國有企業醫院改制后績效管理的優化措施探究

楊金婷

績效管理是當前社會各行各業中應用最為廣泛的一種管理模式，應用于醫院的日常管理運營中可實現最大效益，但是受到各種外部環境及內部干擾的綜合影響，現階段我國改制后的企業醫院在績效管理方面仍存在一定的控制缺漏，如政策制度不完善、績效考核不嚴謹、工資結構不合理等，這在一定程度上使得改制醫院的績效管理一直無法取得院內部門、醫務工作者認可，對醫院的可持續發展造成了一定的影響。對此，筆者根據自身的工作實踐，結合改制后的企業醫院績效管理的相關現象，對于醫院績效管理問題及優化措施展開相關概述。

一、績效管理概述

績效，簡單來講就是單位、部門或者個人獲得的成績和取得的效益?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^一定的措施，使得單位、部門及個人的成績效益目標形成一致，并取得最大化成果，實現三方的最優解。如改制醫院的績效管理，在面臨外部醫療改革不斷深化的背景下，面對企業醫院全面改制的要求下，如何在市場中獲得生存，就要用績效管理來激發調動各部門、各科室醫務工作者的工作熱情和創新活力，使其能夠為改制后的企業醫院“造血”，為人民群眾進行更合理、更貼心、更有效的醫療服務，從而使醫院、部門和個人的相關目標都能得到實現。

二、我國企業醫院改制現狀

2021年，經過漫長的二十余年，企業醫院的主輔分離工作已基本結束，大多數企業醫院隨企建立，位置偏僻，無區位優勢；醫院人才流失嚴重，現有人員負擔重；企業對醫院發展不重視、投入少，設備老舊，財政支持不如公立醫院、教學科研不如附屬醫院，致使已經改制的企業醫院，運營情況不容樂觀。

針對全國公共衛生事業發展的分析可以看出，由于我國醫療領域的不斷改革推進，醫院整體形式從向外粗獷擴張轉變為向內精細質量，但以往的管理，尤其對于企業醫院來說，運行模式、財務管理模式、內部管理模式等與精細化、效益化管理存在著較大差異，受到外部環境的較大影響，就使得改制醫院不得不對內部管理方式進行根本性的轉變。在新的政策環境下，改制醫院如何通過可靠高效的途徑提高成本管理、效益管理成為了現階段發展的關注重點。

三、績效管理在改制醫院的作用

（一）績效管理是提高醫院核心競爭力的基本要求

近年來，隨著醫療改革的不斷深化，從取消藥品、衛生材料加價到按病種收費變革，無疑對我國醫院的運行管理提出了更高的要求，尤其對于改制或即將面臨改制的企業醫院來講，面對醫療政策環境的改變，面臨改制后經營管理的改變，迫使企業醫院深刻認識到如果繼續按照原有模式發展，將會被市場無情淘汰。醫藥、衛生材料方面的加價虧損，按病種收費的模式必然會倒逼醫院在合理診療的前提下，降低診療的損耗；要求改制醫院在市場競爭下，通過降低成本來取得生存。因此，改制醫院必須以績效管理來達到控制運營成本、提高核心竟爭力的要求，從而確保醫院健康有序發展。

（二）績效管理是實現醫院發展目標的必然選擇

改制醫院要在市場背景下取得長遠發展，必須結合外部環境因素、自身實際現狀、可利用的資源等，合理制定符合自身特色的、可實現的相關目標，這個目標必須是凝聚醫院合力，延伸到醫院各個科室、各個醫務工作者，而績效管理是確保醫院整體目標與科室目標、個人目標相統一的最優解；是讓醫院、科室及個人效益目標形成一致，取得最大化成果的最佳選擇；是讓醫院各個業務單元得到有效調動，全面激發醫務工作者激情，從而高效有序完成工作的最好動力。因此，必須用好績效管理這個關鍵一招，才能達成醫院的最終發展目標。

（三）績效管理是強化人力資源管理的重要舉措

醫院的發展需要資源的支撐，而人力資源是醫院管理中最核心的資源。如何用好管好醫院的人力資源，就必須將績效管理擺在首位，要從提升醫務工作者最基礎的獲得感入手，改制醫院應當根據自身發展現狀不斷優化人員薪酬體系，完善績效考評因素及環節，加強績效考核公開透明程度，實現按勞分配的管理模式，保障醫務人員的勞動價值。以實現醫務工作者的提升需求為牽引，細化建立科學的績效考評分配機制，使不同醫療科室的醫務工作者在符合業務能力發展要求的條件下，通過績效考評分配獲得合理流動，倒逼人員自覺提高專業水平和工作能力，從而提升醫院整體的醫療服務水平和運行效益。

四、改制醫院績效管理現階段存在的問題

（一）頂層設計不健全，重執行輕溝通

部分改制醫院在設計績效管理架構時，不清楚績效管理的組成部分，只是由醫院人力部門及財務部門粗略的設計應達成的績效目標及考核要求，缺乏行之有效的績效管理體系，以及與之配套銜接的與績效管理制度、績效考評指標、獎懲機制等支撐措施。在整體管控中沒有形成系統的績效計劃，沒有具體的績效實施與管理步驟，更沒有對應銜接的績效評估和績效反饋。有的醫院甚至沒有根據醫院的實際情況，具體明確績效管理部門，也未配備專職的績效管理人員，更沒有將績效管理的職責落實到各業務部門、醫療及醫技保障科室，導致績效管理工作形同虛設。以上種種就導致醫院領導層不能及時對績效執行狀況進行有效掌握，業務部門無法對各醫療科室績效進行有效評價和監督，只能根據財務部門的報表數據對于醫院運維情況進行粗略概括，拋棄了計劃與反饋之間的聯動關系，忽視了績效管理的全周期鏈絡，這些都是績效管理體系不健全造成的，極大地影響了醫院自身的績效管理。

（二）考核指標不完善，重收益輕考察

目前，多數醫院績效管理主要通過科室收入情況及設定績效目標的方式對業務單位醫務工作者的績效薪資進行分配。但從客觀來講，這種績效考核方式不夠完善、也不夠合理。比如就考核指標而言，很多企業醫院對患者滿意度、就診人數以及科室診療創新程度等考核指標的設立上都不夠健全，科室間人員流動等日常性情況都未曾在績效考核中進行合理化反映，導致績效指標不夠科學公正，未能夠根據實際情況反映不同崗位間的工種差別，導致“閑”“忙”績效一致。此外，很多改制醫院只是單純的注重科室收益，卻忽略了績效考核倒逼績效管理提升的重要性，在指標考核時，為保障優勢科室、照顧其他科室，人為對考核結果進行控制，從而導致績效考核的實際效益無法體現，更會導致有些醫務工作者利用績效管理漏洞，不僅不進行一線救治，也不納入考核范疇，仍享受一線醫療人員的績效薪資，嚴重影響績效管理的公平性，同時對醫院長遠發展也產生一定的負面影響。

（三）信息手段不到位，重形式輕內涵

隨著數據系統的應用不斷廣泛，各醫院也根據自身的信息化建設情況，不同程度的引入了符合自身規模的績效管理信息系統，在確保與醫保結算系統、門急診收費系統、住院管理系統等互聯互通的基礎上，直接提取后臺數據來判定當月績效指標情況，目前仍有部分醫院只是名義上建立了專業化的績效考核信息管理系統，實際管理信息系統仍舊缺乏對于績效管理指標的量化分析，績效管理部門只是利用信息系統應對相關的考核檢查，實際工作中依然需要依靠人工對于相關數據進行加工處理。目前，改制醫院的績效量化分值數據量較大，人為處理效率低下，且容易出現偏差，此外，部分科室在收費系統中顯示的收入與其他系統對比若產生偏差，更是需要手工核對差值，統計難度直線增加，對于提取數據的準確性、績效考核的嚴謹性提出了更為嚴峻的挑戰，使得績效管理缺乏必要性數據支撐。

（四）管理層績效管理意識不足，重專業輕管理

一直以來，過硬的醫療技術，精湛的問診水平，是醫院的立足之本，唯有重視相關從業人員的醫療服務水平，醫院才能最大限度的避免醫患矛盾，更好的為人民群眾的生命安全負責，在這種思路的引導下，我國國有企業醫院大量引進專業技術人才，缺乏對于管理人才的引進。大多數的醫院管理層領導者，都是專業的醫療專家，所謂“術業有專攻”，由于管理層的專業不對口，相關行政管理經驗不足，管理層將大量的精力用于醫療專業人才培養以及醫用專業設備的維護上，缺乏對于績效管理層面的相關意識，重視程度欠缺。舉例來看，目前，在大多數醫院管理者的眼中，認為績效管理就是員工的獎金福利分配，其實不然，獎金分配只是績效管理的一個基礎手段，并不能將其等同于績效管理，在這種偏差思想的錯誤領導下，醫院人力資源科將績效管理的對象僅僅局限于醫院的員工，對于部門以及科室之間的績效管理投入缺乏重視。導致我國國有醫院績效管理范圍狹窄，無法將績效管理融入醫院的企業文化之中，整個醫院無法形成從上而下的良好的績效管理氛圍。在此情況下，我國國有醫院績效管理制度不夠規范，人浮于事，管理過程形式化，表面化。醫護人員對于績效管理的重要性認識不足，員工不積極參與、不配合的情況比比皆是，不利于醫院長期戰略的落地和發展。

五、優化措施

（一）著眼體系建設，強化架構設計

改制醫療機構應根據單位實際情況，完善頂層設計，健全績效管理體系，要進一步明確醫院績效管理目標，將提升醫院的經濟效益和社會效益作為績效管理的總體目標，并將科室發展、人員成長納入其中全局考量，要把績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋的各個環節一體聯動，科學優化改制醫院的內部資源，確保各項環節的有效運轉，從而實現績效管理的長遠目標。要設置獨立的管理部門，配備專職管理人員，能夠做到科學有效的進行相關部門的績效管理，客觀開展績效監督分析、考核評價等工作，確保績效管理工作的有效進行。要結合成本效益的基本原則，細化全面績效管理工作，劃分不同層次，做好績效執行的全流程監督，要不斷關注績效管理的過程渠道，積極主動協助相關科室做好績效問題的分析和查找，進行專業化的指導幫帶，確保績效預期目標有效達成。此外，醫院整體要堅持以績效達成為管理導向，深化鏈路管控，落實流程責任，確?？冃Ч芾硪髮訉觽鲗鋵崳瑢崿F齊抓共管的工作格局，滿足現階段改制醫院的發展需求。

（二）著眼長效管理，強化績效考評

要切實完善績效考核指標，改制醫院應對醫院所有崗位進行認真研判分析，明確各崗位的職責，從而制定符合崗位設計的績效考核指標，要根據貢獻程度，科學客觀制定參評人員的績效權重系數，制定緊貼實際的考核辦法，因崗制宜，將醫院進行層次區分，以一線救治科室、醫技保障科室、公共衛生科室、行政管理科室等，針對不同的層次類別設置不同的考核要求，打破“一張表格”考到底的思維定式，也可以更加精細的區分不同人員的月度調動，同類科室不同工作的實際情況，進行針對性的指標定制，要達到指標清晰且便于執行，要以量化為指標設計目標，最大程度的減少人為影響。要進一步加強績效考核的評估反饋，在根據績效指標進行考核后，績效管理部門應該有針對性的對于落后科室進行分析，積極對接協調相關科室，查補漏洞，完善健全績效考核對于整體績效管理的反饋機制，必要時可進行科室間的全面座談，根據實際情況、工作重點等對考核指標、權重、考核方法等進行局部調整，做到醫院、科室和醫務人員績效考核認可，績效目標統一。

（三）著眼高效運轉，強化信息支撐

目前大多數醫院已采用了區塊量化的模式來進行績效考核，從而滿足日常全面綜合的管理需要，但這就要求，醫院需要有一定能力的信息化支撐來保障在繁雜的數據中提取精煉所需數據。因此，各改制醫院要結合自身發展實際，引進構建符合醫院建設需求的信息網絡，充分利用大數據技術和智能化手段，在醫院內部形成相應的績效管理系統，為績效考核、績效評估和反饋工作提供有效的信息化服務支撐。要充分借助LIS系統、HIS系統、醫保結算系統、財務管理系統等現有管理手段，形成一個互聯互通的大數據庫，確保院內所有經費收支數據、人員信息數據、庫存藥品衛生材料消耗數據等信息資源實時共享，并且能夠達到精準、高效的管理要求，以保障績效管理部門能夠及時處理和反饋各業務單位的績效數據，為績效管理提供可靠的數據資源，從而提升醫院整體績效管理水平和精細化管理要求。

（四）著眼人才培養，強化績效思想

首先，醫院的領導層應從自身出發，積極認識到績效管理對于醫院發展的重大意義，通過研究新醫改政策以及研讀與醫院績效管理的相關學習資料，從思想深處認識到績效管理的重大作用，努力提升自己的行政管理水平。其次，人才是保證我國國有醫院長久發展的新鮮血液，醫院管理層應注重對于醫院績效管理相關專業人才的引進，積極建設適合本醫院的績效管理人才隊伍，對于績效管理的人才招聘和培養，應通過管理理念、專業知識以及績效管理能力三方面來綜合考核與評價，并通過崗前實習、以老帶新、定期培訓的方式，促使專業人才可以盡快適應醫院的環境，積極創新醫院的績效管理模式，打造更先進，更適合本醫院的績效體系。其次，一套績效管理制度的順利實施，全體員工的參與和配合是不可或缺的，醫院應定期舉辦績效管理的學習交流會議，提升全體員工的績效管理意識，將績效管理融入醫院文化之中。

綜上所述，面對當前企業醫院改制后的經營現狀，應逐步強化對于醫院自身的績效管理，從而有效降低營運成本，借助績效考核中所配套的競爭機制和獎懲激勵機制，激發員工的工作熱情和干勁，穩步提升改制醫院的市場競爭力，推動改制醫院的健康有序發展。同時，改制醫院要及時建立健全績效管理體系，分層次、全流程推進績效管理，要全面落實單位責任，確?？冃Ч芾淼挠行蛘归_。此外，應借助現代化的信息技術，全面建立符合發展需要的績效管理系統，細化明確績效考核指標，確?？冃Ч芾淼馁|量和效率。