能源央企市場化新業務“一臂之距”管理

撰文／唐志津 吳亮

中國共產黨第十九屆中央委員會第五次全體會議指出，要發展戰略性新興產業。戰略性新興產業作為市場化新興業務，既不能照搬監管類業務管理模式使其失去市場競爭力，又不能借助壟斷地位獲取超額利潤，同時又要平衡好能源央企市場化業務的公益性與商業性。因此，創新管理模式，正確處理市場化業務與受監管業務的合規協同管理是一項亟須解決的重要課題。國家電網有限公司（下稱“國網公司”）提出了“一業為主、四翼齊飛、全要素發力”（簡稱“一體四翼”）的發展總體布局，明確電網業務是主體，戰略性新興產業是重要“一翼”。本文瞄準“兩個一以貫之”（堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之）國有企業改革方向，在“一體四翼”布局框架下，研究適應監管要求的市場化新興業務管理模式，提出了符合現代企業制度和市場化新興業務特點的兩個“一臂之距”原則與管理核心策略，并在國網公司下屬某省電力公司進行了試點，為能源央企開展市場化新興業務提供了參考和借鑒。

市場化新興業務兩個“一臂之距”原則

市場化新興業務發展需要采用“一臂之距”原則

2021年，國網公司提出了“一體四翼”發展布局。其中，電網業務是主體，金融業務、國際業務、支撐產業、戰略性新興產業是“四翼”。“一體”拉動“四翼”發展，帶動“四翼”業務向現代化、高端化升級；“四翼”服務“一體”發展，推動電網向能源互聯網加速升級。“一體”與“四翼”相互促進、相互賦能，圍繞電力產業鏈、價值鏈，共同構成國網公司高度統一、協調的業務整體。其中，戰略性新興產業是國網公司獲取競爭新優勢、掌握發展主動權的關鍵路徑。在“一體四翼”布局框架下，本文深入研究國內外典型國有企業運營管理實踐，提出了符合現代企業制度和戰略性新興產業市場化屬性特點的兩個“一臂之距”原則。

“一臂之距”原指隊列中前后左右的伙伴保持“一臂”的距離，不太近又不太遠。該原則指具有隸屬關系的經濟組織，在管理上要保持一定距離，以提高法律地位平等的市場主體靈活性。在大型集團內部，“一臂之距”原則在不同產業板塊也同樣具有適用條件，具有參考價值。

市場化新興業務兩個“一臂之距”原則主要架構

引入兩個“一臂之距”原則的關鍵是設立獨立管理公司，推動業務子公司所有權與管理權分離、所有權與經營權分離，實行統一的歸口管理，捋清監管類、非監管類業務界面，實行法律隔離、會計隔離、功能隔離，聚焦核心職能管理，減少微觀管理，提升管理效能。

（1）第一個“一臂之距”是投資方與新興業務子公司。能源央企省公司作為投資方（股東方），要采取以下管理措施：“抓班子”，任命新興業務公司黨組織領導班子和高管；“立指標”，貫徹執行能源央企總公司對新興業務公司經濟性考核指標；“定范圍”，落實國網公司戰略，明確新興業務公司的經營方向；“看效益”，分析和調查新興業務公司的財務狀況等，來確保國有資本管控力度，并具有知情權、股權投資及注資審批等戰略投資權，如圖1所示。

圖1 兩個“一臂之距”管理架構

（2）第二個“一臂之距”是管理公司與新興業務公司。管理公司履行或代行投資人職權，其主要責任包括：負責以市場化方式招聘優勢互補、適合市場化公司的董事、監事，向新興業務公司董事會推薦，并通過增加董事比例，組建多元化董事會，提高董事會科學決策能力；負責組織向股東方和新興業務公司董事會推薦，提高新興業務公司經營層的管理水平；負責引入外部高水平專業機構，定期審查新興業務公司經營狀況。管理公司要做到指導不執行、支招不越位、制衡不掣肘，不干預新興業務公司的日常經營。在具體工作中，管理公司作為能源央企省公司新興業務的職能管理歸口部門，要發揮平臺作用，重點履行五項管理職責（產業發展布局管理、投資決策管理、市場化激勵機制建設管理、經營風險管控、綜合服務保障管理）。

“一臂之距”下的管理核心策略

市場化新興業務在發展初期，必然需要借助能源央企總公司的資源、業績、品牌等優勢，提升“造血”能力，才能盡快實現對傳統主體業務的“反哺”。在“一臂之距”的原則下，管理公司行使的管理核心策略在于建立協同機制，平衡好能源央企市場化業務的公益性與商業性。

健全國有企業市場化經營機制，激發經營活力

市場化新興業務在發展初期，必然需要借助能源央企總公司的資源、業績、品牌等優勢，提升“造血”能力，才能盡快實現對傳統主體業務的“反哺”。

能源央企以完善新興業務公司治理體系為抓手，強化業務公司的獨立市場主體地位，在現有的政策框架下，做實“三會一層”（股東大會、董事會、監事會和高級管理層）議事規則，健全中國特色社會主義市場化經營機制，切實解決權責不對等、效率不高等問題，實現企業“放活”。

（1）加強黨的領導，落實董事會職權。管理公司組織新興業務公司全部建立“三會一層”議事規則。新興業務公司黨委會負責對重大事項履行前置審議程序。新興業務公司董事會負責召集股東會、做投資決策、制訂利潤分配和虧損彌補方案、優化內設機構、提議聘任或解聘高管人員，提高自主決策、自主經營的能力。

（2）開展清單式管理，確保投資合規高效。新興業務重大投資項目實行分級決策，管理公司對重大投資進行審核把關。通過開展新興業務投資清單式管理，嚴控融資性貿易和一次性購銷業務，防止盲目投資鋪攤子，實現新興業務投資“問題清、責任清、管理清、成果清”。

（3）發揮業績考核指揮棒作用，樹立正確業績觀。管理公司針對新興業務公司建立以“兩利四率”（凈利潤、利潤總額，營業收入利潤率、資產負債率、研發投入強度、全員勞動生產率）為主的指標體系，壓減“行政類”指標和任務。

（4）多維并舉，提高風險防控水平。管理公司提高市場化合同審批效率，試行“首合同必審+定期合同履約情況掃描”，對于重大項目決策額度以下、非首個新業務的項目合同由新興業務公司自行審查，減少了審批人員、縮短了審批環節。管理公司引入高水平會計事務所，定期匯報新興業務公司重大信息，將先進風險管控理念、外部法規要求、內部制度規范、核心業務痛點四個維度要素充分整合內化，構建全面風險管理體系。

（5）實行人事分配市場化，激活人才核心要素。管理公司組織建立市場化業務單位和監管類業務單位之間人員雙向流動常態機制，結合三項制度改革（即勞動、人事及分配三項制度改革）系統優化用人、薪酬、激勵等九項支持舉措，明確新興業務公司管理人員、低績效員工退出比例、高績效人員結果應用比例不低于60%、崗位競聘占人員流動比例不低于60%、任期激勵占薪酬比重不低于三年年薪總水平的10%等指標，激發員工工作的積極性。

能源央企聚焦主責、主業，在合規的基礎上，以滿足客戶多元化需求為導向，以加強能源央企省公司不同業務板塊之間的產網協同、產產協同、產研協同為抓手，建立協同機制，強化資源共享、能力復用，實現“單兵突擊”向“聯合作戰”升級，最終實現賦能。

建立協同機制，強化生態共建、共享

能源央企聚焦主責、主業，在合規的基礎上，以滿足客戶多元化需求為導向，以加強能源央企省公司不同業務板塊之間的產網協同、產產協同、產研協同為抓手，建立協同機制，強化資源共享、能力復用，實現“單兵突擊”向“聯合作戰”升級，最終實現賦能。

（1）加強產網協同，建立重大項目全流程分工協作鏈條。管理公司針對重大的、有影響力的新興項目，統籌能源央企省公司新興業務資源的歸口管理，實行上下“一盤棋”，從項目立項、啟動、規劃、實施、監控、收尾和運維等全過程深度參與，真正把能源央企總公司的行業、技術、管理、品牌和用戶等方面的優勢轉化為新興業務市場開拓的勝勢，做強業務、做大市場、做優品牌。

（2）加強產產協同，共建生態圈為客戶提供“一站式”服務。管理公司統籌能源央企省公司新興業務單位、支撐單位、工程單位資源，從方案設計、投資建設、運維托管各鏈條業務，組團為客戶提供“一站式”服務。管理公司牽頭成立聯盟，吸納國內先進產業鏈上下游企業，以共商、共建、共享為原則，打造綠色產業集群。

（3）加強產研協同，加速科研成果轉化。管理公司將新興業務公司打造成能源央企省公司優質創新資源市場轉化、價值變現的孵化器，依托內部各類創新資源，加強集成創新和專利技術產品轉化，打造具有自主知識產權、經得起市場檢驗的能源服務產品。

結語

本文引入“一臂之距”管理原則，探討建立適應監管要求的市場化新興業務發展和管理模式。但由于新興業務的發展政策、市場前景、競爭生態、監管環境等是不斷變化的，能源央企發展相關新興業務的管理模式、業務間的合規協同還需要根據環境的變化進一步深入研究。