金周轉等多方面的資源整合；二是區域集中采購所在的供應鏈與其它供應鏈之間的協同，例如，與本企業不同區域間的集中采購部門協同，與同區域其它集中采購部門協同等，互通有無，資源共享，從而實現采購的高效和柔性。

4.3 強化成員關系管理

供應鏈的動態性、交叉性決定了供應鏈成員管理的復雜性。區域集中采購部門首先應在對市場、渠道、資源和政策等充分調研的基礎上，合理的甄別出合格供應商，防止因為信息不對稱而帶來的逆向選擇和道德風險。區域集中采購部門還需根據區域內物資需求規模、供貨渠道，供應商產能、價格與服務等要素，合理地設置供應商、潛在的供應商，以及中間商數量和結構。完善合理的激勵機制，通過不同的激勵方式，加強對供應商在供應環節的質量和效率考核和評價。

4.4 提升信息化水平

現代信息技術與物流技術的廣泛應用不僅是供應鏈組建和運營的基礎，也是現代企業管理創新和實現降本增效的重要手段。區域集中采購模式下具有物資需求量大、涉及環節多、參與成員多、工程項目多樣化明顯等特點，提升信息技術水平，一方面可以在確保信息安全的原則下，整合成員企業原有分散的信息平臺和門戶，提升信息的時效性，另一方面可以引入大數據、云計算、人工智能、物聯網等新興信息技術為物資區域集中采購賦能。