企業集團財務信息化管理探討

陸 偉 特來電新能源股份有限公司

集團企業幾乎都是實力雄厚的大企業，一般需要按照集團總部部署的經營方針，通過統一管理，開展大型經濟業務活動。無論是否存在產權控制與被控制關系，集團企業總部及下屬子公司、分公司等在經濟層面必定具有一定的聯系，以企業群體的形式存在。從現代視角來看，如果集團企業想要長期、良好地發展，可行性方法之一為：全面革新集團企業的財務管理工作開展模式，與時俱進，積極、科學地探索財務信息化管理的構建方式。

一、集團企業推進財務管理信息化建設的目的分析

(一)全面提高集團企業財務數據的準確性和工作效率

財務管理信息化的首要目的在于，在財務管理工作中使用電腦、手機等具有輸入、輸出功能的智能終端設備，將基礎財務數據輸入財務管理軟件之后，按照預設的算法程序，完成高階財務數據信息的計算；基于最終結果，對企業的盈利能力、償債能力(資產負債率)、成本控制能力、風險應對能力等進行有效評估，在制定下一階段的發展戰略時具有更強的針對性。比如，某上市集團公司在某一年度的基礎財務數據為營業總收入、歸屬凈利潤、扣非凈利潤。經過初步轉化計算之后，可得出當年營業總收入同比增長、歸屬凈利潤同比增長、扣非凈利潤同比增長、營業總收入滾動環比增長率、歸屬凈利潤滾動環比增長率、扣非凈利潤滾動環比增長率等財務信息。進一步進行系統性計算之后，可以得出凈資產收益率(加權)、凈資產收益率(扣非/加權)、總資產收益率(加權)、毛利率、凈利率等高階財報數據。如果依靠財務人員手動計算，則在整理集團公司下屬各個子公司、分公司一年內不同時期、不同統計周期、差異化統計方式分別對應的財務數據時，出現差錯的可能性極大。而成功建立財務信息化管理體系后，集團企業在財務數據收集方面的準確性和工作效率都會顯著提升。

(二)可系統性加強集團總部與各子公司之間的多項協作

集團企業規模龐大，一些子公司、分公司可能開設在遠離集團總部的區域，在日常運行、財務管理工作開展方面無法完全與集團總部保持一致。基于此，集團企業的各項管理機制應該遵循“整體上統一，遵守底線，實際靈活操作”的原則。在此種方針的指導下，集團企業通過建立財務管理信息化機制，既要及時掌握下屬子公司、分公司在日常工作中反饋的與財務相關的新問題，切實了解各自的困難，幫助解決的同時又要嚴守底線原則，最終做到系統性地加強集團總部與各子公司、分公司之間的多項協作，避免因為財務信息傳遞不及時、不充分、理解不統一而引發問題。

二、集團企業現階段財務管理工作中存在的問題

(一)財務管理模式無法同時滿足集團總部和子公司的需求

集團企業傳統的財務管理模式應用期間，造成的首個問題在于：無法同時滿足集團總部和子公司、分公司的需求。如上文所述，一些開設在相對比較偏遠地區的子公司、分公司在日常運行、人員管理等方面無法與集團總部看齊。在集團總部，由于負責財務工作的人在工作經驗、資歷、能力等方面均處于較高水平，故可以在較高要求、標準下完成工作。在一些子公司、分公司中，財務人員的綜合能力不足，加上按照集團財務的統一管理模式(這種管理模式并沒有考慮到地方分公司、子公司的實際情況)在執行方面存在一定的困難，導致可操作性不強，實際上會嚴重影響集團企業的財務管理工作水平。

(二)財務管理信息化建設與業務開展無法高質量聯動

集團企業進行財務管理信息化建設時，目標必須明確——財務管理信息化管控模式必須輔助集團公司更好地開展業務，二者之間應該產生高質量的聯動，不能使財務管理信息化建設陷入“形式主義”。但令人遺憾的是，由于財務管理信息化建設過程中的目標設置存在模糊之處，完善的信息化財務管理機制尚未健全，導致集團企業財務管理信息化與業務開展之間的聯動性不足、質量不高，未能在提高集團企業財務、內控管理方面做出突出貢獻，亟待加強。

(三)缺乏財務管理信息化需要的復合人才

財務管理信息化的建設需要既懂企業財務又對軟件應用和開發比較精通的復合人才，而現在企業的現狀是企業雖然擁有各種類型的技術人員，但是同時具備財務和信息技術的人才又非常缺乏，這就使得在財務管理信息化的過程中，企業需要不斷地借助外腦來開發適合企業使用的軟件，這必將花費企業非常大的精力和財力，同時使得軟件的后續服務也不能及時跟上。

三、企業集團財務信息化管理機制建構方法

(一)財務信息化管控機制應同時滿足集團總部和子公司的需求

上文提到，集團企業財務信息化管控模式應當同時滿足集團總部以及下屬子公司、分公司在日常財務管理工作中的需求，財務信息化管理模式建構過程決不能“流于形式、浮于表面”。考慮到集團總部與子/分公司財務工作人員在能力、資歷等方面存在的差異，為了盡量彌補，可通過統一搭建、推行財務信息化管理系統的方式進行解決。主要包含三個方面的環境設計。其一，財務信息化管理系統的硬件部分。對集團總部而言，信息化財務管理系統的硬件選擇應該遵循“安全性、高可靠性、開放性、經濟性”的原則。比如，集團總部可以根據自身財務數據的規模，選擇對應數量的硬件設備服務器、存儲器等，使集團總部具備“在同一時間高質量接收、存儲、分析海量財務數據”的能力。對子/分公司而言，不需要設置服務器和存儲器，只需按照集團總部的標準(或適當降低標準)，配置性能優越的辦公電腦設備即可。其二，集團總部與子/分公司之間的信息傳輸網絡穩定性、專用性構建質量至關重要。集團企業與一般性質的企業不同，往往時刻面臨較大的競爭壓力，故必須時刻注重財務信息的安全。具體而言，集團總部與子/分公司之間的財務信息等重要信息的傳遞渠道不能是缺乏安全加密的常規公用網絡，至少也需要在網絡運營商處辦理加密業務。可選擇的方法為：利用光纖骨干網絡資源(企業級)，充分借助故障自愈、高帶寬利用、優先帶寬分配管理技術，完成具有獨立性質的財務子網組網，確保集團總部與子/分公司進行財報數據信息及其他重要信息上傳、共享時，能夠與普通信息之間有明確的界限，保證財務數據處于絕對安全、保密的狀態之中。具體而言，集團企業應用的財務管理信息傳輸渠道不能是常規Windows視窗操作系統，而是應該使用專業的UNIX、Linux操作系統，并以Websphere為中間件，以DBZ為首選數據庫。其三，財務信息化管理軟件環境設計。集團企業應根據自身的規模、現階段以及未來相當長一段時間內開展的業務范圍，確定財務管理的目標以及實施的具體戰術，使信息化財務管理軟件中相應的功能模塊相互之間能夠進行較為合理的搭配，進而同時滿足集團總部和子/分公司的財務工作需求。比如，為了滿足集團總部在某個統計周期內財務綜合管理核算方面的需求，信息化財務管理軟件之中應該具備總賬管理、應收賬款管理、應收/應付賬款管理、存貨管理、固定資產管理等模塊。以此為基礎，首先完成集中財務核算平臺的搭設。為了實現集團總部對下屬子/分公司統一進行財務管理的目的，信息化管理系統中還需設置保障中心、投資管理、全面預算管理、資金集中管理等模塊。如此一來，在日常財務管理工作中，集團總部的財務管理人員、技術人員可以在平臺中面向各子/分公司發布完整的財報數據提交要求，從而全面保障集團企業的財務工作安全。

(二)財務信息化管控機制應方便一線實際操作，體現集中管理性

上文提到，制約集團企業財務管理工作效率的一個根本性問題在于，集團企業制定的部分財務管理工作策略、工作開展模式不具備一線可操作性，在一定程度上甚至引發了管理混亂，造成財務數據信息統計不及時、統計錯誤，對集團企業的整體發展十分不利。為了避免這種情況再度發生，要求財務信息化管控機制必須方便一線實際操作，以此為基礎，體現集團企業的財務集中管理優勢。比如，上文提到的集中財務核算平臺、保障中心模塊、資金集中管理模塊、投資管理等模塊，完成搭建之后，集團總部的財務管理人員可以協同技術人員，按照下列流程和標準，向子/分公司的財務管理人員下達統一、完善的工作指令：第一，在平臺中首先完成財務數據信息匯總上傳的通知，需明確具體的期限范圍。第二，明確給出子/分公司需要上傳的財務數據報告方式、財務報表編制格式、其他相關資料的排布順序等。第三，為避免子/分公司的財務人員在上傳資料的過程中出現遺漏的情況，在信息化財務管理平臺中，還應設置人性化的“提醒”方式。比如，子/分公司的財務管理人員每完成一個財務信息相關文件的上傳之后，便需要在對應的“核查”區域點擊“√”，表示“已經按照集團總部的要求完成該項文件的上傳”。如果子/分公司的財務管理人員認為自己已經按照要求上傳完成所有文件資料，則需要在最后一項核查環節中輸入上傳資料文件的總數量，如果與預設數量完全相同，意味著所有資料都已完成上傳，無任何遺漏；如果數量不符，意味著之前的財報數據上傳環節中出現遺漏，需立刻進行全面檢查。按照這樣的信息化管理模式，子/分公司一線財務管理人員的工作質量、工作效率在人性化的“幫助性管理”下，均會大幅度加強，且能夠體現集團總部對財務管理工作的“集中領導”性，可行性較高。

(三)財務信息化管控機制應實現與集團業務開展的系統性聯動

財務信息化管控機制設計并應用的最終目的在于，應輔助集團業務，全面提高開展效率。基于此，二者之間必須系統性地進行聯動。這要求集團企業的財務管理信息化必須具備以下特點：1.集團企業總部和子/分公司執行的會計核算辦法、財務管理制度必須全面統一。包含會計政策、會計科目、編碼、會計核算等。這是重大原則問題，不可因為不同財務人員的能力水平差異而改變，必須嚴格執行。2.為了實現全面化、統一化、集中化、高效率管理，集團總部應該在財務信息化管理平臺中統一編制既能夠囊括重要財務信息，又能避免冗余，還具備自動合并同類數據項功能的報表。將這種報表經由平臺向子/分公司的財務部門進行發放，引導子/分公司的財務管理人員只需在業務開展期間，將對應的數據填入指定表格的指定位置，便能夠實現財務信息化管控與業務開展的系統性聯動，有助于全面提高集團企業財務信息化管理水平。

(四)基于關鍵項控制與運營效率兼顧的企業集團財務信息化管理側重點

1.基于財務信息化管理的集團企業內控機制

從某種程度上來說，集團企業能否有效實現財務信息化管理取決于企業的內控工作開展質量。比如，財務管理工作中，如果能夠對每一筆資金的去向進行明確追蹤，則表明企業能夠做到“對幾乎所有財務信息了如指掌”。為了達到上述目的，企業可以在建立財務信息化管理機制的同時，基于全面預算管理體系、成本管理會計等方法，全面優化企業內控制度。

2.無紙化財務辦公需求以及財務電子檔案的建立

財務信息化管理直接對應無紙化財務辦公需求，同時還涉及財務電子檔案的建立與管理。建立并應用上文提到的財務信息化管理系統平臺時，可強調以下重點內容：第一，所有數據均需通過電腦、智能設備向平臺輸入。第二，在必要的情況下，可以對紙質記錄數據、相關憑證進行掃描錄入。第三，形成的財務電子檔案必須完整，必須同時具備所有資料。第四，財務電子檔案生成之后，應立刻由集團企業財務部負責人、具有權限的高層管理人員審核，簽字確認后歸檔保管。

四、建構既懂計算機又懂財務的復合型人才體系

為適應企業集團公司發展的需要，首先，要深化用人制度改革，建立科學的選才用才機制，大力推行“公開選拔，競爭上崗，有崗必競聘，上崗需培訓”的用人理念。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，在不同層面上培養儲備了一批適合各崗位需求的專業型、復合型人才。其次，要實施輪崗制度，造就復合型人才。這種辦法是目前培養復合型人才既經濟又有效的方法。就著眼長遠、培養管理骨干來說，應當具有對專業的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力，每兩年進行大的崗位輪換，這不僅有利于激活崗位的活力，對培養年輕人成為復合型管理人才有著重要意義。

五、結語

財務信息化管理是企業整體實現信息化管理過程中的必經之路，能夠全面提高企業的管理水平和綜合競爭力，也是企業建立現代化管理模式的重要標志。對集團企業而言，由于下屬的子公司、分公司數量較多，如果財務管理工作未能與時俱進，無法及時、充分地獲得正確的財務信息，便無法對集團企業開展的某些經營活動進行詳細了解，也不利于集團企業制定下一步的發展戰略。但財務信息化管理模式并非短時間內便可完成建設，管理者必須明確集團企業現階段財務管理工作存在的不足之處。只有明確目標，做好集團總部財務管理與子公司、分公司一線財務管理之間的協調與平衡，才能真正意義上完成財務信息化管理模式的構建。■