基于數據驅動的人力資源管理數字化轉型路徑探究
——以科研院所為例

陳俊喜，張思拓，趙 雷

（1.工業和信息化部電子第五研究所，廣州 510610；2.廣東工業大學 法學院，廣州 510000）

0 引言

數字經濟促進了新一輪科技革命和產業變革，在移動互聯網、大數據、云計算技術迅猛發展的數字化時代，各種資源可以被有效連接，而作為核心的人力資源發揮著不可替代的樞紐作用，是組織核心競爭力和可持續發展的重要保障。以科研院所為例，核心業務多以科研和技術服務為主，如何有效發揮單位科技人才的主觀能動性、激發其工作熱情是科研院所首要考慮的問題。傳統的人力資源管理注重的是管控和流程，而數字化時代的人力資源管理更側重于員工激勵和賦能，通過構建以“共生價值”為核心的人力資源管理模式，激發員工的主動性與創造力。此外，科研院所對于人力資源信息化的訴求在不斷轉變。比如，由以人力資源部門為中心轉變為以員工為中心，以往以實現流程自動化為目標轉變為以不斷提升員工體驗為目標，從單獨部署人力資源系統轉向尋求基于云技術的、移動化的解決方案。

目前，我國多數的科研院所屬于事業單位，管理模式相對簡單粗放，雖然部分單位搭建了人力資源信息化系統，但普遍存在員工信息庫信息更新不及時、關鍵數據不準確、系統智能化水平較低和數據挖掘功能欠缺等問題，無法為管理層決策分析提供有效支撐，也無法為組織戰略落地提供實現路徑。鑒于此，如何有效利用人力資源管理過程中產生的數據，通過數據驅動提升人才管理質量，構建完整的人力資源管理體系，成為科研院所實現人力資源管理數字化轉型亟待解決的問題。

科研院所通過人力資源管理的數字化轉型不僅可以充分激發科技人才的主觀能動性，而且能夠在日趨激烈的競爭環境中占據主動。在人力資源部門層面，人力資源管理的數字化轉型有助于實現人事業務協同聯動，降低溝通成本，提高工作效率；在管理者層面，通過分析人力資源的相關數據，可以幫助高層發現業務問題，支撐戰略決策；在員工層面，員工可以得到較好的用戶體驗，感受到組織的親切關懷，清晰了解自身在單位中的職業生涯規劃和成長路徑。

1 科研院所人力資源管理現狀與問題

1.1 管理理念落后，無法滿足數字化轉型要求

部分單位在考慮人力資源數字化轉型時，首先想到的是搭建eHR 等新系統和新平臺，并沒有深入思考企業文化和用人理念是否與之相匹配的問題，通過迅速上馬新項目改變人力資源管理現狀是不切實際的，系統和技術層面僅僅是可觀察的應用層，最主要的還是要利用先進的管理理念和企業文化來驅動人力資源管理數字化轉型。傳統的管理理念一般以人事管理為主，注重流程管控，已無法滿足數據驅動時代的人才管理要求。新時代的人力資源管理更應注重員工賦能，重視員工發展需要，嘗試建立與員工間互相信任、互相支持的契約關系，通過透明清晰、數據驅動、客觀公平的績效評價體系，不斷激發員工潛能和主觀能動性。

1.2 基礎信息不準確，智能化水平較低

科研院所的人力資源信息化系統基本都有設置人員信息庫的功能，用于采集員工的基本信息，如年齡、籍貫、學歷、政治面貌、職稱等，這些數據是后續決策分析的基礎數據，部分單位采取的是員工自己填寫，人事專員復核的方式，這種模式下，員工在填寫過程中存在僅填寫部分內容的情況，導致數據統計出現缺項。另外，由于維護主體不明確，部分關鍵數據不準確，如年度考核結果、職稱變化、政治面貌變化等未能及時更新，導致數據的準確性和實時性較差。除此之外，系統的智能化水平也比較低，缺乏自動提取、圖表生成等功能，如缺乏合同到期提醒、員工退休提示、剩余年假統計等。如果基礎信息失真或不規范，就極有可能造成后續數據不準確。

1.3 數據模塊未聯通，與業務戰略關聯度不高

科研院所在人力資源管理過程中產生了大量的員工數據，如員工年度考核、職稱晉升、成長路徑等相關數據。對未建立線上人力資源管理系統的單位來說，由于職責分工不同，各類數據散落在不同的人事專員手中，有負責考核的，有負責職稱的，還有負責干部管理的，如需查詢員工整體情況，還要向多人核實。對于建立了線上人力資源管理系統的單位來說，由于數據模塊未聯通，數據無法整合，也無法形成員工成長軌跡和跟蹤檔案，難以為人才評估和人才盤點提供數據支撐。

此外，人力資源管理與業務戰略關聯度不高，對于助力業務快速決策響應速度較慢。人力資源部門僅僅作為支持部門，與業務部門和研發部門配合度仍有待提升，在組織戰略貫徹落實和提供有效的人力資源服務方面還有待加強，以便優化業務流程，提高團隊效能，更好地為組織和員工賦能，幫助科研院所實現戰略性目標。

1.4 沒有進行人才盤點，干部梯隊出現斷層

多數科研院所沒有進行有效的人才盤點，在了解本單位的人才隊伍情況時缺乏實時可視的數據，無法及時掌握員工性格及教育背景等穩定的個體特征、個人影響力及員工互動等關系特征、資歷職稱和個人技能提升等動態特征，在員工離職時缺乏有效手段及時補充新鮮血液。此外，在干部提拔方面，由于缺乏數字化整合手段，部分單位未建立高潛力人才池和完整的人才檔案，無法為領導決策提供有效參考。特別是當組織中高層管理崗位人員離職或出現空缺時，人力資源部門無法及時找到合適的人選，干部梯隊容易出現年齡過大或斷層現象。同時，人力資源部門沒有清晰的中高層管理崗位任職標準，無法借助有效手段衡量員工是否能勝任崗位工作。

2 科研院所人力資源管理數字化轉型對策建議

2.1 轉變管理理念，構建戰略性人力資源管理體系

數字化技術的廣泛應用推動人力資源管理從經驗直覺驅動向數據驅動轉變，人力資源管理的工作方式發生重大轉變。對此，科研院所要積極轉變管理理念，構建戰略性人力資源管理體系。首先，科研院所在人力資源管理實踐中要更新人才管理理念，順應數字化時代人才發展新要求，從周期性工作向實時跟蹤轉變，從被動處理問題向主動識別風險轉變，不斷提升預測分析和快速反應能力；其次，人力資源部門關注的重點應從“以事管人”向“因人理事”轉變，充分認識科技人才的價值，注重激勵和賦能，善于收集和分析員工工作中產生的基礎數據、績效數據、行為數據等相關數據，為員工設置挑戰性目標，以更大程度激發其主動性和潛能，不斷提升績效；最后，要注意與組織戰略的有效銜接，明確人力資源管理的最終目標是幫助組織實現戰略，不斷提高人力資源服務供給質量，系統地對人力資源進行優化配置，并從戰略高度設計和構建符合科技人才成長規律的人力資源管理體系。

2.2 搭建管理系統，助力組織科學決策

科研院所可以借助云計算、大數據、人工智能（Artificial Intelligence，AI）等數字化新技術改進傳統人力資源管理的缺點與不足，幫助組織構建高績效人力資源管理系統，不斷優化人才管理體系，逐步轉變管理方式，及時更新管理制度，以滿足時代改革和人才發展需求。例如，在人力資源規劃方面，可以整合運用市場大數據、組織本身人力資源和運營大數據，對本單位人才需求和人才供給開展精準預測；在招聘方面，可以通過人工智能的方式開展大數據分析，借助人才測評全方位了解人才各方面特點和能力，對關鍵崗位進行智能化推薦，實現人力資源優化配置；在培訓方面，記錄并綜合分析員工相關培訓數據、績效考核數據，找到員工能力弱項和短板，制訂針對性的培訓方案；在績效考核方面，建立健全績效考核系統，對績效情況進行實時反饋，及時跟蹤并督促員工完成績效目標；在薪酬方面，可綜合分析競爭對手及同行市場薪酬數據，對薪酬激勵制度進行合理調整；在勞動關系方面，通過對勞動關系相關管理內容的記錄和分析，運用大數據思維對人員離職、勞資糾紛等情況及態勢作出準確預判，及時發現問題并采取有效措施。

2.3 注重系統迭代，不斷提升系統智能化水平

已建立人力資源管理系統的科研院所應注意持續進行系統迭代，不斷提升系統智能化水平。首先，科研院所要健全人員信息庫，確保基礎數據真實準確；其次，要明確維護主體，做到關鍵信息及時更新；最后，要提升智能化水平，為科研院所分析決策提供有效支撐。例如，在信息系統中根據需要自動生成圖表，科研院所能夠實時查看黨員比例、學歷結構、職稱情況、年齡比例、崗位比例以及行政職務占總人數的比例等情況。部分字段可以進行自動提取和更新，如根據出生年月提取年齡、根據入職時間提取工作年限等；部分字段可以提供到期提醒功能，如退休年齡提醒、勞動合同到期提醒等。配備批量錄入、修改和批量審核功能，節省信息更新時間，提高工作效率。此外，科研院所可結合工作實際和經費預算情況分步推進系統更新，逐漸完善系統功能，借助成熟的人事信息化軟件和云平臺逐步覆蓋人事工作全業務流程，不斷改進傳統工作方法，提升人事工作效能，推進科學決策。

2.4 依托人才盤點，加強干部隊伍建設

面對日趨激烈的競爭，外部人才特別是高層次領軍人才的招聘成本不斷提高。對此，科研院所應更注重內部人才的培養。可借助人力資源系統有效收集多維度的干部人才信息，通過數據分析形成動態立體畫像，幫助組織識別高潛力人才和年輕后備干部。同時，依托數字化技術每年度進行人才盤點，使高層管理者對干部人才隊伍有全面了解。而在內部人才培養方面，通過數字化技術加強對人才數據的挖掘，搭建適合自身的勝任力模型，關注人才關鍵能力和核心技能，并據此制訂培訓發展計劃，提前做好核心崗位的人才儲備，不斷加強干部隊伍建設。另外，培訓還應堅持以員工為中心，以提高員工能力和素質為目的，注重價值驅動，關注人才激勵，為干部人才提供彈性工作平臺和更廣闊的發展機會，助力人才管理高地建設。

3 結語

科研院所順利實現人力資源管理數字化轉型首先應及時轉變管理理念，從流程管控向激發員工潛能轉變，重視發揮科技人才價值；其次要注重人力資源數據挖掘和分析應用，提高人力資源工作效率和智能化水平；最后通過數字化技術定期開展人才盤點，制訂人才培養方案，不斷加強干部人才隊伍建設。同時，科研院所在數字化轉型過程中還應注意保護員工的隱私，防范數據泄露風險，處理好利潤最大化和管理人性化的關系，注重單位效率與員工個人價值雙向促進，構建良好的組織員工關系。

注：趙雷，通信作者