建筑類企業集團司庫體系構建的探討

龔孟希

（中鐵財務有限責任公司）

近年來，國際國內環境風云變化，市場競爭愈發激烈，使得企業利潤空間進一步縮窄，企業經營面臨諸多挑戰，在此背景下，資金管理在企業集團管理中的作用越來越顯著，高水平的資金管理不僅能夠防范因資金鏈斷裂給企業帶來的破產風險，更能夠通過資金的有效使用和運作降低成本，獲取金融收益，是提升企業競爭力的重要手段。在金融服務市場不斷發展完善的推動下，國內大型企業集團開始學習西方資金管理經驗，結合國內經營環境，探索實踐引入司庫體系，大幅提升了資金管理能力，取得了較好的效果。

隨著我國基礎設施建設行業蓬勃發展，建筑類企業集團規模快速擴張，周轉資金存量、經營活動資金需求均大幅提升，資金管理效果對企業財務數據的影響更加重大，但由于建筑類企業集團管理層級多，機構高度分散等原因，資金管理過程中普遍存在冗余浪費的情況。建筑類企業集團在資金集中管理、風險管控等方面不斷進行研究實踐，管理更加規范高效，但仍存在較大提升空間。目前，國內建筑類企業集團尚沒有系統性引入司庫概念進行資金管理的案例，在國資委提出中央企業司庫體系建設要求的背景下，本文總結國際、國內司庫管理的經驗，結合建筑類集團企業資金管理的特點，探索建筑類企業集團司庫建設模式，為同類企業司庫建設提供借鑒。

一、司庫的基本內涵

司庫，即管理財物的部門。英國企業司庫協會（Association of Corporate Treasurers）認為司庫的首要任務是滿足企業日常經營活動的資金需求，同時促進企業長期財務戰略和目標的實現，其職責覆蓋了公司理財、資本市場與融資、現金與流動性管理、風險管理、司庫運行與控制等五個方面。美國金融專家協會（The Association for Financial Professionals）認為，司庫是對風險、投資和資金的專業性管理活動，其主要職責包括司庫體系建設、現金與流動性管理、營運資金管理、資本市場投資與融資、司庫的運營和風險防控等五個方面。

實踐方面，西方國家的司庫管理發展經歷了企業借助銀行服務提高現金管理效率，資金歸集及融資，增加流動性及匯率等風險管理，全面負責企業金融資源配置及決策等四個階段。通用、殼牌、英國石油、西門子、三菱等大型跨國企業集團都設立了與財務部平行的管理部門，專責進行集團司庫管理，這些企業集團的司庫職能設定圍繞各自經營對象的資金結構、營運特點，分類有所不同，但總體可歸納為經營性資金活動管理、資金的籌措及運營管理、風險管理三個方面。

國內對于司庫的實踐起步較晚，我國資金管理經歷了由資金歸集到集團財務公司、再到財務公司司庫化的發展歷程，中石油、中石化、中化等大型國有企業集團從2000年左右開始集團資金集中方面的探索，隨著我國外匯管理政策逐漸放開、金融國際化發展和國內銀行金融服務能力的提升，中石油、中石化、中信等大型企業集團從制度、架構、系統等方面向著構建司庫體系進行了不同程度的研究和實踐，取得了令人矚目的成績，其中標志性事件是2009年中石油啟動大司庫管理體系的建設，并于2012年底正式投入實施。中石油將司庫體系劃分為流動性管理、理財及風險管理、決策支持三個層次，以集團總部資金部為司庫管理主體，集團總部及成員企業為運營主體，集團內財務公司為金融服務平臺，依托信息系統實現營運資金管理、結算、理財、風險管理、決策支持的職能。

綜上，企業司庫管理是基于企業集團的戰略視角，以特定的部門或組織為載體，運用網絡信息技術手段，在金融服務的支持下，圍繞集團戰略、經營目標、財務目標而對集團資金活動進行全面管理，對金融資源進行合理配置，對風險進行統一管控，進而保障經營活動資金需求，降低財務成本，提高金融收益，支持投資決策，提升集團整體價值的管理活動。

二、建筑類企業集團資金管理現狀

（一）資金管理特征

基礎設施建設業務具有施工周期長，施工模式多樣化，施工地點流動變化等特點，相應的，建筑類企業集團資金管理也存在一些專有的特征，一是由于建筑業一般屬于“一個項目一個公司多個賬戶”，因此下屬組織機構眾多，賬戶數量龐大，資金高度分散，集中管理難度較大；二是因各單位財務狀況、經營周期、投資策略等不同，集團內不同單位間存在資金余缺不均的情況；三是應收賬款、合同資產、存貨等占資產總額比例較大，“兩金”的質量和回收速度直接影響集團資產質量和周轉效率；四是向供應商支付勞務款、設備款等時大量使用票據結算，票據管理水平直接影響資金管理效果；五是建筑類企業積極參與“一帶一路”沿線國家基礎設施建設，海外資金數額大。

（二）資金管理存在的問題

近年來，在內部經營需求和外部金融環境變化的多重因素推動下，建筑類企業集團資金管理進入快速發展期。經過多年的摸索，基本形成了由總部財務部、財務公司、二級單位資金中心組成的資金管理架構。現有資金管理體系在一定時期內順應了建筑類企業集團的經營特點，但仍存在許多長期未能解決的問題，主要體現在如下幾個方面：

第一，資金集中度有待提高，集中方式有待理順。建筑類企業的業主主要為地方政府，談判能力較強，通常對項目款存放及使用設定了限制條件，導致部分資金“天然”無法歸集，資金集中度達到一定比例后繼續提升的阻力較大。部分集團存在財務公司集中與各級財務部集中并行、直接歸集和間接歸集并行的情形，集中層級多，推進難度大。

第二，資金風險管控存在盲區，系統搭建有待優化。部分集團與銀行簽訂銀企直聯協議，實現了直聯銀行資金支付在線審批，實時可查，但對于存放于非直聯銀行的資金無法及時掌握，且采取線下轉賬方式支付，脫離線上審批控制，資金監控、資金結算管理存在盲區。

第三，籌融資管理權限分散，資源協同有待加強。多數集團企業對下屬單位籌融資采用預算管理方式，由二級企業在融資預算范圍內自行融資，各自維護與金融機構關系。實際上，成員單位資信水平、經營狀況、資產構成存在非常大差異，單體議價能力較弱，分散的籌融資無法將集團信用資源整合形成合力。融資結構上，各單位財務狀況、經營周期、投資策略不同，存在時間性及系統性金融資源分配不均，導致集團合并層面呈現存貸雙高的態勢，造成財務資源浪費。

第四，應收賬款占用大量金融資源，管控顆粒度有待提高。企業集團對應收賬款通常采用預算管理方法，在考核壓力下，各單位傾向于通過發行ABS、ABN 等證券化產品快速壓減應收款規模，此類產品本質是通過支付一定成本將資金回收時間前移，并沒有真正提高回收比例，隨優質資產陸續入池，后續可用于發行的資產將逐步減少，對進一步降低應收賬款的作用有限。

第五，票據集中程度低，供應鏈金融業務管理欠缺。很多集團對票據和供應鏈業務的管理僅停留在預算管控和事后報備，成員企業在籌融資規模受控的情況下，可能通過票據等供應鏈金融產品滿足支付結算需求，無形增加了剛性負債，假如出現兌付困難，將倒逼集團增加融資或提供資金支持，影響集團資金計劃的執行。

第六，海外資金管控難度大，國際風險應對能力不足。建筑類企業海外項目以發展中國家居多，政治經濟環境不穩定，國別風險尤為突出，海外業務地點分散，機構分布廣，開戶數量大且涉及幣種多樣，匯率風險和利率風險都較大，資金可視化管理程度低，資金歸集和風險對沖難度大。

三、建筑類企業集團司庫體系建設模式探討

（一）根據建筑類企業集團構建司庫體系

司庫體系是系統性的管理架構，在借鑒國內外經驗的基礎上，建筑類企業集團司庫建設要充分結合主業特點，遵循資金預算、收支、流動性管理全流程，項目盡職調查、評估、執行、回報、分析評價全周期，資金融入、使用、回收、還款、盈余再使用閉環管理的原則。

目前大部分建筑類企業集團均已設立下屬財務公司，財務公司作為集團內金融機構，具有建設成為司庫主要運營平臺的天然優勢。根據總部財務部是否向財務公司授權司庫管理職能以及授權的職能范圍，可以將集團司庫管理組織架構分為分設、部分授權、全部授權三種模式。筆者認為，部分授權模式融合了集團管理優勢和財務公司金融牌照優勢，更加契合建筑類企業資金與業務緊密聯系的特點，能夠最大化促進司庫管理理念的執行落地。

根據建筑類企業集團的資金運作特點，其司庫體系需實現賬戶信息管理、資金集中及流動性管理、資金收支管理、金融資源管理、應收賬款管理、供應鏈管理、海外資金管理、風險防范等八個功能。賬戶信息管理，即統一銀行賬戶管理政策，實現賬戶信息實時可視及在線監控。資金集中及流動性管理，即理順資金集中關系，實現日常資金自動歸集，執行流動性監控，利用金融產品調節余缺，提高運轉效率。資金收支管理，即優化收支系統與業務審批系統對接，逐漸取代線下支付，提高資金支付可控性。金融資源管理，即總對總維護銀行合作關系，協同利用、合理配置內外部金融資源。應收賬款管理，即建立應收賬款管理平臺，實時掌握、督導全集團應收賬款信息及回收情況。供應鏈管理，即建立供應鏈金融管理平臺，提高財務公司票據業務占比，降低開票、貼現成本。海外資金管理，即在實現海外資金信息可視的基礎上，逐步擴大境外資金歸集規模，加強利率風險、外匯風險、國別風險等防范。風險防范，即全流程風險管控，包括但不限于流動性風險、市場風險、交易對手風險、操作風險、信息系統安全等。

（二）司庫建設主要實施步驟

第一，制定建設規劃。根據集團現狀科學確定組織架構，既滿足司庫管理需求，又兼顧改革過程中的穩定性。明確總部財務部、財務公司、二級單位資金中心關系，明確組織機構、職責、匯報路徑等。

第二，設計制度流程。設計配套管理制度和實施細則，創造全面、統一的司庫管理制度環境，明確制度層級和適用范圍。以業務需求為主線，梳理現有流程，綜合考慮不同業態特點，設計集團適用的統一業務流程。

第三，制定風險管控措施。制定風險偏好框架，明確各級風險管理責任，分析查找司庫體系各類風險點，制定預警機制及應對方案。

第四，完善信息系統建設。不僅在功能框架內部實現集成，還需要與外部信息系統集成，包括集團內不同層級資金管理系統向司庫管理系統整合、司庫管理系統與其他管理系統間數據傳遞、司庫管理系統與外部銀行系統對接等。

第五，建立人才隊伍。司庫人員既要具備主業財務管理經驗，還需要掌握豐富的金融專業知識，是多元化、綜合性、戰略型人才，企業需要在實踐中按照司庫體系的要求培養選拔人才，并建立一套與之相適應的考核評價標準，以利于司庫隊伍的長遠發展。

四、結論

司庫作為一項戰略職能，其目標是更高質量地支撐企業整體戰略的達成。建筑類企業集團除了借鑒成功案例，還必須充分圍繞主業資金收支特點，結合資金管理現狀，做好頂層設計，通過組織創新、制度創新、流程優化、信息系統集成，在保障資金管理穩步運營的前提下逐步對現有資金管理系統進行改造，構建匹配主業需求的資金管理體系。