敏捷思維在組織轉型中的應用

撰文／陳萬茹

敏捷概念起源于軟件開發行業，與傳統的瀑布流程構建軟件方法相比，敏捷這一“輕量級”的軟件構建方法給該領域帶來了曙光。作為一組有效的方法和方法論（如Scrum、XP、Lean/Kanban 等），敏捷更是一種思維模式，被團隊成員認可并用來推進工作，以實現項目目標。如今，敏捷的相關概念及實踐應用已不僅局限于軟件開發，敏捷倡導的原則、價值觀、實踐、工具等已滲透到組織發展中，給組織治理帶來了全新的視角和啟發。

與軟件開發的敏捷思維相比，組織對敏捷思維的應用得到進了一步的深化，敏捷實踐所設定的目標被賦予了更高的定位。因此，本文將圍繞Scrum 團隊與敏捷組織的對比展開論述，探索敏捷思維在兩種不同管理層級中的角色，旨在洞察敏捷思維在組織轉型中的實踐和應用。

Scrum價值觀在組織敏捷轉型中的體現

Scrum 團隊與敏捷型組織作為實踐主體，兩者在應用領域、團隊人數、目標設定、交付成果、組織角色等方面有較大的差異。前者屬于組織運營的一部分，立足于局部，應用于特定領域，成員人數通常為3～9 人，通過持續迭代實現產品的交付；后者是組織本身，立足于全局，沒有特定行業限制，成員人數往往更多，以組織的戰略落地為目標，交付體量更大、價值更高的項目成果。盡管如此，在應用敏捷理念上，組織轉型仍充分體現了Scrum 價值觀，如圖1所示。

圖1 Scrum五大價值觀

開放與知道

在Scrum 團隊中，開放的特征隨處可見，表現最為顯著的是每日沖刺站會，讓團隊成員知道每個人的工作進展情況和所遇到的問題。敏捷的通用實踐和工具也體現出開放的特征，如任務板、燃盡圖、魚骨圖、故事地圖等，它們被展示在公共區域，時刻提醒團隊成員，任務狀態透明可見。在團隊成員工作空間的布置上，敏捷提倡集中辦公，打通團隊成員之間的物理阻隔，拉近空間距離。

組織走向敏捷，意識層面的共識是前提條件。因此，需要增強意識，讓團隊成員清楚地知道工作目標，識別組織前進的方向，知道哪些是真正有價值的工作或行為，要以開放的思維理解整個組織場域。傳統企業管理弱化了員工自主尋找工作目標的潛能，敏捷型組織則提倡員工自己找到適合自己及組織的目標，而對目標的識別則基于對整個組織運營的理解，清楚地知道自身的優劣勢，知道組織的資源和能量。開放使問題清晰化，有助于領導者識別問題并做出正確決策。

尊重與信任

尊重與信任密切相關。在Scrum 團隊中，團隊成員之間相互尊重，相信每位團隊成員都能勝任工作。團隊成員持有異議時，要花時間去聆聽、理解，要尊重彼此。該價值觀在實踐敏捷計劃、估算故事點、規劃撲克等活動中表現得尤為明顯。尊重同伴對任務的評估，當產生意見分歧時，團隊成員要聆聽觀點、交換意見并進行相應調整，以促進團隊對任務的理解并達成共識。因此，以尊重為前提的溝通，提高了敏捷團隊交付的質量。

在敏捷型組織中，信任的作用是巨大的。信任不僅體現團隊成員攜手前進的組織文化，更是領導者可以培養并調動的寶貴資源，是應對不確定環境的最佳領導手段。信任的對象包括信任自己和信任他人，與敏捷型組織提倡的玩轉內心游戲和外部游戲相對應。內心游戲，即信任自己與生俱來的學習本能，通過給自己賦能來激發潛能。外部游戲則要求充分信任他人，即給予團隊個體足夠的尊重、空間和信賴，以此建立目標承諾，降低組織成本，實現最佳績效。

勇氣與能量

Scrum 團隊有勇氣接受軟件開發過程中面臨的挑戰，團隊中的個人有勇氣為項目挺身而出，對無法實現的目標有勇氣說“不”。遵循勇氣這一價值觀與信任密切關聯：團隊成員相信團隊所采納的計劃工具可以準確地顯示哪些任務是可能實現的，哪些任務是不能實現的。此外，用戶和相關方也要信任Scrum 團隊會盡其所能交付最有價值的軟件。當團隊成員信任彼此，外部相關方信任團隊時，勇氣就會自然產生。

在敏捷型組織中，“能量”一詞概括了敏捷組織獲取高質量管理回報這一重要源泉。個人能量包括身體體能、內心感受、態度及精神，高度專注能釋放能量。組織能量則源自沒有病毒的組織文化。高能量意味著所有資源都致力于最大限度地發揮組織的能力，并建立競爭優勢，在充滿活力的文化中，所有資源協作釋放生產能量。個人和組織可以通過較少的干預提高能量，打造充滿活力的高能量文化，支持組織整體及目標的一致性。

專注與心流

Scrum 團隊里的每個成員都專注沖刺目標。在沖刺中，每個成員只完成沖刺任務，且一次只完成一個任務，只有完成當前任務才會轉入下一個任務。一切工作都朝著目標前進，直到沖刺結束。盡管很多管理原則強調時間管理、多任務處理、碎片化管理等，但Scrum 價值觀認為，一次只專注于一個任務會比試圖處理多個任務更有效。

與Scrum 團隊專注集體目標不同，心流與內心游戲相關，屬于個體區域范疇，在組織向敏捷轉型的過程中至關重要。心流是由心理學家米哈里·希斯贊特米哈伊提出的，它表明了一種心理狀態：當人們全身心投入某件事時，心流就會產生，伴有高度的興奮及充實感。人要頻繁地實現心流需要大量練習，增加專注的頻次和深度，將個人精力和能量聚焦在最有價值或最具挑戰性的工作上。心流不僅能順利推進工作，而且能戰勝不斷面臨的挑戰，探索個體的潛能邊界，達到學習的目的。

承諾是相互的，個體和敏捷團隊對組織做出績效承諾，組織對敏捷團隊和個體做出授權和信任承諾，以此推動項目目標的達成。

承諾與自我負責

Scrum 團隊中每個成員都承諾盡其所能交付最有價值的產品，每個成員對增量的每一項任務都有承諾，交付完整的增量是Scrum 團隊做出的集體承諾。組織、公司及團隊以外的相關方也要對Scrum 團隊做出相應承諾：全力投入項目，尊重并信任團隊對沖刺目標的集體承諾，遵循沖刺的角色定義，讓團隊有權確定所開發產品的特性。因此，承諾是相互的，個體和敏捷團隊對組織做出績效承諾，組織對敏捷團隊和個體做出授權和信任承諾，以此推動項目目標的達成。

與傳統組織相比，敏捷型組織重視授權方式的轉變。摒棄傳統的控制式、命令式的領導方式，敏捷型組織推崇自組織、自選擇、自我負責的原則。授權意味著個人負責一整件事情，做出承諾、承擔責任、做出決策，讓思考和行動保持一致。自我負責是對自己的動機承擔責任，它意味著自主行動的選擇。敏捷型組織中的工作依賴具有自我責任感的人，在敏捷型組織為個人提供場所、工作和就業機會的場域中，個人關注選擇、技能和學習，承擔組織中的各項任務，并樂于為此擔責。

從領導力維度洞悉組織走向敏捷的關鍵要素

組織從傳統控制轉向敏捷管理的遷移，關系工作性質及組織中人員思維模式的轉變，思維模式向敏捷管理的轉變必須是從最高管理層開始的、有意識的決定。組織轉向敏捷的關鍵要素體現在五個領導力維度：人員（內心游戲、學習），組織（敏捷績效三角），管理（“以人為本”的四個杠桿），工作（聚焦客戶），以及運營（動態性能、成果），如圖2所示。

圖2 敏捷領導力五維畫布

人員

敏捷型組織中，人人都是高管，除了承擔員工本身的角色之外，還肩負著領導者和決策者的角色。敏捷型組織中的個人，需要具備玩轉內心游戲和外部游戲的素養，即積極應對個人所面臨的挑戰和來自組織內外部的挑戰。在不確定性和模糊性不斷加劇的商業環境中，建立橋梁或鏈接，降低來自個人及組織的干擾，以提高績效。

意識、選擇、信任和專注構成了內心游戲。增強敏捷意識，讓個人清晰地理解組織的戰略和目標。在自我負責和動機的影響下，自組織團隊自主選擇前進的方向，通過授權和問責機制，形成分配—執行—完成任務的閉環。基于信任自我和信任團隊的心理預設，提高團隊決策和行動的效率。最后，組織人員通過專注，在挑戰和能力極限的邊緣拓寬潛能。

敏捷型組織為學習者打造場域，營造學習型的組織環境是領導者的重要職責之一。解鎖人才、團隊參與，從過程中學習、從新經驗中學習，用體驗式學習的方式走向敏捷。

組織

除了績效三角的三維度：個人環境、運營環境和工作環境外，組織維度強調的是文化、領導力和系統。

有毒的文化包括不合理的流程、與期望無關且模糊的商業價值、授權混亂、決策時的不當理由、官僚的決策觀或缺乏共識。文化的修復需要組織系統或制度的深度改變，以及領導力的賦能。有缺陷的領導力包括過度控制、忙碌卻無果、過度關注細節、過度關注無意義的數值或產出。領導力的修復往往需要完全替換領導者才可能徹底解決，因為很少有領導者認為自己的領導方式存在問題或缺陷。損壞的系統或制度包括官僚主義、形式主義、錯誤的設計或架構、阻礙決策的實施、感染“病毒”的規則和錯誤的工具。修復損壞的系統可以快速完成，但僅僅修復還不夠，可能還需要一個全新的設計，從根本上重新思考領導組織的方式。

管理

管理維度為敏捷組織提供了“以人為本”管理的四個杠桿，即清楚知道、同向前進、調動能量、保持專注，它們與內心游戲的構成要素相對應。

清楚知道是指以目標取代激勵，領導者需要為員工做的是幫助員工理解真正重要的事，這是識別機會和處理業務復雜性的最佳方式。

同向前進是指賦能選擇，鼓勵同事之間處理好關系，以強化學習。選擇任務和前進的方向是員工凝聚力量的手段，并以此作為團隊成員之間處理分歧的方式。

調動能量是指建立信任，促進協作。領導者基于信任來促進自組織的發展，并以此作為應對不確定性的手段，通過跨組織邊界的協作以調動資源，并將機會轉化為價值。

保持專注是指集中注意力。領導者使用信念和邊界將注意力集中在真正重要的事情上。專注使學習成為釋放創造力的手段，在易變性的干擾下，專注是堅持選擇機會的手段。

工作

敏捷型組織的工作維度涉及兩個層面，即相關方期望和工作環境。

相關方包含員工、客戶、投資者、供應商、監管者和社區等，相關方的期望是目標、關系和合作的源泉。敏捷思維要求組織聚焦客戶的需求，客戶是員工做好工作的動力。客戶想要高水平的交付作為回報，組織希望客戶信任它并使其實現持續的盈利增長。將所有人標記為客戶會扭曲組織的目標，選擇主要客戶是組織選擇旨在服務的個人或群體。限制對客戶的選擇，將他們限制在通過市場與組織進行交易的部分群體，這一點尤為重要。

目標、關系和協作代表了工作績效三角的三個方面。目標將系統和文化聯系起來，目標是個人的主觀創造，當人們覺得自己的工作很有意義時，他們會以更大的能量做出貢獻。關系是每筆業務交易的基石，良好的關系是有代價的，它對組織的每一位領導者提出了挑戰。隨著組織規模的擴大，復雜性也會增加，協作比以往任何時候都更加重要。

運營

運營維度捕獲了在全新環境中競爭所需的能力，以及以敏捷、以人為本、動態方式管理運營所期望的結果。速度與控制的平衡、敏捷性與穩定性的平衡、韌性和創新的平衡共同形成了組織動態性能，績效、創新和增值描述了組織運營的成果。

敏捷組織里的速度代表快速實施戰略的能力，是針對持續變化做出響應的效率。追求對變化響應的速度，控制好行動步調和節奏；擁抱變化、歡迎變更，但也要做好準備應對顛覆性變革帶來的風險；保留組織核心的商業模式，又要找到組織創新的突破口。因此，組織層面的敏捷運營是多種因素平衡的結果。

內心游戲將知識轉化為行動，意識、選擇和信任幫助人們專注于重要的事情和行動，結果就會產生卓越的績效，并體驗工作的樂趣。敏捷帶來創新，在人們可以釋放創造力并創造新知識的環境中，創新就是結果。通過合作策略，組織可以在保留核心競爭力的同時運用新的商業模式重塑自己，以實現增值。

結語

綜上所述，通過Scrum 價值觀在組織敏捷轉型道路上的應用，以及對組織敏捷之路領導力五個維度的分析和闡述，我們更加深入地理解了兩個不同維度的敏捷思維在實際工作中的應用。軟件開發領域的敏捷應用已形成了成熟的認證知識體系，組織向敏捷轉型這一主題仍需更多實踐案例的驗證和總結。作為項目管理領域的熱門議題，組織敏捷轉型的理念和價值將日趨豐富和成熟，為更多的現代企業的成功轉型構建標尺，指導企業領導者和參與者以更堅定的信心來迎接VUCA 時代的挑戰。