財務組織變革：從金字塔走向前中后臺

張慶龍（首席專家/教授）

（廣東財經大學粵港澳大灣區資本市場與審計治理研究院 廣東廣州 510320 中國財政科學研究院 北京 100142）

企業戰略和組織戰略是企業成長的兩個重要變量，其關系就像是一個人的頭和身體。企業轉型過程中，組織戰略要從屬于企業戰略，當戰略方向轉變的時候，作為身體的組織結構也需要實現轉變。組織變革的動因有三點：一是環境中的不確定因素的增加使得原有的組織內部體系與環境不相容，二是高層管理者由于對外部變化的感知和判斷而對內部組織產生的危機感，三是科學技術的快速發展（陳曄武，2008）。世界一流企業財務管理體系建設不能忽視財務組織結構變革問題，財務組織的變革問題也存在上述的動因因素，需要克服傳統財務組織結構的弊端，在新技術的推動下，迎接當前企業集團所面臨的環境不確定性，推動組織結構扁平化、精細化、多維化、動態化管理，提高組織的高效運轉和快速反應能力。對此，《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）指出，中央國有企業應結合數字化時代企業管理轉型需要，推動財務運行機制從金字塔模式向前中后臺模式轉變。

一、企業組織變革概述

組織內的成員為了實現組織目標，在分工協作的基礎上形成包括職能、責任、權利在內的結構體系，由此形成了組織結構。在不同的特定環境下，企業的組織架構受經濟、技術、市場等因素的影響不斷演進，特別是在互聯網技術的影響下，網絡式思維取代了層級式思維，從根本上改變了企業運營和管理的組織方式和資源配置方式，產生了企業組織結構的顛覆式變革。世界一流企業組織結構的發展與演化可以總結為以下四個階段（中國社會科學院工業經濟研究所課題組，2021）：（1）機械化組織階段。這一階段主要通過自上而下的控制手段來實現組織目標，強調控制與效率、組織結構較為封閉與固化是其主要特征。（2）扁平化組織階段。這一階段開始強調通過壓縮管理層級，實現內部橫向與縱向的溝通，在溝通與協調中充分發掘組織內個人的積極性和主管能動性。（3）柔性化組織階段。為了進一步提升組織的快速反應能力以及對抗外界不確定性環境打擊的能力，柔性化組織通過外包、聯盟或替代等手段改變原有的分工模式，提高企業組織結構的靈活性。（4）網絡化組織階段。網絡化組織打破了原有不同組織之間的邊界，強調企業與外部其他各類主體實現跨組織互動與合作。近年來，世界范圍內的一流企業都在一定程度上進行了組織結構的變革，盡管不同企業在組織結構形式上形態不一，但是無論哪種形式，企業組織結構變革方向都是從剛性走向柔性、從集權走向賦權、從目標引導走向價值觀引導，并最終提高組織適應更為動態、復雜環境的能力。

總結來看，我們將組織架構分成了金字塔型組織結構和分布式組織結構兩類。

其中，金字塔型組織結構屬于傳統的科層型組織，具有結構層級分明、結構穩定，決策從上到下，標準化的流程作業十分嚴謹的特征。職能型、事業部型和矩陣型都屬于較為常見的金字塔型組織結構。在職能型組織中，各種活動是按照職能范圍的不同整合起來的，其最大的特點在于專業化，它將同類職能歸集在一起，員工具備履行部門職能需要的專業化知識和技能，財務部門就是其中之一。隨著企業的成長，職能型組織中各部門主管的工作越來越繁雜，而有效的管理幅度又限制了其直接下屬的數量，這種組織形式已不能滿足企業發展要求，分權的事業部組織應運而生。事業部組織結構有兩項運作原則，一是“集中做出決策”，二是“分散經營執行”，在企業內部劃分多個事業部，并配備相應的管理人員，在公司總部保留人事、預算和績效評價等關鍵權力的條件下實行獨立核算，并自負盈虧。在事業部組織結構下，分（子）公司設立財務部門，同時還要突破法人概念，在事業部設立財務部門。當然，集團有時為完成某一目標任務，組織結構需要同時按照職能與業務進行雙重組合，這就是矩陣型結構。矩陣型組織由一套縱向的智能管理系統和一套橫向的項目任務系統組成，兼顧職能型組織和事業部組織的優勢，適合以大量項目形式開展工作的組織。在矩陣型組織架構下，企業集團同樣需要在分子公司和事業部內部設立財務組織。橫向組織的財會部門按照橫向區域出具報表，對會計信息的準確性、可靠性承擔責任；集團財務部門從各個法人實體處收集信息，按照業務群組出具縱向報表，對會計信息的準確性、可靠性承擔責任，并在橫行和縱向上共同承擔控制責任。

為了應對高度復雜的市場需求和不穩定的競爭環境，企業集團需要將大公司專業資源集聚的優勢和小公司敏捷應變的優勢進行集成，由此形成了分布式組織結構。這其中，互聯網通信技術的發展賦予了組織架構分布式組織架構“去中心化”的特征，形成了包括網絡型組織、平臺型組織的組織架構。

網絡型組織通常也稱為虛擬型組織，是指一些相互獨立的業務過程、企業或多個合作伙伴以信息技術為基礎，依靠高度發達的網絡體系將供應企業、生產企業、消費者甚至競爭對手等聯接而成的臨時性聯盟。聯盟中的成員在設計、制造、分銷等領域相互協作，分擔管理成本，共享技術資源，從而實現互惠互利的目標。網絡型組織本質上是一種中心化組織，在網絡中心的組織只需要將精力和資源投入到最關鍵、最擅長的業務活動中，而其他的工作則交給圍繞著中心組織的其他組織構成的網絡來完成。通過向外“購買”服務的方式完成自身整個價值鏈的構造。

典型的平臺型組織由兩部分組成，分別是資源支持平臺和小微單元。其中，資源支持平臺不同于傳統企業執行監督和管控職責的職能部門，而是主要向前端小微單元進行授權和資源支持，承擔內外部資源整合、基礎技術攻關和各類服務的提供，如資本、人力、數據、技術等等；前端的小微單元由眾多小型團隊組成，小型團隊的數量多，但是每個團隊內部的組成人數則很少，甚至只有2至3個人，資源支持平臺將權力下放到直接與顧客接觸的員工，消除傳統組織效率低、內部合作障礙的弊端。例如，在海爾最少3個人就可以組成一個“自主經營體”，全集團2萬多人的規模中，形成了多達2 000多個這樣的自主經營單元。華為則同樣采取小而精的一線人員隊伍模式，被稱為“鐵三角”，即由客戶經理、方案解決經理和交付專家構成的團隊，這樣的團隊擁有極大的一線決策權力（吳曉波等，2021）；隨著大項目的不斷拓展和運作，“鐵三角”逐步擴展為項目八大員，即由項目經理、技術專家、采購、供應鏈、項目財務、合同經理、項目HR、質量專家構成，八個角色協同作戰，華為內部為此賦予了一個專有名詞叫“C8”（楊愛國等，2021）。在平臺型組織的基礎上，進一步形成了“前中后臺模式”。2015年，阿里巴巴提出構建“大中臺、小前臺”組織與業務體系的設想，后來逐漸演變為現在的“前中后臺模式”。在阿里巴巴看來，前臺面對的是快速變化的一線市場，一線的業務人員為了順應這種節奏，就必須具備敏捷、快速、靈活的決策能力；中臺存在的目的是為前臺業務的開展提供輔助與支撐，將不同前臺所共同需要的數據、產品、技術等能力模塊化，以方便前臺快速調取使用，形成服務能力；后臺則是相對穩定的底層技術，以及為發展提供智力支持的專家團隊。目前來看，平臺型組織一方面通過保持前端團隊規模的小型化和靈活性，更好地匹配市場需求并進行創新;另一方面通過中臺和后臺賦能平臺去有效地保證每一條業務線的高效運轉，為試錯和規?；峁┛赡苄?。

二、傳統金字塔財務組織結構的弊端

傳統基于企業職能型、事業部型、矩陣制而建立的財務組織架構大多呈現“金字塔型”。這種組織結構存在諸多弊端，特別是在跨國公司全球經營的情況下，往往表現出組織僵化、反映遲鈍、決策滯后等問題，具體表現在：

（一）財務組織效率低下、成本高昂。金字塔型組織特別是事業部組織架構的主要缺點在于資源的重復配置，相同的職能重復配置在公司總部和各類下屬職能機構，公司總部和各事業部職能機構重疊，不僅降低了業務處理的效率，更造成人力、資金、設備的浪費，提高了組織整體的運作成本。金字塔型財務組織架構下，每個分支機構或子公司都需要設置財務主管、會計、出納等崗位，形成一套完整的財務職能機構，但是不同財務機構執行的都是同質化的工作。同時，業務單元之間不均衡的工作量，是無法在金字塔型的財務組織中實現平衡的。由于存在地理位置、權責限制、系統集成、數據對接等問題，即使某一個業務單元存在閑置的工作能力也無法對其他工作量突然增大的業務單元形成支援和補充。另外，在金字塔型財務組織下，財務人員難以根據財務流程實現專業化分工，因此需要財務人員掌握相對綜合的財務技能，從而使財務工作開展更加困難。

（二）缺乏對業務的支持和戰略推進能力。在金字塔型的財務組織架構下，大量的財務人員的最主要工作仍是處理基礎的會計核算業務，導致財務組織效率低、成本高，同時也阻礙財務業務支持與輔助戰略決策的作用，并且面對來自集團總部和所屬基層業務單元的雙重壓力。面對集團總部，財務人員需要根據最新的核算政策和財務標準，及時向集團提供真實、準確的各類財務報表；面對基層業務單位，需要解決費用報銷、款項支付等工作，并且還有可能面臨頻繁、低效的溝通。此時，瑣碎、重復但又繁重的事務性工作占據了財務人員的大量時間，消耗了大量精力，所謂實現業務支持、進行戰略管理和價值創造也成為“無本之木、無源之水”。此外，獨立核算在帶來不同分子公司或事業部間合理競爭的同時，也會導致一定的利益沖突。面對這種問題，可選擇的解決方法是使基礎的核算業務完全從財務人員手中剝離，使其有更多的時間和精力投入在附加值更高的管理會計工作中，發揮業務決策支持、預算管理、規劃預測、風險管控、稅務籌劃、業財融合等功能。對此，《指導意見》將其總結為中央國有企業應樹立“大財務”觀?！按筘攧铡币馕吨攧詹粌H要夯實財務報告、資金管控、稅務管理等基礎保障職能，更需要深化價值創造的職能，例如開展成本管控、投融資管理、資本運作等工作，確保財務資源科學配置、財務運作高效協協調。

（三）集團缺乏對基層業務單位及子公司的管控能力。金字塔型財務組織結構下，由于基層財務團隊具有相對的自主性和靈活性，從而使得集團的管控能力難以延伸到基層業務單位及子公司。這種管控能力的缺失主要表現在集團總部的政策難以在基層得到落實。原因在于基層的財務人員容易在面臨集團和基層業務單位的政策沖突時，傾向于向自己所在的基層業務單位妥協。一方面，從組織上看，與財務人員在一起長期工作的人是基層單位的業務人員，財務完全受所在地的環境、文化和人際關系的影響；另一方面，從制度設計上看，基層單位作為具有自主經營、自負盈虧法律地位的獨立法人，本身掌握向當地財務人員進行考核和發放薪酬的權利，在這種情況下，很難保證財務人員完全落實集團的管控政策。

（四）難以對市場做出快速反應。在金字塔型財務組織架構下，相關決策問題需要經層層匯報至財務高層管理者。當組織規模擴大、決策鏈條拉長時，財務組織對外界環境的變化就會反應遲鈍，無法適應公司產品和市場的多樣化，難以對業務部門和市場客戶的需求做出及時反應。在跨國公司參與國際競爭的過程中，獲取“先動優勢”的前提是企業擁有足夠的資源支持，并且競爭對手無法快速察覺并做出反應。然而我國企業作為國際化經營的“后來者”，國際化經驗匱乏且不具備所有權優勢，在國際競爭中處于不利地位，很難獲得“先動優勢”（陳初昇等，2020）。因此，世界一流企業的財務管理在前端需要面向市場、面向客戶、面向業務，獲得充分的授權，快速對市場做出反應，并獲得充分的資源支持。

三、打造財務組織的前中后臺模式

財務組織架構分工理念經歷了從金字塔模式向戰略財務、業務財務和共享財務“三位一體”模式的轉變，這也是當前大型國有企業集團財務組織架構轉型的主流模式。嚴格意義上來說，三位一體并非財務組織架構的變革，而是財務管理角色分工的優化。世界一流企業面對全球的經營范圍、快速的國際市場變化，應當進一步推動“三位一體”模式的優化，向新型的前、中、后臺財務組織模式轉變。這種組織模式源自于企業組織架構的平臺型變革：即構建敏捷的前臺，其核心目標是準確察覺市場的變化、理解客戶的需求、發現價值創造的新場景，進而通過提供相應的創新產品或服務，實現價值轉化；中臺的核心是為前臺提供多元化、便捷、快速相應的服務，其實現的方式是將前臺不同業務均需要的服務（例如技術、數據、業務模式甚至人才等）進行資源整合，沉淀為組件化、可復用、快速部署的通用能力，當前臺有任何服務需求時便可通過共享的方式快速提供，避免了傳統的從前臺到后臺的中轉過程。也正因如此，中臺被稱為是連接前臺和后臺的紐帶，中臺能力的建設是當前組織結構建設的核心。后臺則是提供技術支持、數據存儲的終端，也是做出大量決策的“大腦”，是前臺和中臺所獲取服務的最終發起者。前中后臺組織結構的建設重點就是如何將后臺的強大職能快速、低成本地賦予前臺，以便做出市場反應。運用于財務組織的前中后臺變革，意味著前臺的業務型財務應提高自身的敏捷服務能力，結合企業組織架構的轉變，融入分散的業務單元之中，充分考慮業務場景，幫助業務快速響應市場；中臺以共享服務中心為核心，為前臺財務提供模塊化、可復用的服務支撐；后臺則是針對不同業務單位的財務BP的數據分析結果進行策略性和戰略性功能指導，最終實現為業務整體發展提供戰略支持。具體來看：

（一）前臺：融入分散的業務單元之中。平臺型組織結構中的微小單元是對傳統組織結構的根本性轉變，財務組織結構也由此產生變化。在戰略財務、業務財務和共享財務的“三位一體”模式的分工下，戰略財務的角色就像是后臺，通過專家團隊或智能財務決策系統的數據分析，為企業提供整體的經營策略和戰略方針；業務財務的角色則代表前臺，其定位是企業整體戰略的執行者和推進者，業務財務的職責是執行戰略財務（后臺）做出的決策，通過運用預算管理、成本管理、績效管理、決策與分析等管理會計工具，將財務的職能延伸、分散于前端一線業務部門，滿足不同市場環境、經營狀況下業務部門的個性化需求，確保其符合集團整體的發展戰略。最終，戰略財務和業務財務分別作為后臺和前臺，使財務組織結構呈現出“中央集權+網狀輻射”的形態，將財務職能深入到業務一線中去。

目前來看，已經有企業實現了這種財務組織架構的轉變。如海爾集團“自主經營體”模式的組織結構轉變，其財務轉型的一個重要舉措，就是將財務的職能融入到前端的自主經營體”當中，形成了財務組織結構的前臺。具體而言，海爾集團沒有采用傳統的“派駐制度”，即金字塔模式下，不同的業務單位仍配備相應的財務人員，履行核算和監督的職能。相反，在“自主經營體”模式下財務人員本就作為前端業務單位的一員，通過競聘上崗的形式加入到一線的業務團隊中（曹仰鋒，2014）。這種財務融入業務團隊的方式，將財務的職能延伸到了業務前端，一方面，財務可以將集團總部或戰略財務制定的財務管理目標落實到一“線；另一方面，這種形式打破了業務與財務之間的組織邊界，財務可以近距離了解業務發展的需求，并且及時提供服務。世界一流企業面對競爭更為激烈的國際化市場，更需要財務通過參與業務的預算管理、項目管理、合同管理、經營分析管理，實現資源的科學配置與風險控制。

（二）中臺：利用共享平臺賦能業務型財務。財務的中臺和后臺實際上都是為前臺提供服務的“大平臺”，只是在前端業務型財務或自組織團隊數量變多，并同時呼喚后方“炮火支援”的情況下，后臺有限資源如何分配、分配給誰成為亟需解決的問題。在傳統的金字塔模式或簡單前、后臺分工的模式下，提供資源和決策支持的戰略型財務對于前端業務不了解，信息不通暢，導致前后端存在交流與支持的鴻溝。因此，需要以“中臺”作為鏈接大后臺與小前端直接有利的樞紐，并且擁有一定的話語權和決策權，保證業務本身的靈活性，服務能力隨著資源的橫向擴展而擴展，解決業務相應速度慢、決策瓶頸等問題（忻榕等，2020）。在阿里巴巴的組織架構中，大中臺與小前臺之間形成了一個樞紐，一端鏈接著需求（客戶），另一端則鏈接著供給（商品/服務）。其中，中臺則將前臺的需求打造成組件化的功能包，然后以接口的形式提供給前臺使用。如今我們強調“中臺戰略”的原因在于中臺在避免重復建設和資源浪費的同時，還實現了響應業務集成更加容易，滿足客戶需求更加快速的優勢。

財務中臺可以分為財務業務中臺、財務數據中臺和財務技術中臺，其中：（1）財務業務中臺就是一個財務的“功能庫”，具備各項可供不同業務單元重復使用和共享的功能，前臺業務單元只需要根據自身需求靈活調用，而不需要自己具備提供這項財務服務的能力，從而將工作重點聚焦于產生價值的業務活動上來。例如，財務共享服務中心就是一種典型的業務中臺，它將報銷、賬務處理、資金支付等同質性強、重復性高的工作集中起來處理，不同的業務單元只需要從中獲取相應服務即可。（2）財務數據中臺將內外部業財數據通過加工整理形成各類數據產品，前端的財務和業務人員可根據自身的需求獲取數據服務。具體而言，數據中臺在制定全集團統一的業務和財務數據標準的基礎上，統一實現對業財數據全生命周期的統一處理與數據治理，并將所擁有的數據形成資產化、產品化的數據服務。例如，當前臺財務人員需要獲得某個市場、某項產品的具體業務數據和財務表現時，便可像選購產品一樣，在數據中臺這個“數據超市”中獲得需要的數據，從而大大提高自身分析和輔助決策的能力；（3）財務技術中臺與前兩種中臺的理念基本一致，是將財務的技術能力產品化、功能化、模塊化，快速提供給前臺業務單位使用。不同的業務單位應用財務智能化技術的本質原理是一樣的，沒有必要在每個業務單位都部署技術開發人員，更沒有必要每個業務單位的技術應用都從頭開發、“重復造輪子”。在財務技術中臺的幫助下，前臺業務想要獲取某種技術支持，可以直接像下載應用軟件一樣方便地獲取，從而極大地提高技術部署的效率、降低應用成本。總之，財務中臺的核心在于將大量前臺都需要的業務、數據、技術沉淀下來，通過服務的形式快速提供，以滿足前臺的應用需求。

（三）后臺：構建人機協同的財務決策與創新中心。在中臺的幫助和“分流”下，財務后臺則集中成為服務企業戰略的財務決策與創新中心，實現企業整體戰略方向管控和運轉機制設計，為企業指出前進方向，設計強大的戰略內核，并維護企業內部生態系統的良性發展，相當于企業的大腦。在財務后臺，主要通過專家中心和智能財務決策平臺共同實現戰略型財務的核心職能，二者共同體現出“人機協同”財務管理變革方向“。人”的方面，財務后臺的專家中心通過制定財務政策，發揮牽頭及導向作用，發揮對于管理層戰略決策的支持作用，并輔助監督與控制體系的建立；同時，對全球商業模式、稅務、核算、資金、外匯等領域進行集中研究及指導，是企業的重點項目獲得來自財物的專業服務支持“。機”的方面，財務后臺利用數據挖掘和人工智能構建智能財務決策系統，以計算機為工具，通過人機交互的方式，解決財務管理中的決策問題。智能決策支持系統從大數據、模型化和多視角三個方面提升了管理會計信息化的能力，在廣泛的數據采集和鏈接的基礎上，建立量化模型來模擬企業的商業模式和業務模式，在業財融合過程中逐漸將管理會計的工作細化到產品視角、客戶視角、區域視角、渠道視角和部門視角中，創造多種技術應用場景，實現財務對業務決策的支持和價值創造的作用。