企業人力資源績效評估探究

劉 玉

（貴州財經大學 工商管理學院，貴陽 550000）

0 引言

現階段，我國經濟發展仍然處于重要的戰略機遇期，在宏觀經濟政策與市場經濟體制的引導下，經濟發展保持穩定的增長速度。在這樣的經濟大環境下，企業與企業之間的發展差距將會被成倍放大，而對于我國現代化企業來說，人才優勢是其核心競爭力的集中體現。企業只有不斷激發人力資源的潛能和價值，才能夠推動技術創新和生產能力提升。因此，做好人力資源開發管理工作，是企業實現健康穩定發展的重要保障。在人力資源開發管理工作中，人才招聘、崗位調動與人員配置等內容均需要由人才能力與人才價值來決定，人才能力與人才價值需要通過人力資源績效評估來反映。所以說，探討人力資源績效評估問題，是企業在新時代背景下想要長期穩定發展必須重視的現實話題。

1 企業人力資源績效評估的流程

1.1 制訂績效評估計劃

現實中，企業想要發揮人力資源績效評估作用，就需要厘清績效評估操作流程，掌握其基本注意事項，只有滿足這樣的要求，人力資源績效評估才能發揮應有的作用。績效評估操作流程眾多，其中績效評估計劃的制訂屬于較為基礎的工作，是績效評估工作順利開展的前提，不容忽視。在具體實踐中，許多企業都會將績效評估計劃分為關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）與工作目標設定（Goal Setting，GS）指標兩個部分，其中KPI 是將考核當期的經營目標拆解為可操作的工作目標，再根據員工在考核期間內作出的突出貢獻或者怠職行為對目標實現產生的積極或消極作用來量化評價員工的工作績效情況。而GS 指標的設定還需要企業遵循一系列的價值驅動導向原則，以企業內部管理條例、工作崗位準則或者具體的工作狀況評估標準為參考。在此基礎上，需要進一步明確績效評估主體，并根據績效指標內容設置目標值與挑戰值兩個檔位，以此來界定人力資源績效目標的完成情況與考核評分之間的對應關系。

1.2 設計績效評估指標內容

企業有了具體的績效評估計劃，第二步就是對具體的評估指標內容進行設計和細化。從目前大型企業人力資源開發管理方面的經驗來看，企業設計人力資源績效評估指標內容，首先必須要在可量化的基礎上，不能設計結果“比較好”“還不錯”這種標準模糊的指標內容。其次，指標內容應當是具有可實現性的，不能偏高或偏低，所以在具體指標內容設計上，需要結合員工的個人情況、崗位情況、企業外部政策環境與過往歷史情況來酌情考慮。最后，要在規定的績效考核評估周期結束后，就必須要立即看到結果，這樣才能突出人力資源績效評估指標的同質性原則。

1.3 執行績效評估方案

第三步是人力資源績效評估方案的具體執行，應當由人事部門負責績效評估方案執行的時間安排，在具體執行前對企業所有參與考評監督的人員進行集中培訓，進一步統一考核評估標準和工作流程。在具體執行績效評估方案時，首先應當由企業各部門的主管組織下屬員工撰寫述職報告并進行部門自評，要求員工在自評資料上如實記錄個人在考評期間的行為表現和工作成果，還需包括個人工作能力、工作態度等方面的描述性評價，幫助考評監督人員了解各部門員工工作狀態。其次，各部門應當根據考評要求提供有關受評人行為表現的信息記錄，如部門工作任務統計表、管理日志記錄、考勤記錄及其他統計記錄文件等，結合受評人的自評材料逐一對材料內容進行核實與歸納總結。最后，在充分了解受評人基本情況的基礎上，按照先前制訂的績效評估計劃與績效評估指標內容，對受評人作出公正、客觀的績效評價，并給出對受評人的工作期望與工作建議，至此整理全部的績效評估材料，然后形成統一格式的書面報告，提交給上級部門審核。

2 企業人力資源績效評估存在的問題

2.1 人力資源績效評估缺乏嚴謹性

首先是績效評估體系的嚴謹性問題。多數企業在人力資源管理工作中存在這樣一個誤區：認為相較于內部人力資源管理制度制定，生產業務管理似乎更為重要。這樣的錯誤認識導致人力資源管理工作長期得不到企業領導的重視，久而久之，就淪為了“走過場”的形式性工作。例如，部分企業在人力資源績效評估指標設置上，不考慮指標權重設置得是否合理，僅僅以考核當期員工的業務成績作為全部考核內容。這種績效評估體系不嚴謹的問題，會使企業人力資源開發管理與企業運營目標之間出現嚴重脫節的問題，導致企業錯估崗位人才能力，影響人力資源實際價值的發揮。其次是績效評估方案執行不嚴謹的問題。大部分企業都會將人力資源績效評估任務交由人事部門來完成，但由于企業內部人事部門獨立性較差，與其他部門的日常工作往來極其頻繁，導致員工個人的績效評估結果經常會受到上下級職務關系、員工私下交情等主觀因素的影響，嚴重影響了人力資源績效評估的公平公正。除此以外，人力資源績效評估工作執行不嚴謹的問題，還體現在績效考核缺乏對差異因素的考量。部分企業在具體執行人力資源績效評估工作時，為了使評估流程便捷、易操作，會選擇制訂標準統一的評估方案，認為這樣才能保證考核公正。但這種評估模式缺乏對不同崗位之間差異因素的考量，容易使具體的考核內容成為“和稀泥”式的無意義工作。

2.2 缺乏對績效評估的重視，評估結果利用不到位

現代企業管理理論認為，人力資源績效評估就是指評估員工的工作業績、工作態度與工作能力，績效評估結果是人力資源價值的量化參數體現，且應當對員工未來一定時期內的生產勞動行為產生相應的激勵或約束作用。但多數企業缺乏對績效評估的重視，即使如期開展了績效評估工作，往往也沒能夠達到優化人力資源配置的預期效果，這主要是因為企業并未重視對人力資源績效評估結果的分析和利用。部分企業不愿意投入人力、物力、時間來開展人力資源績效評估工作，沒有建立薪資待遇與績效評估相掛鉤的機制，導致員工薪資待遇過于平均化，久而久之，就會打擊員工的工作積極性，甚至會認為工作做得好壞報酬始終是相同的，也就造成了企業內部出現員工“混工時”等消極怠工的現象。

另外，部分企業評估結果利用不到位，導致績效評估結果非但無法促進員工的工作積極性提高，反而引起員工的防御反應，使內部出現一系列僵化矛盾的問題。例如，部分企業應用績效評估結果時，經常會過于注重評估結果中的主觀內容，如員工表現、成就導向或工作熱情程度等，而這些問題的答案也往往是概念性、模糊性的。這樣一來，一旦員工的評價低于最優水平，或者低于他們心理預期的評價結果時，其就會認為這種評估結果是一種阻礙加薪晉升的“懲罰措施”，同時也會導致企業無法基于績效評估結果建立完善的獎懲機制。

3 提高企業人力資源績效評估水平的措施

3.1 構建人力資源績效評估體系

首先，構建業績評估體系。從以往企業運營管理的實際經驗來看，影響員工實際工作業績的主要因素有很多，且部分因素還具有偶然性、隨機性，如特殊時期的外部市場環境、臨時性的政策傾斜或者企業內部的支持措施等。因此，企業在建立健全業績評估體系時應當將其作為一個系統性的工程，而不應該以某一時間節點上的行為進行分析、構建。因此，企業應當將員工生產勞動所帶來的效益價值，以及在未來一定時期內可預期的價值增量，作為衡量員工業績的綜合信息。

其次，構建能力評估體系。為了進一步發揮人才的作用，多數企業會選擇將人才能力評估結果作為升職與調度、任選與淘汰的最終參考依據，而能力評估結果通常也與員工的薪資待遇緊密關聯，所以做好人才能力評估工作尤為重要。企業可以采取以下方法來構建能力評估體系。一是絕對評價法。將企業的經營目標拆解為具體的個人績效目標，根據被評估員工的工作完成進度、任務時限、工作內容等是否與目標完全一致，評價員工的工作能力是否滿足崗位要求。但絕對評價法與業績評估一樣會受到外部因素的影響，所以為了使評價結果更加客觀公正，采用絕對評價法進行評估時應當設置“年”或“季度”這種跨度較長的周期單位。二是描述法。描述法由全視角評估、全員評估與重要事件評估3 部分組成，其中全視角評估包括員工通勤表現、工作狀態、工作積極性及業務表現等方面的具體描述內容；全員評估則是以上級領導、同級別員工及下屬員工3 個層級人員的不同評價結果為主，類似于企業以往績效考核中的“他評”或“民主測評”內容；重要事件則是指員工在評估周期內作出的重大貢獻或者失職過錯，根據具體事件的增益或損益結果計算出量化得分，再在總評分上進行相應的增減處理得到最終結果。描述法適用于短周期的人力資源績效評估工作，但其中基于考評人員主觀判斷的指標權重還應當被適度弱化處理。

3.2 明確影響績效的因素，強化績效評價結果利用

相關專業的學術觀點是這樣認為的：績效分為兩種，一是組織績效，二是個人績效。其中，前者是與企業組織目標、業務開展目的有關的影響作用，后者是反映個人貢獻的企業經營利益或產能產值。績效必須是由工作產生的，與員工的生產勞動息息相關，在工作責任以外的行為則不算作績效。績效是工作行為與工作結果的客觀反映，潛在的影響視為工作結果，但無行為與無結果視為無績效。因此，企業在分析員工績效和績效評估的過程中，要明確影響績效的因素，其中影響深遠的因素主要有4 個：員工的受激勵程度、員工個人的業務素質能力、員工的工作環境與開展業務的附加機會。這便是當前多數國外企業采用的“P-SOME”績效評估理論模型，其中P 代表績效（Performance）、S代表技能（Skill）、O 代表機會（Occasion）、M 代表激勵（Motivation）、E 代表環境（Environment）。此外，企業開展人力資源績效評估工作的根本目的就在于利用績效評價結果，制定相應的管理策略，提高“SOME”中至少一個或者多個要素的標準水平。因此，企業要基于“P-SOME”中的影響因素，強化績效評價結果利用，將評價結果作為優化企業人力資源管理的依據。例如，以人力資源績效評估結果為參考依據，對內部員工進行定崗定薪，確保企業部門、崗位的實際要求與人才能力相符合、一致，真正做到“人盡其才、能位匹配”。

此外，企業要基于績效評估結果，在保證員工基本權益不受到侵害的前提下，建立合理化的獎懲措施機制。例如，以現行《中華人民共和國勞動法》的相關條文規定為指導原則，在確保員工基本工資以外，增加績效獎金、崗位津貼、工齡補助、年終獎等物質獎勵，在企業內部營造“爭先創優”的良性競爭氛圍。企業還要將培訓學習機會、職務晉升與員工的績效評估聯系在一起，以此調動員工的生產積極性與主觀能動性。

同時，考評人員還要根據具體的績效評估結果，反思各部門的實際工作狀況，深入一線了解該部門的實際工作負擔與人力資源配置情況，并與企業人事部門及時協調溝通，共同做好崗位擴編補錄與公開招聘等人力資源補充儲備工作。

4 結語

開展人力資源績效評估工作，需要依靠企業的戰略支撐與各部門的協調配合。針對人力資源績效評估工作上存在的問題，企業需要相關部門人員進一步構建人力資源績效評估體系、明確影響績效的因素、完善評估機制、強化評估結果利用，這樣才能夠進一步激發員工潛能，促進企業增質提效，實現可持續發展。