高質量發展背景下承擔政策性業務國有糧食企業提升財務集中管控路徑探討

徐美勤 （中央儲備糧衢州直屬庫有限公司 浙江衢州 324000）

一、引言

糧食作為特殊商品，在全球日益復雜的背景下，糧食生產資源緊缺的趨勢難以逆轉，作為涉及國家安全和國民經濟命脈、承擔政策性業務國有糧食企業，其“國家隊”功能更加突出，企業財務管理必須主動適應新的形勢和要求，標準化、規范化管理，以實現高質量管好“大國糧倉”的職責使命。

“大智移云區”解決了信息不對稱、交易成本高和生產效率低等難題，改變了傳統財務的流程、職能、組織和方法，業財融合度進一步加深，為財務集中管控提供了堅實的技術支撐?；诔袚咝詷I務國有糧食企業的特殊性，既有一般企業的屬性，又有其公益性質，構建更高質量的糧食安全保障體系，需不斷拓寬財務集中管控路徑，提升企業管理水平。

二、推進財務集中管控的實踐探索

承擔政策性業務國有糧食企業主要以取得國家財政性資金得以持續運營，為實現國有資產保值增值，解決資金費用成本較高、企業生存發展困難的問題和不足，進一步提高管控、集約化運營水平，推進企業轉型升級、內涵式發展，近年來不斷探索、實踐并嘗試，在財務集中管控方面取得了一些成效。

（一）由分散型向集約共享型轉變的財務集中管理。一是組建財務集中管控中心。組建機構，進行人員整合、崗位設置、職能調整、流程重構，形成了轄區財務核算集中化、財務管理專業化、財務業務一體化格局。從企業抽調核算人員，定期交流換崗。對企業全面預算管理執行進度、主要業務板塊盈虧情況、資金管理質量、成本費用管控力度、資產負債結構等進行綜合運營分析。二是重構財務職能和職責。上收直屬企業會計核算和資金結算職能，重構管理制度與控制流程，實現集中管控目標。細化各方職責，依托資金日預算信息系統，按照“簡單化→流程化→標準化→信息化”思路，將采購、銷售、收入成本、資金收付、投資和資產管理等重復性高、易于標準化的財務工作歸入財務集中管理中心集中處理。三是促進企業財務轉型升級。從原來的記賬、算賬、報賬轉變為強化現場財務管理，主要是基礎資料的真實性、合法性、規范性現場把關審核，逐步向成本控制、預算管理、風險管理、專業分析的業務財務轉型。

（二）由分散型向標準規范型轉變的集中會計核算管控。一是規范會計核算。財務集中管理中心按不同會計主體，分別在企業賬套內進行會計核算。按照會計核算標準化要求，統一建賬，統一科目設置、統一核算口徑、統一附件單據、統一輔助核算，實現會計核算的統一執行。二是運用會計信息管理。根據需要統一設置輔助核算項目和核算層級，提高會計信息在企業管理中的價值。建立權責清晰的會計信息分級共享平臺，實現企業遠程查詢、異地出表功能，實現各級企業對會計信息的應用與共享。三是統一稅務管理。通過集中稅費申報計算、復核等工作，規范財政稅務政策的執行。四是推進財務共享體系建設。在互聯網上構建財務核算統一門戶，會計核算系統統一遷到“財務云”平臺，與財務集中管理系統實現對接。

（三）由分散型向控制預警型轉變的資金風險集中管控。一是實施資金集中管理。直屬企業銀行賬戶的開立、變更及撤銷事項，報財務集中管理中心審批。圍繞“看得見、管得住、用得好”的管控目標，依托資金日預算、資金自動歸集、銀企直聯、前置審批、在線監測等手段，將企業所有銀行賬戶、資金收支納入統一管控，實現“日預算、日歸集、零余額”。通過集中審核、集中支付，提升資金收支的安全快捷性能，有效實施資金風險集中管控。建立財務集中管理中心直至上一級負責人的逐級審批流程，資金專員統一辦理資金支付。二是發揮預算管理引領作用。圍繞分公司總體發展戰略規劃，在集中運作機制下，強化全面預算和定額管理，建立預算定額指標體系，全面推行定額指標管理，將預算指標內置到管理系統中，由系統自動進行控制、預警，進一步強化了“預算管理一條線”。三是規范資產投資管理。以資產管理信息系統為平臺，統一企業資產購置、處置等事項，監管企業固定資產購置、轉讓、維修、報廢等審核、報批工作。統一采購流程，實施資產集中采購。四是內控建設體系運用。企業接受財務集中管理中心對內控體系建設的指導，根據建立的“一圖（業務流程圖）、兩庫（風險數據庫、規章制度庫）、三冊（總手冊、部門手冊、崗位手冊）”，督促企業日常業務開展嚴格對照執行，結合每年經濟業務運行過程中新發生的問題和風險隱患進行修訂完善，有效防范資金風險。

通過企業財務集中管控，財務職能定位更加清晰，管控手段和方法增強，財務管理基礎不斷夯實，企業財務管理更趨標準化，財務分析的價值和財務服務水平更高。但相對標桿企業和高質量發展要求，企業財務集中管控水平還有上升空間，如何抓住窗口期，解決各企業管理層次參差不齊，更好地發揮資金的聚合效應，有效防范企業風險，構建更高質量的糧食安全保障體系，企業需在推進財務集中管控機制下找準發力點，朝更高目標穩步前行。

三、高質量發展背景下，提升財務集中管控的路徑

（一）以目標規劃為抓手，保持與戰略目標導向一致。一是堅持系統思維，將財務集中管控目標與國家、企業戰略目標導向相一致。財務集中管控的目的是為了提升企業管理水平，管理目標需符合國家、企業戰略規劃，必須通過進一步提升業財融合水平，在數據信息、組織架構、分析決策、價值分析等多個方面實現戰略方向的統一。二是明確企業管理目標及財務管控功能定位，科學界定權責邊界，細化企業財務業務管控職責。通過財務集中管控，夯實財務業務操作和現場財務管理，強化經營分析診斷和決策支持，為企業價值創造打下基礎。三是嚴格全面預算管理，對標執行，做好事前、事中、事后控制，嚴肅預算調整，分析預算偏差，及時預算糾偏，保障預算目標落地。

（二）以數字技術為抓手，提高決策水平。隨著數字經濟的發展，傳統的財務管理技術已經無法適應新時代財務工作的要求，“大智移云區”技術背景下，企業要積極整合目前正常運營的業務模塊，注重積累運營的信息數據和日常運用心得，夯實完善財務管理平臺。廣泛應用智能識別技術，如應用糧食收購入庫業務推送收購資金結算和收購發票開具，系統會對同一金額的業務支付進行提醒，減少人工差錯；實現收購發票智能推送開具，提高財務工作準確率和工作效率。注重數字信息傳遞的時效性，要建立并形成日搜集、日研判、日決策的快速數字信息反饋機制，主動向財務管控中心反饋，建立橫向縱向數字信息共享。打破數字信息渠道壁壘，暢通內外網的對接，提高決策的科學性和執行的有效性。

（三）以制度落實為抓手，統一貫徹執行。一是建立統一的政策制度庫。由于承擔政策性業務國有糧食企業政策要求較高，執行政策不能有偏差，建立統一的政策制度庫，及時歸集政策制度，是企業財務從容應對、處理復雜業務的重要依據，是順利推進財務集中管控的制度保障。二是對政策制度進行宣貫。根據制度涉及的業務層面、崗位對象有針對性地進行相關政策制度宣貫，促進深刻領會、正確理解，在業務操作和工作執行上將制度落實到位。三是當國家方針政策有變化，及時修訂完善企業配套制度，并做好制度政策執行上的新舊銜接。

（四）以會計核算為抓手，統一標準執行。一是緊緊圍繞財務集中管控的職能定位，按照堅持權責清晰、上下貫通原則，在保持獨立會計主體地位、保留各自財務賬套基礎上，按照財務集中管控中心職能定位和職責任務的方略來執行。二是統一企業預算、結算、核算、資產管理口徑。按照會計核算標準化要求，統一建賬，統一科目設置、統一核算口徑、統一附件單據、統一輔助核算。即：一切資金支出納入日預算系統管理；企業銀行賬戶的開立、變更及撤銷事項，納入財務集中管控；日常經濟業務發生后，填制、歸集原始憑證掃描生成影像，納入財務集中管控系統；統一投資管理、資產管理、集中采購管理和企業監管；工會、黨建、食堂收支納入到財務集中管控。三是服從財務資源調度，深入企業全價值鏈綜合運營分析，并向財務集中管控中心提供重點分析成果、決策意見建議和執行決策方案，服從科學調度財務資源，推動企業走內涵式發展、提質增效的道路。

（五）以規范業務流程為抓手，統一風險管控。一是優化管控流程，從采購到付款、從銷售到收款、從核算到報表、從預算到對標，按照集中管控運轉的視角進行財務流程優化，實行統一制度管理、統一管控流程、統一會計核算、統一預算管控、統一工作考核，保障財務集中管理實時反映、順暢運行，做到財務全過程監控。二是建立“快”的通道，在審核審批方面，優化形成符合實際的分級前置審核審批流程，確保財務集中核算、風險控制的前提下，打通“快決策，快審批、快執行”的高速路，以匹配新常態下的財務決策機制，提升財務集中管理運作質量和效率。三是加強財務業務痕跡管理，始終把風險管控列入財務管理工作的重中之重，根據財務管理運行規律和風險管控重點，設計一套相對完整的財務業務全程留痕管理套表，以切實加強財務業務痕跡管理，做到操作可查詢、責任可追溯，形成閉環可追溯管控，切實構建可追溯經營管控體系，有效規范業務操作，防范風險事件發生。

（六）以業財深度融合為抓手，提升信息共享。一是聚焦業務、財務職能，通過深度業財融合，推進精細化管理，重點關注成本管理、績效管理、預算管理、內部控制等具體的管理職能，緊緊圍繞價值發現與價值創造，促進企業價值的最大化，促進企業的可持續和健康發展。二是通過打破傳統單一平臺管理模式各自為陣的信息壁壘，構建多維度、立體化的組織架構，促進業務驅動向數據驅動轉變，既立足當前的運用，更需謀劃企業未來的發展方向和管控需要，提高數據共享能力。三是搭建縱橫交織的業務、財務信息傳遞網，通過線上線下相結合的多元業務、財務管理模式，使整個業務、財務作業形成網絡化管理，從眾多的數據中找到勾稽關系，以文字信息勾稽文字信息，以圖像信息勾稽文字信息，以影像信息勾稽文字信息，三者相互勾稽、相互驗證。四是挖掘信息價值。深入企業價值鏈，確?；A資料的真實性、合法性、規范性。運用會計信息對企業經營活動和財務狀況進行專業分析，為經營決策提供財務依據。

（七）以資金要素為抓手，發揮集中管控效益。一是由財務中心統一管理銀行賬戶，對糧油采購、基建及工程、資產和物資采購、費用報銷等所有支出，統一辦理資金結算，資金收支納入統一管控，實現“日預算、日歸集、零余額”。二是統一執行企業資金調撥，實現資金統籌使用，精準籌劃資金，挖掘自有資金潛力，發揮資金聚合效益。三是通過對資金的統一調度、管理、運用、監控，加快資金周轉率，降低資金使用成本，有效防范資金風險，提高資金管理效率。

（八）以監督考核為抓手，提升管控成效。一是細化財務工作考核，兼顧質量與效率。把年度重點工作、基礎管理、財務管理、會計管理、資金日預算、投資和固定資產管理等分解到崗、細化到人。對財務集中管控中心實行定性考核與定量考核結合，定量考核為主，定性考核為輔，每周統計、按月通報、年終評定。二是通過內外部專項監督檢查、審計、內控評價、監督執紀、巡察、巡視等手段，發現問題，強弱項、補短板，規范事項處理、建立健全長效機制，從而提升管控成效。

當前，我國正處在轉變經濟發展方式，優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，其中，既有嚴峻挑戰，也蘊藏著大量的創新機遇。探索一條適合現階段糧食企業財務集中管理模式既是時代的呼喚，也是承擔政策性業務國有糧食企業適應市場、提高企業競爭力的有效途徑，更是助推國企改革三年行動方案走深走實的一項改革創新舉措。