金融租賃行業業財融合的實踐與思考

廖新義 李鳳明

（中車金融租賃有限公司）

一、引言

二、業財融合的內涵和意義

（一）業財融合概述

業財融合是企業基于共同價值目標，科學運用大數據、云計算、區塊鏈等現代化信息科技手段，將業務線與財務線相關業務流、資金流、信息流等數據源信息整合、共享、價值挖掘，從而對公司經營管理行為作出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證公司在風險可接受前提下的價值創造過程的最優實現。其具有三個顯著特征：一是以業務、財務雙向融合為途徑;二是以價值最優實現為主線，發揮財務的價值整合能力；三是以風險防控為基礎，為科學決策提供了依據。

（二）業財融合的意義

進入數字經濟時代，業財融合以大數據為橋梁，推動企業在復雜多變化市場環境中，貫徹新發展理念，應對風險挑戰，提升企業管理能力和經營效率，實現資源的有效配置。是企業實現有效風險控制，持續價值創造的重要途徑，是現代企業管理的發展趨勢。

1．提升管理效率。業財融合可滿足企業管理更精細、更多維度的信息需求，如行業發展態勢和區域分布等客戶維度信息、產品維度信息等，實現管理向精細化方向發展。

2．提升經營效率。業財融合可實現對企業價值鏈上各環節經營活動信息的采集、分析和挖掘，從內外兩個方向提升企業經營效率，實現企業價值提升。

3．提升決策效率。業財融合可將財務管理延伸到業務過程和各個層級，及時掌握經營過程中各項成本、收益、風險、市場等信息，實施有效評估和監控，提升決策信息質量。

三、金融租賃行業業財融合現狀

（一）金融租賃行業總體情況

金融租賃公司是經銀保監局批準，以融資租賃為主業的非銀行金融機構，依托租賃物為客戶提供融物、融資、融智服務是其經營的主要特色。截至2020年，行業共有68 家公司，行業資產規模3萬億元。

自1984年成立中國第一家金融租賃公司以來，行業在業財融合方面一直在探索，對管理會計的應用也日益普及。但由于行業規模不大，專業人才配備不足等原因，行業業財融合一直處于較初級階段，究其原因，主要有以下幾點：

3) CTV與常規油船外輸軟管連接。啟動CTV軟管收放滾筒，由艉部服務吊機協助，將外輸軟管放到輔助拖船上，拖船將軟管拖到常規油船中部，油船吊機將軟管吊至油船集管區，與接油管連接好。

1.行業業務具有客戶群體多、資產分布區域廣、涉及行業多等特點，而所提供金融產品期限長、個性化設計，混業經營特征明顯。因此，行業普遍以業務為導向，對業財融合需求和支持力度不足。

2.行業資產規模有限，從業人員不多，從事財務工作人員比例較低，所提供金融產品標準化程度低，信息化水平有限，開展業財融合資源配置和從業能力不足。

3.行業屬性決定管理理念更新和業務模式創新緩慢，業務和財務相互分離是常態，加上以業績為導向的薪酬激勵機制，使業務條線甚至相關公司高級管理層對業財融合有抵觸心態和信心不足。

（二）金融租賃行業業財融合現狀和不足分析

金融租賃行業業財融合的探索和實踐，主要體現在支持業務發展過程中推動降本節支和實現節稅創效等方面。

1．推進財稅研究，實現挖潛創效。充分利用好不同時期不同區域不同行業的產業政策和財稅政策差異，發掘出業務鏈上的增利機會來促進和引導行業發展。

2．推進稅務籌劃，實現節稅提效。交易結構安排往往對企業經營過程中稅收成本支出產生較大影響，企業可以在法律法規許可的范圍內，依托業務開展合理的事前籌劃和業務安排，達到延時納稅、降低稅賦等多重稅收目的，實現稅收收益。

3．推進預算管理，實現降本增效。全面預算管理是實現財務與業務融合的重要工具，是管理會計重要工具之一。但傳統預算管理，是自上而下的預算，是考核指標引領的預算，軟約束是其主要特征，也是其發揮作用有限的主要原因。

在上述方面取得積極成效的同時，也看到傳統業財融合效果主要集中體現在財稅的某一領域或某一環節，未能實現業務發展全過程的融合，在推動企業風險防范、實現創新發展等方面作用不明顯。比如財務分析手段還停留在傳統方法上。傳統財務分析更多通過對歷史數據的解析去反映企業過去經營成果和揭示其中存在的問題，面對復雜多變的市場環境，缺乏對經營管理進行精準的預測預警。其次，傳統財務分析重指標變化情況分析，而輕業務基礎的價值動因分析，未能深入揭示指標變化背后的業務動因，決策支撐作用不強。此外，開展業務價值分析中，往往需要業務部門積極配合并提供相應數據，這無疑會增加額外的工作量，甚至改變其日常工作習慣，導致其參與積極性不高。同時，經營分析會觸及業務發展過程中的內在問題，容易使業務、財務部門因意見不統一而產生矛盾，使其融入意愿進一步降低。

四、金融租賃行業業財融合的創新做法探索

為不斷豐富企業經營過程中業財融合模式和實踐探索，公司圍繞創造價值（Create)、控制風險(Control)、決策支持(Support)、解決問題(Solve)打造四位一體的財務管控體系,即“CCSS”財務工作理念，服務于經營的高質量發展。根據“CCSS”理念，公司在做好傳統業務融合措施基礎上，通過找準定位、主動作為，積極探索業務為主導的業財融合和財務為主導的業財融合的統一協調，推動公司業財融合在六方面的創新轉變，提升融合效果產生積極促進作用，也為行業業財融合進行了有益的探索。

（一）推進業務導向性全面預算管理

由目標引領型全面預算管理向業務導向性全面預算管理轉化，一改過去自上而下的編制方式，由業務條線主動匯報，真正實現自下而上的編制。通過事前吸收各部門參與目標制定過程，制定公司年度目標；事中實施目標分解，落實管理要求，定期跟蹤反饋費用執行情況，實行過程管控；事后開展費用管控綜合評價，提出改進和優化建議的閉環管理，在保證業務發展的同時，實現了降本增效的目標。2020年，公司差旅、辦公等7 項費用壓降比率達到60%以上，整體費用大幅低于全年控制目標。

（二）推進財務分析向經營分析轉變

在業財融合發展趨勢下，公司精細化的管理催生多維度、高質量的信息需要，習慣于財務視角下的傳統財務分析決策支撐作用明顯弱化。從業務出發，注重指標變動后的業務實質分析和解決問題的經營分析受到公司重視，推動向經營分析轉變，并取得積極效果。2019年，在公司項目投放進度明顯慢于經營計劃，影響全年經營目標實現情況下，提出各類措施建議數十項，調度項目投放，確保開業第一年主要經營目標的實現。2020年，根據公司存量項目不需支付額外成本就能取得收益的特點，提出新增項目收益的管理指標引導新增項目投放；開展疫情期間項目風險監測和分析等方面，圍繞經營發展提出業務發展、風險防控等方面建議措施數十項，實現經營發展雙T3 奮斗目標。

（三）推進財務定位向業務合作伙伴轉變

業財融合過程中，不但當好業務發展的“體檢醫生”，查找業務發展過程中的問題和不足，提升業務發展質量；更需要積極參與業務前端的交易架構設計，實現交易結構優化，做推動公司業務發展的合作伙伴。

通過聚集主責主業，發揮金融助力集團產業發展功能，以售后回租業務模式，幫助集團內部企業降“兩金”，減少資金占用。如某公交項目。A公司為集團內企業，一直存在應收賬款壓降難，占用資金大的問題，為緩解A 公司“兩金”壓降中應收賬款的降解壓力，減少其催收成本，降低應收賬款逾期風險。A 公司與金融租賃公司洽談租賃合作意向，擬通過售后回租的方式，以260 臺純電動城市客車為租賃物，幫助B 市公交公司取得融資租賃款項12 588.8 萬元，B 市公交公司與金融租賃公司簽訂融資租賃合同，約定資金用途為支付B 市公交公司購買A 公司純電動城市客車購車款。A 公司一次性回收應收賬款12 588.8 萬元，降解存量應收賬款占比達到4.63%。

（四）推進業務模式創新發展

同質的業務發展模式在日趨激烈的行業競爭環境下難以取得競爭優勢，尤其是對優質客戶資源的開發。因此，以市場需求為導向，圍繞客戶需求推動業務發展模式創新，提供個性化的產品和服務，實現差異化發展是贏得市場的關鍵。2020年，公司在市場普遍以融資租賃模式為主要業務形態的市場環境下，積極推進經營性租賃業務模式的研究和探索，從租金定價、折舊政策制定、租后資產管理、項目收益評價等多方面參與到項目實施過程，實現客戶需求和公司收益雙平衡，成功落地首單以油改電設備為租賃物的經營租賃項目，資產規模過億元。

（五）多維度開展項目評審

參與業務前端的項目評審，是落實“CCSS”理念中控制風險，積極融入業務的具體體現。在項目評審中，財務積極擔當、作為，以問題為導向，通過客戶所在行業、區域、市場地位、競爭能力等發展變化情況分析，多維度評估項目可能存在的風險，形成三位一體的評審方式，把好項目投放決策關，夯實資產質量。

（六）推進租后動態管理

租后管理是實現客戶及時回款的重要保障。業財融合就是要做到業務開展的全過程融合，通過業務執行過程的監督、分析，有效管控業務風險。一是利用業財一體化系統，定期跟蹤項目回款變化情況，對回款異常項目及時向業務管理部門發出預警，組織清收及采取風險補救措施，降低業務風險;二是開展客戶信用風險管理，根據市場環境變化開展客戶信用風險狀況變化的預判和分析，提示業務部門提前做好應對措施。

（七）推進內部資金轉移定價

探索內部資金轉移定價（FTP）體系，根據公司發展戰略和經營目標，綜合運營成本、業務期限、投向、種類、公司政策等因素，對不同的業務給定不同的內部資金轉移價格，引導業務定價，促使項目投向符合自身發展戰略的方向。公司根據自身業務特點，探索建立符合公司管理要求的FTP 定價模式，采取“指定利率法”確定各條線FTP，即“FTP=FTP基準價格+FTP 調整價格”。

以2019年7月1日至2020年7月31日投放項目為樣本分析，項目期限1 至10年不等，行業涉及集團相關產業、軌道交通、裝備制造、城市基礎設施建設等，業務類型包括直接租賃和售后回租。運用FTP 和傳統利潤核算體系兩種方法計算3個業務部門2019年下半年業務利差情況并進行對比，在只考慮存量資金成本情況下，傳統利潤核算體系下，業務一部創利0.20 億元、業務二部0.27億元、業務三部0.24 億元,業務一部績效落后。在基于FTP 角度分析，業務一部平均利差1.57%，業務二部1.49%，業務三部0.80%，業務一部績效最為優異。究其原因，業務一部業務主要投向集團相關產業及軌道交通行業等公司戰略支持行業，占比59.45%，遠高于其他部門。其項目資源優質、風險小、收益低于其他行業水平。傳統利潤核算方式不能準確評價各部門在落實公司發展戰略的積極貢獻，運用FTP 更有利于引導項目投向，促進企業發展戰略目標實現。

五、提升業財融合的建議

隨著業財融合方式在企業管理中的創新和發展，對提升企業管理水平，促進效率和效益提升，實現企業高質量發展發揮著越來越重要的作用。市場的多變性和不穩定性，需要不斷提升業財融合的軟硬實力，夯實融合基礎，在總結好經驗和做法的同時，持續拓寬融合的廣度和深度，發揮出更大的融合成效。

（一）加強自身能力建設，當好業務合作伙伴

業財融合過程中，財務人員要想成為未來企業管理中的價值整合者、推進者，成為服務業務發展的合作伙伴，需要做好以下三個方面的提升：一是持續提升思想認識。業財融合首要的是思維方式的融合。財務人員在多年的工作習慣下，已形成嚴謹的、結構化甚至有些僵化的思維模式，需要培養用戶思維和跨界思維，積極促進與業務思維的融合;二是持續提升專業能力。財務人員需要有較強的業務洞察力，具有全局的視角，對企業的戰略發展有系統性的思考和提供決策支持，用專業的財務知識做好行業競爭情況分析，對經營決策提供專業判斷；三是持續提升溝通協調能力。財務人員參與業務前端需要有較強的溝通能力，用業務部門聽得懂的語言傳遞信息，幫助業務部門解決問題。

（二）加強信息化支撐能力建設

業財融合需要構建強大的信息系統作支撐。一是需要構建統一的數據倉庫，按統一規則收集經營過程中各項定性與定量、財務與非財務、內部與外部等各類信息，為企業經營決策、風險控制等提供數據支撐;二是用信息技術實現對成熟、定型業務進行固化，實現財務與業務數據集成，實現共享和融合，進一步解放財務人員，讓其有更多的精力和時間參與到經營決策中，提升業財融合效果。

（三）加強企業管理文化和制度建設

業財融合的推進，需要各方面積極發揮作用才能取得積極效果。一是管理層的大力支持。管理層是業財融合能否成功實施的關鍵，只有管理層對業財融合的重要性和必要性有深刻的認識，才能為推進業財融合提供大力支持。二是合理的績效制度。業財融合在實施中往往存在部門利益與公司整體利益的沖突，影響融合的積極性，需要有相關制度作保障。制定合理的績效制度有利于激勵財務人員和非財務人員參與業財融合的積極性，促進業財融合發展。三是培育融合的企業文化和容錯機制。融合文化能夠有效推動業務融合，減少來自各方面特別是業務條線的阻力；有效的容錯機制有利于發揮財務條線在業財融合中的主動性，提升融合的效率。