論企業指標管理模式的先天缺陷及解決方法

劉紅宇

（四川建安工業有限責任公司，四川 雅安 625100）

0 引言

企業管理的核心是通過制定管理規則，引導員工完成企業需要的全部動作，包含決策動作、管理動作、操作動作3 類基本動作。員工動作達到企業要求，企業就能夠得到期望的管理結果。目前，幾乎所有企業都采用結果導向管理理念，將結果數據化、指標化，企業各級員工全部以完成指標為工作目標，就是典型的指標管理模式。

指標管理模式在初期的確起到了一定的作用，然而在改革開放40 多年的企業管理實踐中，指標管理模式逐漸暴露出管理目標與客戶需求不一致、管理錯位、指標沖突、管理滯后等先天缺陷，企業因此難以做出滿足客戶需求的決策動作、管理動作、操作動作，導致企業出現管理反應速度慢、解決問題效率低下、運行成本高及客戶滿意度低等管理問題，制約了企業長足發展。文章對此展開探討，并提出相關建議。

1 指標管理模式先天缺陷產生的原因

第一，指標管理模式把完成結果指標視為滿足顧客需求的標準，結果指標中卻包含容忍管理缺陷、實物缺陷，而顧客的需求永遠都是零缺陷，所以結果指標實際上并不能滿足顧客真正的需求，工作目標和顧客需求不一致，導致企業管理的目標偏離。

第二，指標管理模式將結果作為主要管理對象，以結果數據評價管理效果，而影響結果數據的因素很多，承擔指標的管理部門并不能夠完全控制，指標管理模式存在管理邏輯問題，必然會導致管理錯位。

第三，指標管理模式把結果分為S、Q、D、C、P、M、E等不同的板塊，不同板塊分別設置不同的管理部門。由于各部門承擔著不同的管理指標，為完成自己部門的管理指標，一些部門按制度對其他部門實施管理。鑒于不同的管理指標之間會有聯系或沖突，各部門間必然會彼此約束和博弈，浪費企業的有效資源，形成指標沖突。

第四，指標管理模式把員工劃分為多個層級，對各層級指標負責，賦予各個層級績效考核權。上級可以決定下級的績效，管理部門可以決定其他部門的績效，這樣的績效考核是對最終管理結果的評價，需要得到結果數據后才能啟動管理，但部分企業沒有做到對形成結果的過程和動作進行及時的約束和糾正，導致管理滯后。

指標管理模式的4 種缺陷是指標管理理念決定的，是先天性的，所有采用指標管理模式的企業都會存在這樣的先天缺陷。指標管理模式的先天缺陷會對企業經營管理產生嚴重影響，將降低企業的反應速度，引起客戶抱怨；管理問題得不到根本解決，會增加企業內耗，降低效益；滯后的管理也極易引發成本提高和風險增大。

2 指標管理模式先天缺陷在企業管理中的具體表現

2.1 目標偏離

企業的管理指標一般以年度為周期進行設計，每個管理指標都會涉及財務預算，在管理指標確定后，年度預算基本不會改變，將成為企業員工的工作導向。顧客需求隨著市場的變化而不斷變化，固定的管理目標難以滿足不斷變化的市場需求，常常出現工作要求跟不上顧客需求的情況。這種情況在實行指標管理模式的企業中會經常發生，企業往往通過調整指標來適應市場的變化，每次指標調整都會引起預算變化，而一般企業對預算調整的控制都會非常嚴格，在短時間內難以完成，此時的管理指標無法滿足顧客需求，而企業的運行又以指標為工作導向，各級管理者難以作出快速反應來適應這種變化。

在實行指標管理模式的企業中，每個管理指標都要涉及利益的分配，否則管理指標就失去了存在的意義。企業管理指標制定的依據往往是該企業的歷史業績，考慮到實現的可能性，企業經營者往往不會制定高水平的管理指標，而會制定水平相對較低的管理指標，以便自己更容易實現。這樣的管理指標包含、容忍了大量的缺陷，如顧客滿意度、零公里PPM、一次交付合格率、千臺故障數、準時交付率等管理指標，而顧客的需求永遠都是零缺陷，因此企業管理指標不是顧客意志的真實體現，無法滿足顧客需求，顧客抱怨由此產生，管理目標偏離顧客需求，顧客滿意度自然下降。

2.2 管理錯位

指標管理的邏輯是通過結果表現反推管理控制情況：管理控制有效，結果就理想；管理控制無效，結果就不理想。企業管理實踐中，結果往往是企業各種管理指標的完成情況，管理指標的完成情況就代表著管理者的工作業績，因此大部分管理者都強調“不管過程，只要結果”。實際上，管理控制與結果之間并不存在必然的邏輯關系。常常會有這樣的情況發生：各個團隊努力程度、管理水平相差無幾，但在不同時期、不同環境下結果輸出大相徑庭。其原因在于影響結果的因素有很多，外部因素有經濟環境、政策導向、法規調整及市場變化規律等，內部因素有其他部門的支持和配合力度、原材料的質量、人員的思想情緒波動以及上級的干預程度等。團隊管理者只能控制自身權限范圍內的資源，以上這些因素都會從正反兩方面影響結果，承擔指標的團隊卻無法完全控制，而能夠掌握影響因素的其他團隊往往并不是指標承擔團隊，如果支持別人要影響自己的指標，多數情況下他們會選擇不支持，其他團隊只會在自己承擔的指標受控的范圍內適當支持，不會突破自己承擔的指標而全力以赴。管理邏輯問題引發企業各級管理錯位，各個部門為完成指標，采用各種違背顧客需求的管理措施，無法從根本上解決問題，對企業的發展形成了嚴重的制約。

2.3 指標沖突

企業在制定各個指標時無法實現所有指標相匹配，部分指標之間還會相互制約，經營過程中肯定會出現指標之間的沖突和博弈。這樣的沖突和博弈主要有兩種表現形式：上下級之間與平級之間的沖突和博弈。在確定第二年或下階段指標和預算時，上下級之間的沖突和博弈尤為突出。各企業與上級都要為指標數據展開幾輪博弈，典型的例子就是一上預算、二上預算、三上預算，每次預算的調整都是利益的調整，但調整的出發點往往不是客戶需求，而是為了完成指標，這是集團各企業爭取利益最大化的結果。隨著年度指標和預算確定，企業內部分解各個指標時，各級管理團隊為二級、三級指標和預算繼續博弈，爭取自身的利益。這一過程中還會出現“牛鞭效應”，每個管理環節的上級為了自己的安全，往往會在自己承擔的指標上加碼傳遞下去，出現層層加碼的現象，最后基層團隊確定的指標數據往往遠超集團目標，很容易脫離企業和市場的實際情況。這種管理行為并不是顧客需求的體現，也無法提升企業的管理水平，只會增加內耗，浪費企業的有效資源，降低企業的經營效益。

2.4 管理滯后

指標管理模式中較常用的是績效管理方式，一般包括平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）、關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）、目標與關鍵成果法（Objectives and Key Result，OKR）及360度績效考核等，其主要依據的是結果，也就是企業的管理指標，而大量管理指標的完成結果必須等到一定的時間積累才會顯現出來，短則按日、周計算，長則按季度、年度計算，等結果數據出來后再啟動管理流程已經導致不良的后果，企業已經付出代價。在海因里希法則中的1 000 ∶300 ∶29 ∶1 模型里，1 000 次動作缺陷最早發生，其次是300 次隱患，第三位是29次輕微事故，最后才是1 次嚴重事故。指標管理模式一般只能對輕微事故和嚴重事故設置績效指標，無法對動作缺陷和隱患設置績效指標，因此績效管理的對象是29 次輕微事故和1 次嚴重事故。29 次輕微事故和1 次嚴重事故的發生時間滯后于300 次隱患發生的時間，距1 000 次動作缺陷發生的時間就更遠。企業在事故發生后啟動的管理遠滯后于導致事故的動作缺陷發生的時間，明顯存在管理滯后問題。因此，企業通過績效管理和考核無法對前端的行為動作進行實時管理，管理效果并不理想，難以有效規避企業風險，提升管理水平困難重重。

筆者通過以上4 個方面的分析，可以看出指標管理模式的先天缺陷對企業管理有很大的影響，這樣的影響具有深入性和廣泛性，無時無刻不在發揮作用。對此，企業需要從管理理念、管理模式上進行創新，突破指標管理的思維禁錮，依托全新的管理理念，創建全新的管理模式，如此才能從根本上解決企業管理面臨的困境。

3 AS 管理模式概述

文章借鑒一種新的管理模式——AS 管理模式。AS管理理念源于企業最基層的管理實踐，其經過不斷總結、提煉發展，從員工到班組，從班組到部門，再從部門到整個企業，逐漸拓展應用范圍，最終形成一套AS管理理論和AS 數據管理系統。運用AS 理論建立AS數據管理系統對企業進行管理，就是AS 管理模式。其中，A 即Action（動作），S 即Stick up for（維護）。AS管理是為企業運行最基本的活動——決策、管理和操作而做出的管理設計與維護行為。AS 管理模式不對結果進行管理，沒有設置管理指標，管理核心內容是動作管理維護，通過對3 類基本動作進行實時管理，消除缺陷動作，持續維護正確的動作，從而實現企業管理及時、高效，持續保證決策活動、管理活動和操作活動都滿足內部、外部客戶需求。企業滿足客戶的所有需求，客戶就能最大程度回饋企業。

4 AS 管理模式有效規避4 種先天缺陷的方法

4.1 規避目標偏離缺陷

AS 管理模式以滿足客戶需求為管理目標，通過不斷跟隨、滿足客戶的需求，實現客戶對企業的最大回饋。在AS 管理模式下，客戶不限于終端客戶，還包含所有的內部客戶，從原材料采購開始，直至產品交付給客戶，所有環節的產品接收者都是內部客戶。在企業內，無論職位高低，任何人都具有雙重身份——服務者和內部客戶，身份轉換由聯系雙方的管理內容決定。上級代表客戶意志安排工作時，上級就是內部客戶；下級代表客戶意志提出管理建議時，下級就是內部客戶。B部門在接受A 部門的產品或服務時，B 部門就是內部客戶；B 部門向C 部門交付產品或服務時，C 部門就是內部客戶。代表客戶的一方具有充分的話語權，話語權根據不同的工作內容不斷轉變，沒有人擁有絕對的話語權。AS 管理模式下，產品或服務的提供者要滿足內部和終端客戶的需求，滿足了客戶的需求，就能證明自己工作的價值。這樣的相互關系縱向貫穿企業生產經營全部環節，橫向覆蓋所有崗位。所有管理資源能夠在第一時間對客戶的需求作出反應，客戶的需求在企業內部任何部門、任何崗位、任何時候都能得到充分的重視和滿足。企業管理目標不再是完成管理指標，而是實現員工行為動作零缺陷，最終獲得交付零缺陷，使客戶滿意。“客戶就是上帝”在AS 管理模式中不是一句口號和愿望，而是每個員工行為動作的標準，這并不是員工迫于考核壓力作出的選擇，而是員工根據自己利益需求作出的自主選擇。這使企業管理目標和客戶需求高度一致，不會形成目標偏離的缺陷。

4.2 規避管理錯位缺陷

AS 管理模式通過對員工行為動作進行管理維護，從而得到需要的結果，其不同于指標管理模式對結果進行管理，依據結果反推管理的有效性。AS 管理的邏輯是：企業要想獲得理想交付結果，就要保證具備形成理想交付結果的條件，這個條件就是完美無缺的生產過程，生產過程又由每一個行為動作組成，因此通過維護正確的行為動作就能形成完美無缺的生產過程，一個完美無缺的生產過程才能得到零缺陷的交付結果，這一管理邏輯清晰明確。依據這種管理邏輯，AS管理模式的對象就是員工的行為動作，企業的管理任務就是保證每個員工完成設計好的標準動作，通過每個員工的標準動作實現理想的交付結果。在AS 管理模式下，企業不對管理結果進行管理，員工不需要對結果負責，只需要對自己的動作行為負責，從管理設計上將動作和結果明確隔斷。其從管理邏輯上明確了管理對象和管理結果之間的關系，即管理設計的對象不再是結果，而是員工的行為動作，不存在以結果反推管理的邏輯錯誤。AS 管理模式獨特的管理邏輯不會形成管理錯位缺陷。

4.3 規避指標沖突缺陷

AS 管理模式沒有設計管理指標，沒有管理指標之間的約束和沖突，各個部門不需要為管理指標博弈，所有管理資源都是為了得到正確的行為動作，所有管理目標都是滿足客戶的需求。AS 管理模式的管理對象是動作行為，不再分別設置S、Q、D、C、P、M、E各板塊的管理部門，從決策層、管理層到基層的執行者均以動作行為為管理對象，形成唯一的管理線條，企業管理簡單、高效，管理部門得到高度精簡，避免多頭、交叉管理。各個部門、管理者之間沒有管理指標的沖突，在制定經營目標時，不用擔心指標對自己的利益影響，不再有相互間的指標博弈，可以充分考慮如何滿足客戶需求。在客戶需求發生變化時，企業各部門能夠緊密協作、快速反應，在第一時間響應客戶。這樣部門間不再有內耗，管理目標高度一致，所有管理資源都圍繞消除缺陷動作而努力，共同保證決策、管理、操作三級動作行為符合標準。標準的個人行為動作能保證管理和生產過程穩定，企業交付結果就能持續滿足客戶的需求，不斷提高客戶滿意度，不會形成指標沖突缺陷，使企業資源的效用得到最大程度的發揮。

4.4 規避管理滯后缺陷

AS 管理模式不作任何績效管理設計，沒有賦予管理者對結果的考核權。企業通過運用AS 數據管理系統，實現對員工行為動作實時管理的目標。AS 數據管理系統包含缺陷數據系統、商值數據系統和糾偏數據系統3 個子系統，實時顯示員工所有動作維護的數據。所有違背客戶需求的動作缺陷不會等到結果出來以后才追究責任，其通過實時的動作維護數據的錄入，讓員工立即承擔責任。動作維護數據一旦錄入AS數據管理系統，數據系統將自動計算出員工的商值，員工當期的行為動作決定了自己商值高低，員工商值高低決定了員工的收入變化、崗位變化、職務變化。AS數據管理系統將完全取代指標管理模式中的績效管理，二者本質區別在于各種績效管理數據來源于結果，AS 數據管理系統的數據來源于員工的實時行為動作。AS 管理模式不用等到結果顯現才啟動管理，管理對象是員工的實時行為動作，管理行為和員工行為基本上同步進行，不會形成管理滯后缺陷。

5 結語

指標管理模式的缺陷是先天的、固有的，所有采用指標管理模式的企業都會存在相同的問題。只要指標管理模式不改變，任何形式的管理優化和改進都無法完全消除和克服指標管理模式的先天缺陷。AS 管理模式以全方位滿足客戶需求為管理原動力，所有決策行為、管理行為、員工行為是以客戶滿意為唯一標準，實現客戶、企業、員工三位一體的共同利益。由此可見，AS 管理模式自設計時就完全規避了指標管理模式的先天缺陷，保證企業能夠不斷消除動作缺陷，持續滿足客戶的新需求，為客戶創造更高價值，使企業具有強大的競爭力，能夠緊隨客戶共同發展，與客戶形成牢固的利益共同體關系，為企業提供一種簡單、高效的管理模式。